海外子公司建立中的管理控制机制

史小坤+张健+王升+张化尧

摘 要：出于总结跨国公司成功经验为我国企业走出去提供经验借鉴的目的，分析拜尔（杭州）公司实践转移中的管理控制机制。研究发现，决定实践转移是否成功的最根本因素是使员工认知克服制度距离的影响，情感导向的正式控制风格和意在促进员工认知的外派人员及社会化安排是克服制度距离的有效途径，但情感导向的控制风格应该有足够的考核机制做补充。

关键词：实践转移；认知；控制风格；正式控制；非正式控制

中图分类号：F124.3 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2015）02-0079-05

一、引言

中国企业正处在走出国门实现海外经营的过程中，而高失败率引起了管理者们的关注。前招商银行行长马蔚华在2014亚洲博鳌论坛上指出，失败的最主要原因是文化的整合，即中国企业在海外建立分支机构时因无法适应当地的制度文化环境而举步维艰。不仅仅在中国，企业在海外的本地化历来就是一个难题，具有很高的失败率。

海外经营的首要任务是要把长期经营中认为行之有效、并固定下来的制度移植到子公司，实现正常经营的目的，Kostova把这个概念称为实践转移（Practice transfer）[1]。尽管跨国公司对于子公司的控制种类有很多种，在海外子公司建立的初期，需要保障公司认为行之有效的制度尽快贯彻下来，直接的管理控制机制是这个时期的主要控制手段。

但就已有的研究来看，我们在理论上的理解还难以解释很多现实问题，这归因于实践转移的过程既是一个组织过程，也会涉及社会、组织、个人之间的互动。组织所处的外部环境决定了企业内员工的认知方式，这种认知又进一步影响到公司内部管理控制的效果，需要相应的正式控制机制来保障实践转移的顺利实现。这些复杂的内部联系需要具有更为深入的认识，而基于统计实证的理论则往往并不能反映出这个过程中的内在逻辑关系。因此，本文将通过一个成功的实践转移案例介绍，来为中国企业海外经营中的文化适应提供经验和借鉴。

二、概念模型

由于跨国公司制度的产生环境和子公司的接受环境存在文化等多方面的差距，如一个特定的国家提倡哪些行为、限制哪些行为都有所不同，Kostova et al把一个国家针对特定问题的监管、认知和规范的制度的统称定义为制度面（Institutional profile）[2]。制度面影响外资子公司的组织实践有两个途径：一个途径是对外资公司施加直接的制度压力，使来自于母公司组织实践转移的初衷和结果产生离差；另一个途径则是通过员工的认知和信仰，这种作用将影响他们对跨国公司实践的判断和组织规章的认知，最终影响他们的行为动机。跨国公司海外子公司的实践将同时受到所在的社会制度环境和来自于总部的行为模式的双重约束。

跨国公司需要采取必要的社会化措施来辅助克服员工认知的障碍。Martinez et al把母、子公司之间的协调控制机制分为两类，一种称为“结构化和正式控制机制”（此处称为正式控制），主要包含了组织日常经营中所需要的管理控制手段；另一类称为“非正式和微妙的机制”[3]，主要指非正式的组织间沟通和社会化手段，如通过外派人员创造非正式的沟通网络，并形成总部影响子公司的桥梁[4]。正式控制机制的最直接目的和体现是让总部的制度得到贯彻，以维持公司制度所确立的竞争优势，正式控制要想得到良好执行需要被理解，需要有起“桥梁”功效的外派人员负责解释、监督制度的贯彻并配合以便于子公司人员理解制度的社会化沟通措施[2-3]，所以在实践转移的管理控制机制中，我们得到如图1所示的概念模型。

三、数据收集

我们的数据收集过程是试图发现企业在组织实践转移中遇到了当地哪些问题跟组织的习惯传统存在冲突，组织采取了什么措施来解决这些问题、结果如何。这一系列的问题会涉及制度差距、控制机制方面有关实践转移的一个相当广泛的话题，参照了Lovett et al的研究。

数据收集主要基于公开数据和采访两种途径。采访经历了三个过程，在经过初步调研对企业的信息有了充分的了解之后，进行了多次半结构化采访，采访的经理人员具有以下特点：（1）在目标公司具有较长的工作年限，对公司在中国建立初期的控制措施和冲突实情有一个全面的了解；（2）管理层级接近决策层，能够直接见证公司的控制决策制定和实施过程；（3）从事的工作种类能接触到很多一线员工，对本土员工的思想状况十分了解；（4）具有在母公司至少3个月以上工作经验，对母公司的文化有较深入的了解。

在数据收集的过程中，我们共采用如表1所示的策略对数据进行鉴别：（1）内外部资料之间的验证。内部资料往往从宣传的角度出发，总是突出正面的因素，而外部资料中不乏作者们的偏见和对问题的夸大，两个方面的对照即使我们对企业有了全面的了解，也为探索性采访提供了关注点。（2）公开数据和采访之间的验证。采访过程中公开数据是我们判断受访经理人观点是否具有普遍性的一个参照，并往往成为通过进一步的访谈挖掘信息的突破口。（3）人员之间。在我们第二个阶段的访谈过程中，不同人员之间的验证是我们安排访谈的重要原则。

四、拜耳（杭州）公司建立中的实践转移

（一）组织实践转移

通过案例数据的收集和整理，我们对拜耳组织实践转移的控制措施及非正式控制的中介作用进行总结，如表2所示。

1. 正式控制。在我们的采访中，我们深刻地感受到拜耳的实践转移是最为成功的，员工在接受企业的制度上几乎没遇到任何问题，新员工一般经过三个月的上岗培训，都能很快进入岗位，从来没有发生过消极怠工、违犯岗位职责的做法，一般企业常见的委托-代理问题几乎不存在。受访者普遍认为这首先应该归功于企业的控制风格。拜耳制度细节的方方面面体现着适度工作的宗旨，职责制定中对劳动强度和休息时间做了充分的考虑，所有的岗位有明确的职责规定，但对如何完成任务并不做明确的规定。拜耳的这种结果取向的风格使员工觉得自由和受到尊重。让员工感受最深的是，拜耳非常关注员工，比周围人更高的薪酬，比GDP增长率高的加薪制度，高福利制度（如员工的子女生病都可以享受到来自于拜耳的医疗补助）等是我们在采访其他企业时不曾听说的。对员工高度关注的做法还体现在高度关注员工安全，即使员工在休息时间受伤也会受到高度关注，甚至在家中走路扭伤脚踝都要上报德国总部。拜耳的这些做法都使员工感受到他们在拜耳可以得到高度的关怀，“没有理由不把本职工作做好”。尽管员工在拜耳处处感受到宽松和人性化，但他们认为拜耳还是存在着“非常严格的控制”，这表现在它对员工和业绩的考核上。在拜耳，质量目标成为每个员工的KPI（关键业绩指数），它的质量培训体系非常完善，而且有完善的内部审核制度，有专门的质量审核团队负责持续质量改进，保证拜耳奉行业内最严格的标准。