医院成本管理与控制对策探索

□韩丽红

随着我国社会主义市场经济体制的建立与完善，医药卫生体制、医疗保险制度与药品生产流通体制的“三大改革”，以及我国加入世界贸易组织，医院所面临的挑战空前巨大，医疗行业之间的竞争也变得越来越激烈。医院的发展最主要依靠的是利润，有了利润才有发展的空间。所以，进行成本管理与控制是提高医院经济效益，增强医院竞争力的最有效的途径。

一、医院成本管理与控制概述

如何提高医疗服务质量以及有效节约医疗成本，一直以来是医院管理工作当中的核心内容。医院对病人进行医疗服务的整个过程，实际上就是消耗资源的过程，消耗资源的内容一般包括人力消耗、物力消耗以及财力消耗。而且，医院的日常经营与持续经营中的每个环节，都是形成医院成本的过程。医院成本管理就是要将医院的物资消耗和活劳动消耗进行合理控制。物资消耗主要包括医学药品、医疗设备及材料，活劳动消耗主要包括医院的人力消耗以及对医院的经营、管理及发展所进行的投入。简单来说，医院的成本管理控制就是在对患者实施救治的整个过程中，利用一定的管理手段将医院成本消耗控制在相对较低的水平，同时又能保证实现患者和医院价值的最大化。医院的经济来源主要依靠的是患者，所以，成本的管理控制必须立足于患者身上，通过患者价值的提高或患者成本的降低，来完成医院成本管理与控制的目的，并通过成本管理手段的运用，促使医院所有成员的价值观念及日常行为符合医院发展的战略目标，优化医院的资源配置，从而提高医院在医疗服务市场上的竞争力，促进医院的长久发展。

二、医院成本管理与控制的坚持原则

医院精细成本管理，严格成本控制，应该以“低成本，可持续”为目标，即以最低的人财物消耗，换取最大的经营收益，协调好管控付出与管控收益之间的关系。在市场经济条件下，医院不可避免地卷入了市场竞争这场没有硝烟的战役，而医院的竞争，归根结底，是成本的竞争。通过低成本，换取高收益，显然是医院提高自身竞争力，应对各类挑战的最有效途径。综合归结起来说，医院成本管理与控制应该坚持人人参与原则、事事参与原则和时时参与原则。

(一)人人参与。医院的成本涉及各部门、各单位、各科室，甚至各个员工，范围广，内容杂，且具有很强的综合性。医院实行成本管理和控制，坚持人人参与的原则是很有必要的。与医院成本管理工作相关联的每一位员工个人，每一个科室单位，都应该树立起成本管理的意识，通过责任心降低成本，提高整体效益。

(二)事事参与。成本管理不止涉及对象多，而且过程延续，涉及医院大小事务方方面面，必须要坚持事事参与原则。在医院事务运行的整个周期里，都存在成本的发生。从病人生病入院到接受治疗乃至病愈出院，整个期间都存在成本的发生;医院每一个工作岗位，每一项设施工具，从人到物都时时刻刻产生着成本;医院各类药物，各项服务，从采购到销售(提供)均伴随着成本的发生。归结各项事务，严格管理各个环节，坚持事事参与的原则降低成本，增加效益。

(三)时时参与。不论是医院所处的外部环境，还是医院本身的内部情况，都是处在不断的变化之中，所以，医院的成本项目的构成内容和构成比例都是处在一个变化的环境之中。所以，医院成本管理和控制必须要遵循时时原则。一套完整有序、行之有效的医院管理体系应该具备反映、预警和控制功能，同时，需要随着情况的变化而变化。所以，医院加强成本管理和控制，应该坚持时时原则。

三、优化医院成本管理与控制的对策建议

优化医院成本管理与控制，一是要通过全员性成本管理教育，提高全院人员的成本意识;二是要将成本管理与控制深入到医院运营各个环节，多管齐下，提高资源利用率;三是要将医院成本管理与控制融入动态发展中，不断总结经验，深入发展。

(一)通过全员性的成本管理培训，增强员工节约意识，普及相关知识，提高管理水平。可以进行周期循环性的讲座、评比等活动，扭转全体员工的成本观念，将片面最求经济收益型经营方式转变为优质低耗高效的质量型经营方式。通过责权利相结合的管理方式，将成本发生细化到每一个个人，并与其切身利益挂钩，将各项成本管理指标落到实处。通过目标激励，任务下达等手段，将成本管理纳入绩效考核，并进行评比，充分调动全体员工的成本管理积极性。

(二)将医院运行各环节纳入信息化管理，监控成本，加强管理。通过信息化平台的建立，实现人力资源调控，经济效益核算，物资流动管控的统一管理，实现账务处理与物资管控的统一，同时实现资源的共享。细化成本管理，深入进行成本的预算、分析、核算、控制等各个阶段。做好成本预算的组织协调工作，发挥内部审计部门的职责，重点做好成本预算编制，既要保证医院基本的水电暖等的公共用费，又要留足医院职工及院方本身发展的支出费用，兼顾一般，合理安排，并对成本进行有效监控。

(三)结合变化发展中产生的新要求，针对发现的新问题，进行全面整理，不断总结经验教训，完善管理体制。可以依据当时的工作计划结合历史成本数据，及医院业务量和人员配比变化，采用多种核算方式，控制日常运营和财务运作。对于经常性的医院开支，可以通过实时监控，通过数据的横向、纵向对比予以控制，减少浪费，降低消耗，提高效率。实时盘点调研，避免出现长期冗员和仪器设备闲置等问题，提高资源的整体利用率。医院可以在全院开展开源节流活动，奖励先进，支持创新，发挥模范带头作用，推动全员效仿机制，在发展变化中寻求新的突破。

(四)注意成本控制绩效评估体系的完善，通过考评、激励和约束机制的建立，促进成本管理最大化，提高管理效率。一是要重视发挥成本考核的引导作用，对成本管理控制情况良好的科室或部门，要给予一定的物质和精神上的奖励，对成本管理控制执行情况差的则要进行相应的惩罚和处理。二是要明确及完善成本效益考核的指标，它是建立成本控制绩效评价体系的基础，要对医院各个部门的成本进行正确评估，在下达成本的同时还要下达成本实现的绩效目标，等到年终时，成本管理领导部门要根据各部门的汇总情况，并结合各方面的影响因素，最终确定成本效益考核的指标参数。

四、结语

综上所述，要正确理解医院成本管理与控制的概念，在进行医院成本管理与控制过程中，要坚持“人人参与、事事参与、时时参与”的原则，并通过全员性的成本管理培训、成本管理监控信息化、全面性及针对性完善管理体制以及建立有效的成本控制绩效评估体系，优化医院成本管理与控制，使医院建立一定的低成本优势，进而提高医院的经济效益以及医院在医疗服务市场中的竞争力，促进医院的长久发展。

［1］刘家乡，武子雨，由宝剑．医院全面预算管理绩效评价指标体系设计［J］．会计之友，2012

［2］张岚，郭文博．适应新财务制度要求，夯实医院成本管理基础［J］．中国卫生经济，2012

［3］袁晓芸，谭成，黄湘雯，张坤，单顺芳，陈亚光．医院卫生材料成本控制方法与实践［J］．卫生经济研究，2011

［4］方文彬，邢铭强，张常俊．公立医院成本管理现状分析与改进建议——以甘肃省某公立医院为例［J］．卫生职业教育，2010