我国企业全面预算工作中的问题及对策分析

2015-03-19广东省长大公路工程有限公司孙鹏搏

财经界(学术版) 2015年10期

广东省长大公路工程有限公司孙鹏搏

全面预算管理是以实现企业目标利润为目的，在对销售情况进行预测的情况下，根据“以销定产”的原则确定生产预算及各项费用等预算，最后将各预算信息汇总为资产负债预算表，现金流量预算表以及利润预算表。该管理方法起源于二十世纪之初，已被广泛运用于各类企业，但由于其在我国推行的时间并不长，导致我国企业现阶段的全面预算管理工作仍存在各种问题，并极大地影响了全面预算工作的成效。

一、我国企业全面预算工作中存在的问题分析

(一)对全面预算的认识不到位

目前，部分企业存在对全面预算工作认识不到位的情况，企业的决策层对全面预算工作存在误解，认为编制全面预算只是开展财务预算的前期准备工作，即只是财务部门的工作范畴，其他部门只起次要的辅助作用，在现实中往往表现为由财务部独立完成预算编制、调整，决策层及基层干部成员的参与度较低。这导致预算的编制不成体系，全面预算无法承载其应有的管理职能，最终由于其耗费的时间、物力大，对企业价值创造的帮助小而被放弃执行。

此外，还有部分企业高层虽然认识到全面预算工作的开展离不开全员参与，但并未认识到与预算相关的工作具有一定的复杂性，预算工作人员需要具备一定的工作技巧，因此，未对相应的员工进行适当的培训和指导，使得员工对预算指标、预算编制方法的理解存在较大偏差，部分员工的沟通、协调、理解能力有限，导致预算的基础性数据不够完整、准确，与其他人员之间缺乏信息交流及整合，最终引发全面预算的整体失效。

(二)全面预算的目标与公司战略相脱节

企业战略是企业的长期奋斗目标，居于企业管理中的核心地位，并为企业指明了发展方向，全面预算是达成企业战略目标的重要管理工具，全面预算的编制、调整及执行应为企业的战略服务。但很多企业或者没有明确的战略目标、或者在制定预算时，完全撇开公司战略，形成重视短期效果而忽视长期发展，重视成本控制轻视价值创造等弊端，最终导致预算目标与企业发展战略背道而驰，陷入了“预算执行越成功，公司经营越失败”的歧途。

(三)与全面预算相关的组织机构设置不健全

全面预算工作是一项系统化的工作，涉及到预算的编制、调整、考核，为使预算工作进展得更为顺利，西方发达国家偏向于在董事会下设全面预算管理委员会以统领预算工作，但在我国却鲜有公司设立此类机构，与预算相关的各项工作由财务部主导，由与财务部平级的不同部门完成，且相互之间缺乏充分的沟通，导致系统化的全面预算工作被人为的割裂开来，各自为政，丧失了全面预算的系统性功能，比如很多公司的预算编制和绩效考核工作由两个不同的部门完成，且该两个部门之间缺乏沟通，使得预算编制基础与考核基础不一致，导致全面预算缺乏权威性，无法激励各部门完成既定目标，无法对企业的资源进行合理配置和整合，丧失了制定全面预算的意义。

(四)全面预算的编制方法不合理

全面预算是一种较为先进的管理方法，其又包括可供选择的一系列预算方法，例如，增量预算法与零基预算法、静态预算法及动态预算法，定期预算与滚动预算等，企业的预算编制方法对全面预算的管理效果有直接的影响作用。我国企业仅将是否易于预算编制工作的完成，预算指标是否易于获取，预算方法是否流行作为预算编制方法的选择依据，忽视了对公司现状的调研，以及公司发展方向与预算编制方法匹配度的分析，这或者导致预算目标难以实现，或者出现方向性的错误，导致需要花费大量的资源去实现对公司发展无益的目标。

其中，在编制全面预算的过程中，最为常见的错误是基于预算出发点选择预算方法时所犯的错误。就预算出发点而言，常用的预算编制方法包括增量预算法与零基预算法。前者是指以基期水平为基础，分析预算业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额编制相关预算的方法，后者则不受前期费用项目和费用水平的制约，其预算基础为零，使用该方法将承担较大的工作量。目前，我国大多数企业偏向于使用增量预算法，主要是采用该法花费的成本低，效率高，但很多企业忽略了采用增量预算的前提条件，即企业现有的业务皆为企业所必须的及合理的。很多企业即使面临环境巨变或者处于战略变革阶段时仍盲目采用增量预算法，这导致预算数额与企业预期相差较远，全面预算不仅未能帮助企业实现发展目标，还阻碍、束缚了企业的变革。

(五)预算的考核及调整工作不完善

很多企业只注重对预算的初始编制，不注重预算的考核及调整工作，导致企业运营与预算目标存在严重的脱轨现象。

在市场经济下，企业面临着极为激烈的市场竞争和变化多端的经营环境，企业要想立于不败之地就应当时刻关注可以抓住的机遇，避免可能面临的损失，由于人的有限理性，全面预算的编制者在初始制定预算时无法准确预料到预算执行过程中可能面临的所有情况，因此在预算执行中不可避免地存在全面预算与根据新形势变更后的企业目标、决策不一致的情况，如果不能对全面预算进行适当调整，将决策转变及时地体现在预算调整中，则全面预算不仅无法帮助企业达成预期目标，反而会削弱企业对市场的适应能力。

