手术室服务质量管理流程重组与体会

刘 晋，鲁 迪

手术室服务质量管理流程重组与体会

刘 晋，鲁 迪

手术室；流程重组；服务质量

业务流程重组(business process reengineering，BPR)，也称业务流程再造，是指从顾客需求出发，以流程为改造对象，对流程进行根本性的思考和分析，通过对流程构成要素的重新组合，产生出更有价值的结果，以此实行流程彻底的重新设计，从而获得绩效的巨大改善[1]。业务流程再造在西方被公认为是第二次工业革命以来一场新的企业管理革命[2]。服务质量作为衡量指标之一，已经成为医疗卫生行业核心竞争力的重要因素。手术室作为医院外科系统的特殊护理单元，通过重组手术室工作流程，进行全方位和全过程性管理，将护理服务贯穿到工作的每一个环节。笔者运用业务流程重组模式，对手术室服务质量的管理进行探讨。

1 流程重组

1.1 分析服务对象需求 手术室的服务对象分为三类人员,分别为患者、手术医师和本科室工作人员，通过文献检索和专家咨询，针对不同服务对象，分别设计服务指标调查问卷，得到评价手术室服务质量的重要指标。(1)对患者及其家属发放调查问卷50份，回收48份，其中手术室环境舒适、麻醉手术安全、医护人员态度认真、耐心细致地解释患者的所有问题是评价手术室服务质量的重要指标；(2)对手术医师发放调查问卷30份，回收30份，其中手术室护士技术过硬、手术所需的物品准备齐全、器械仪器性能良好、洁净度达标、感染控制严格、公共设施完善是评价手术室服务质量的重要指标；(3)对本科室工作人员发放调查问卷25份，回收25份，其中职业防护措施保障到位、工作流程优化简便、科室管理人性化是评价手术室服务质量的指标。以上为影响手术室服务质量的因素。

1.2 评估现有的工作流程 手术室现有工作流程分为技术操作流程和管理工作流程，技术操作流程包括各项手术配合相关的技术操作，如冠状动脉搭桥术配合流程、髋关节置换术配合流程、颅内动脉瘤夹闭术配合流程等；管理工作流程包括各项护理班次履行职责的流程，如洗手护士工作流程、巡回护士工作流程、接送患者工作流程等。笔者认为技术流程以业务为核心，强调对外科手术顺利开展提供技术保障，管理流程以制度为核心，强调为手术室业务技术安全提供保障。现有流程侧重于避免因护士责任心不强、经验不足或违规操作，导致执行不利和工作失误，但是没有考虑到服务质量方面的要素，没有将优质护理服务贯穿到整个护理活动中，需要进行重组。

1.3 改进措施

1.3.1 设计服务措施，实现手术室服务的高质量 在业务流程中,例如: 在供应组护士工作流程中，通过调整器械包内器械数量和种类，改变了以往一个器械包只能做一类专科手术的局面，有效提高手术器械的使用率，降低器械的空消率。在管理流程中,例如:在术前访视流程中，利用自制的图文材料进行宣教,使用规范用语加强沟通，准确回答患者提出的问题，有效做到了护理人员以良好的职业形象人文关怀手术患者。在输液(或输血)流程中，完善套管针穿刺前宣教内容，有效缓解患者术前紧张情绪。

1.3.2 增加质控环节，实现手术室服务的高标准 如在巡回护士工作流程中，增加术间检查环节，要求术前监控洁净度、温湿度、设备性能和物品供应，若有问题提前解决；在洗手护士工作流程中，增加术后评价环节，及时更换术中不好使用的器械，确保手术室服务质量的可靠性，有效提高手术医师的满意度。在感染控制流程中，通过细化三区环境清洁消毒和废弃物处理环节，配备足够量的铅板和铅衣、护目镜、检查手套等职业防护用具，得到手术室各级工作人员的好评，同时提高预防医院感染的意识和能力，降低无菌手术的感染率。

1.3.3 运用绩效考核体系，加强重组流程的执行力 细化手术室人力资源绩效体系中服务质量三级指标的内容，量化重组流程中的优质护理服务举措，增加服务能力与效率指标，体现出每名护理人员服务质量的个性化和真诚因素。并将绩效考评结果与奖金、培训、专业发展紧密结合，通过认真按照重组的工作流程规范所有护理工作，提高手术室护理服务质量。

2 体 会

手术室工作流程重组自2014年1月实施以来，有效提高患者和手术医师的满意度，患者满意度由90.41%提升到96.33%，手术医师满意度由85.67%提升到95.28%。提高了手术台的使用率，特别是高峰期手术保障能力，日常规手术最高例数由31例提升到40例。同时，提高了护理人员能力素质，增加凝聚力，有助于团队文化形成和科室内涵建设。主要体会如下。

2.1 确保流程重组后主动运行 在实施流程重组中注重与服务标准的结合，力求每项操作技术、每个班次、每个时间段都有量身定做的服务定式，确保人员能够执行，便于执行，同时强调通过标准化的流程来指导和约束手术室护理服务质量，改变以往的被动运行模式，真正实现了整体工作有机制的按照流程主动运行。

2.2 确保流程重组指标的科学性和合理性 有研究显示,工作人员与服务对象在评价医疗卫生服务质量,确认重要的服务行为等方面的观点存在差异[3]。因此在需求分析、设计服务措施工作中，应做到角色互换，通过发放调查问卷的方式收集意见和征求建议，做到以人为本，充分发挥工作人员的积极性，组建多岗位合作的团队，仔细评估、认真讨论和反复论证，力求手术室服务质量管理的科学性和合理性。

2.3 确保流程重组所需外部保障条件 手术室工作流程重组通过加强工作人员的服务规范，体现了主观服务质量要求。同时，管理者还要考虑到客观服务质量要求，应该完善服务设施设备，确保服务软件和硬件都能够在较好的水平上。如术间播放背景音乐，有效缓解患者术前紧张和焦虑情绪，同时也缓解了手术医师、麻醉师和护士高强度、高负荷工作带来的压力。休息室配备功能沙发、咖啡机和小食品，为连台手术医师提供良好的休息环境。家属等候区宣教展板放置位置合适，便于阅读，让患者家属知道手术相关的注意事项和护理常识，完善围术期宣教。

2.4 确保流程重组持续改进 流程的再造或改进坚持以顾客为中心和以质量为核心的指导思想，遵循规范-创新-再规范-再创新的管理思路，用扬弃的观点，不断审核各项护理流程[4]。由于设计不完善、需求变化、技术滞后等原因，会逐渐出现服务效率不高的流程，需要应用PDCA循环模式不断重组优化手术室工作流程才能解决问题，以有效促进手术室护理服务质量的持续改进。

[1] 符林秋,许晨耕. 手术室工作流程重组新进展[J].中华护理杂志,2007,42(12):1133-1134.

[2] 王丽姿,刘子先. 基于BPR理论的医院工作流程再造[J].中华医院管理杂志,2006,22(3):204-206.

[3] 牛树平,李 严. 病人在手术室期间的需求[J].中华护理杂志,2007,42(8):750-752.

[4] 张广清. 流程再造在护理管理中的应用[J].现代临床护理,2002,1(3):37-39.

(2015-06-20收稿 2015-09-10修回)

(责任编辑 尤伟杰)

刘 晋，本科学历，主管护师，E-mail:liujinwwy@163.com

100037，武警北京总队第二医院麻醉科

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