国有路桥建设集团公司对分公司的财务控制存在的问题与改进对策研究

龚 辉

（湖南路桥建设集团有限责任公司通盛公司，长沙 410004）

一、企业概况

HR同时拥有公路施工总承包特级资质、市政工程总承包一级、桥梁专业承包一级、隧道专业承包一级等资质，形成了宝塔形资质结构。集团以提质发展为主题，以强主业、转方式、调结构为重点，以做强做大做新集团、提升核心竞争力为目标，坚持以市场为导向、以效益为中心、以改革为动力、以科技为支撑，以“一体两翼”为基本产业经济发展模式，努力打造一个“以资本经营为龙头、以生产经营为基础，集项目投资、设计、开发、施工、营运为一体”的路桥施工集团。HRWW公司为HR集团公司的分公司，成立时间较总公司晚十年。

二、集团公司对分公司的财务控制内容及存在的问题

（一）HR公司对HRWW公司的财务控制内容

HR公司对HRWW分公司一直实行的分权管理模式，也就是说HRWW公司具有经营权、管理权和人事权。HR公司颁发授权委托书给HRWW公司负责人，由HRWW公司负责人全权负责分公司的整体运营。HR公司没有涉及HRWW分公司的内部环境控制，如机构设置、人事安排等，分公司负责人有完全主动权。HR公司对HRWW公司财务控制的主要内容包括：

1.HRWW公司因参与工程项目投标需使用HR公司的资质证书等相关法律文书复印件或原件时，必须在HR公司总经办进行备案登记。如需使用原件，由HR公司总经办派专人共同参与工程项目投标。中标后，HRWW公司应提交工程合同两份，并递交相关债权债务关系保证书。HR公司总经办留存备案一份，财务部会计处留存一份。

2.HR公司要求HRWW公司每个季度前5个工作日内上报财务报表到HR公司财务部。

3.HRWW公司年末统计当年的产值，在每年1月15日前将资料汇总，包括项目合同复印件、项目决算资料（含结算证明和竣工资料）交付公司财务部审核，1月31日前清缴管理费。

（二）HR公司对HRWW公司的财务控制存在的问题

HR公司对HRWW公司的内部控制是一种粗放的管理，没有建立与实施有效的内部控制，内部控制严重缺失：（1）在内部环境方面，HR公司没有根据国家有关的法律法规和企业章程，针对HRWW公司的规范治理结构建立相应的制度。同时也并不了解HRWW公司内部环境的具体情况，忽视企业内部环境建设对控制企业财务风险的重要性。（2）HR公司基本没有对HRWW的管理风险、经营风险和财务风险进行分析和采取相应措施降低或规避风险。（3）HR公司在HRWW公司的内部控制活动，包括资金运动控制、业务控制、成本费用方面没有实质性的控制活动。（4）HR公司和HRWW公司均实现了财务电算化管理，但是二者是独立的信息系统，HR公司仅仅依赖HRWW公司递交的财务报告和产值统计表了解和判断其经营的基本状况。由于缺乏正式的信息沟通机构和制度，有时双方财务部门有相互推诿的现象发生。并且信息的确信度更多的是建立在信任的基础上，存在一定的道德风险。（5）HR公司建立了内审机构，每年对自己的工程项目的预算和成本费用都会进行审计。但是HR公司没有将HRWW公司纳入自己的内部审计范畴。

根据HRWW公司向HR公司2006—2014年实缴利润和欠缴利润数据进行统计发现，除2006年因分公司新开办不久，总公司减半收取上缴利润外，HRWW公司实缴利润差异不大，考虑近几年施工成本不断上涨因素，说明其自身业务运行平稳，没有出现经营困难现象。但是在2011年前未出现欠缴利润现象，2011年后欠缴利润金额逐年攀升。HRWW公司解释的原因是工程项目未结算或未实现收入，HR公司至少可以判断的是HRWW公司在财务内部控制上出现了薄弱点，如应收款项和现金收支。HRWW公司2006—2014年 实缴利润和欠缴利润（见下图）。