此外，很多企业不注重全面预算的考核工作。预算考核对全面预算工作的成败有极为重要的意义，因为预算编制工作处于全面预算的上游环节，预算编制完成的结果体现为一系列制度性的文件，而将全面预算工作从纸面文件体现至企业经营实处，并实现企业价值增值则必须通过严格的预算执行工作来完成，而预算执行的推动力来自于完备、透明、可操作的预算考核制度。目前，我国企业在全面预算的执行及考核环节中存在如下几方面的常见问题。

1、全面预算的考核指标不够细化、合理，缺乏可操作性

这时常表现为企业在需要做预算考核时才发现预算执行之初订立的考核指标存在各种问题，常见的问题包括：考核指标涉及的范围、定义过于笼统，未能正确表达全面预算考核的初衷；对完成指标的行为缺乏必要的限制易于引发短视性行为；指标的完成受很多非可控因素的影响，导致预算考核的公平性缺失等。预算考核部门为完成预算考核工作，达到编制全面预算的考核目的，不得不临时补充考核维度，或者重新制定考核标准。该行为导致预算执行目标与考核目标不一致，降低了员工执行预算的积极性，使全面预算丧失了对各部门应有的指导、激励作用。

2、全面预算的考核周期过长，缺乏过程监管

我国企业在制定全面预算时多以年度为预算考核周期，缺乏过程控制，在年度终了时才能判定预算执行工作是否到位，并进一步判断企业运营是否达到既定目标，这导致全面预算工作沦为单纯的评价企业运营好坏的工具，未实现修正企业经营并帮助企业实现既定目标的作用，极大地限制了全面预算对企业发展的作用空间。

3、全面预算考核缺乏必要的奖惩措施

预算执行的推动力来自对预算执行的考核，该推动力的大小在一定程度上取决于预算执行背后的奖惩力度。很多企业不重视对全面预算的考核结果给予及时、必要的奖惩，有些企业的奖惩力度不够明显，没有发挥考核的威慑力和约束力，这导致员工不重视全面预算的执行，使预算工作停留于纸面。

二、改进我国企业全面预算管理工作的对策

针对我国企业全面预算工作中存在的问题，本文提出如下几点对策以供参考。

(一)进一步深化对全面预算工作的认识

高管层应认识到全面预算工作是系统性的工作，虽然全面预算工作目前多由财务部门主导，并且最终的全面预算汇总结果——资产负债预算表、利润预算表及现金流量预算表由财务部门完成并出具，但全面预算工作的实际受益方为整个公司，而非某几个部门，公司的全员参与，尤其是高管层的高度参与对全面预算工作的有序开展尤为必要。公司高层应认识到，预算编制工作不仅仅是简单地填列、汇总表格数据，该工作要求预算编制人员不仅对企业现状有清晰的认识，还对未来情况的变化有足够的了解，不仅能较好地把握本部门的情况，还能对预算指标有深入、一致的理解，以便数据信息在不同的部门之间传递时不存在理解错误。这需要企业积极开展培训工作，以帮助各级员工提高预算编制技巧，对需要交互的数据达成一致的理解，确保各部门的信息在财务部门的汇总工作中不存在歧义。

(二)在战略框架下开展全面预算工作

公司战略包涵公司的使命、宗旨和经营哲学，是企业组织的根本性质及存在理由的直接体现，为经营活动确立价值观、基本信念和行为准则。战略目标的实现是企业长远的经营计划，企业的各项经营活动都不应背离企业战略而独立存在，全面预算工作的目标也应服从企业的战略目标，为战略目标的实现提供现实的可能性。企业在开展全面预算工作时应注意将公司战略作为在全面预算编制工作开展之前需要考虑的首要因素和检验预算工作水平的终极标准，将长远的战略目标分解为较短时间内可实现的全面预算目标，然后再逐步分解为编制全面预算的各项指标。此外，在考核全面预算的完成情况时，应检验全面预算目标的实现是否在战略框架之下，是否帮助企业实现了战略目标，要谨防、杜绝全面预算目标与战略目标相背离的情况发生。

(三)建立健全预算工作的组织机构

全面预算工作需要全员参与，涵盖企业经营的始终，涉及企业整体资源的优化配置和有序流动，其要求的参与面较广，涉及范围较宽且环环相扣，是一项系统化的工程。因此，企业应尽量建立专门的机构或者专门指派高层领导统领预算工作，确保与预算工作有关的数据能及时、准确地传送，资源能有序流动，各部门之间的协调、配合能更加紧密、有效。

(四)选择正确的预算编制方法

正确选择预算编制方法是成功完成后续一系列预算工作的重要前提。全面预算体系中的诸多方法都有着苛刻的假设或者前提条件，同样的预算方法运用在不同的企业中会有截然不同的效果，选择了与公司情况不相适应的方法只会为管理工作带来误区，无法起到应有的效果。为此，各企业在选择预算方法时不能生搬硬套其他企业预算工作的成功经验，也不能由于企业能运用某种预算方法做出一套预算就选择采用此法，而是应学习并区分各项预算方法，吃透各种方法的原理和前提条件，并在预算编制之前对企业的情况作出周密而细致的调研后再选择合适的预算编制方法，必须防止预算方法选择中的随意性。