企业财务业务一体化与财务管理职能转型

2015-03-18中国葛洲坝集团第三工程有限公司陶杰

财经界(学术版) 2015年4期

中国葛洲坝集团第三工程有限公司陶杰

一、企业财务业务一体化与财务管理职能转型中存在的问题

(一)融合不到位

企业财务与业务一体化是将企业财务管理流程与业务流程进行融合，通过信息系统将录入业务信息及时发送给财务管理部门，在第一时间进行确认授权后，是业务得到顺序执行的过程，使得财务与业务同步进行是企业财务与业务一体化应有的运行方式。但是在实际执行中，存在着财务与业务融信息系统兼容性不够与融合不到位的问题，使企业的资金、物流、业务等信息协同性不够，造成信息传送不及时，以致财务管理与业务活动出现脱节，造成企业的经济损失。

(二)人员观念素质较弱

首先，企业财务与业务一体化虽然改变了传统的财务管理与业务流程，但其相关的工作人员却没有及时的改变其工作观念，还是依照原有的工作方法来进行工作，致使财务与业务一体化流于表面，没有产生实际的效果；其次一体化后的财务与业务工作对员工的判断能力、反应能力和处理能力等综合素质提出了更高的要求，原有的工作人员能力已然无法适应变化后的岗位要求，造成一体化执行的力度不够。

(三)软件设计维护较差

企业财务与业务的一体化是建立在相关的信息系统软件基础上的，但由于系统软件开发者多为计算机行业的专业人员，其对财务会计和业务流程等缺乏相应的深入了解，致使设计的系统软件在数据传送、财务管理、业务执行等方面存在一定的缺陷，无法满足实际工作的需要；当软件被深入使用之后，各种新的问题会被一一提出，而软件开发供应者却会逐步削弱人力与技术支撑力度，造成企业系统软件的维护出现困境。

(四)企业组织体系存在问题

大多数企业实行的组织体系强调组织中的等级，实行三层金字塔体系，即决策层、管理层与执行层，而且只在上下级之间进行垂直沟通。这种组织体系致使决策的下达与信息的传递分成自上而下和自下而上两种机制，逐级呈报与层层管理严重影响了企业信息的时效性，降低了企业自身的调整能力与问题解决能力，给企业财务与业务一体进程造成了较大的阻碍。

二、加强企业财务业务一体化与财务管理职能转型的措施

(一)加强融合准备工作

企业财务业务一体化过程是一个长期的过程，需要在事先进行足够的准备，才能保证一体化过程的顺利开展。首先，对一体化的过程进行方案设计与可行性分析，对企业管理中存在的问题进行确定，明确企业财务业务一体化的需求，方案设计的内容应该有财务业务一体化建设现状、问题与根源分析、一体化的目标和需求、实现一体化还需要的软硬件等设备以及整体投资与预算等内容，并请专业人员对方案可行性进行分析；其次，建立专门的项目小组，选择财务管理能力强、业务流程熟悉以及软件开发等人员组成企业财务业务一体化项目小组，通过协同工作，为融合工作打好基础。

(二)改变人员观念与素质

首先，要在企业内部对工作人员进行企业财务业务一体化工作重要性的宣传，强化工作人员其对一体化工作开展的重视；其次，加强一体化下工作流程与工作内容的培训，对工作人员对信息的处理、决策等方面能力进行提高，进而实现工作人员整体素质提高目的，使其能更快地适应改变后的财务与业务流程，提高企业运行的效率。

(三)加强部门之间的监督

企业财务业务一体化改革基本处于初始阶段，许多工作方式都处于试探阶段，但大多都改变了原有的工作方法，原来的监督制度与方法已经无法适应一体化后的管理体制，所以，需要加强部门之间的监督。部门之间的监督既应该有业务部门与财务管理部门之间的互相监督，保证对一体化系统软件中所有业务信息、资金信息、决策信息的真实性与时效性；其次，也应该有监督部门对其业务和财务部门的监督，避免出现部门工作人员之间互相包庇，虚报信息的行为；还可以通过公司其他员工对财务与业务工作人员的监督，来保证企业财务业务一体化过程中，财务管理工作与业务工作的良好运行[4]。

(四)改变企业组织体系

企业组织体系的改革对于企业实现财务业务一体化有着重要的推进作用。企业组织体系的改革主要体现在减少管理的层次，缩减管理人员数量，实现组织架构的扁平化发展，如此以来，减少了财务业务工作的流程，将相关的财务业务权力下放到一体化组织结构当中，避免了由于层层上报请示与等待指示造成的时间浪费，使得会计事务可以更好地面向决策，提高企业财务业务信息传递与决策的效率，从而实现企业整体运转效率的提升；其次，组织体系扁平化的发展，减少了原有管理人员的工作负担，使其不必再对各项事务亲力亲为，可以直接将权力下放到一体化流程中，只对关键决策进行审核与处理，提高了企业事务处理的效率与准确性，进而有利于企业运行效益的提升。