实缴利润与欠缴利润图

由于HR公司与HRWW公司是委托人与代理人之间的关系，HRWW公司的财务风险势必直接影响HR公司。HRWW的所有经营活动为自主进行，资金层面的风险会导致一系列后果：如果HRWW公司在项目施工过程中资金实力不够，不能按期履约完成电力设施建设，在工程质量、交付日期、劳务工资等任何环节出现问题都会为HR公司带来法律风险。另，电力工程建设中劳资纠纷也比较普遍。由于存在层层分包的现象，工程款的拨付往往超出预期设想。最后，HRWW公司肯定追求自身经济利益最大化，在税务、社保方面也可能留下隐患。

三、HR公司和HRWW公司内部财务控制的改进

（一）建立项目合同备案管理

为了避免和分化风险，HR公司在HRWW公司存续期间，应建立HRWW公司在HR公司的项目风险预备金：缴纳一定数量的现金和进行实物抵押，实物抵押要办理公证手续。分公司的属性决定了HRWW公司在参与投标时，以HR的名义进行，因此在投标时HR公司应对项目的可行性进行综合分析研究，特别是对于要进行大量垫支的项目应要求HRWW公司提供资金来源的书面说明。HR公司应有专人全程参与项目的投标和合同签订，而不仅仅是保证自己的资质信誉和印鉴安全问题。要与HRWW公司共同审核投标价，必须坚持的原则是投标报价不能低于成本价，而不是抱着低价中标的心态先上项目，通过增量等其他形式来弥补差价。对于项目价款支付方式上，也应坚持预付款不低于当前完成工作量的70%，以预防因项目资金周转不能满足生产而导致的违约责任。HRWW应由专人负责管理项目合同，并及时建立台账信息。

（二）加强现金收支控制管理

由于HRWW公司财务独立核算，HR公司对其现金收支难以实现控制，但是可以严禁分公司以任何名义进行借贷、担保和抵押的行为，也严禁以任何形式进行集资。对于现金收支控制，主要的内部控制活动应源于HRWW公司自身的管理。

HRWW公司的现金收入来自于工程项目施工，也就是对外提供劳务，通常按照施工项目的完成进度和业主结算收入。

由于路桥施工具有流动性和野外作业的特点，项目组必然涉及到现金的支付，往往会通过审批后办理借支手续，用于预付员工生活费、临时设施费、设备临时维修费、小料和小型机具采购费。现金支付的流程控制设计。

（三）建立应付账款管理制度

主要应采取以下内控措施：（1）应付账款支付时，各部门要及时沟通，应扣除预付款、借支款和代垫款等。（2）应付材料款或机械费支付时，应有项目组负责人先行审核，审核无误。后填制付款单，由具体经办人员签字确认，并交财务部门预审，审核无误后填付款单报批。（3）应付劳务费支付时，要严格遵循先计价后付款原则，无验工计价不得付款。项目组负责人先行审核，审核后填制劳务结算清单，结算单要由现场技术负责人签字。财务部门审核，并结转各项应扣款项后会签。财务部门根据审核无误后的结算单报批付款，坚决杜绝超拨付款现象。（4）劳务工资应按月报送项目负责人和财务部门，劳务工资表必须经现场技术负责人及项目负责人签字，工资额不能超出当月验工款。（5）项目负责人应主动与公司负责人沟通，及时上报项目应付账款情况，理顺内部经济关系，建立项目负责人为第一经济责任人的制度。

（四）建立应收账款管理制度

1.建立应收账款内控制度，对应收账款的产生和数额要从根源上来控制。首先，应明确施工和收款之间的责任，收款不仅仅是财务人员的责任，也是施工人员的责任。其次，项目组和项目组管理人员的报酬和项目的回收款直接匹配，而不是与工程产值挂钩，这样也可以杜绝盲目以垫资的方式上项目，减轻分公司流动资金的压力和财务运营风险。

2.强化对应收账款的动态管理。在现实生产经营中，路桥施工企业难免会出现应收账款。但是产生应收账款后，应该通过对应收账款日常的管理和监督工作进行实时和动态的处理。财务人员必须正确记录工程项目的预收款、进度款和工程质量保证金，定期以表格和文档的形式，向公司负责人和项目管理人员传递应收账款的实时信息，方便公司负责人了解应收账款的实际情况后，督促项目管理人员对应收账款的催收工作。

[1]谢振莲，和丽芬.民营企业内部控制构建研究[M].成都：西南财经出版社，2012.

[2]周在霞，耿明.中小企业内部控制[M].上海：立信会计出版社，2009.

[3]中国电力企业联合会.中国电力行业发展规划研究报告：第1版[R].北京：中国水利水电出版社，2012.