地面车辆总装测试管理模式创新

◎中国运载火箭技术研究院 李旭东 冯鹏洲 谭德昕 张立 程永欣

地面车辆总装测试管理模式创新

◎中国运载火箭技术研究院 李旭东 冯鹏洲 谭德昕 张立 程永欣

通过对原有地面车辆总装测试管理模式与流程的系统梳理，查找存在的问题，并针对具体问题优化创新管理模式与流程，采用跟产跟试、加强考核和奖惩等手段，建立了新的地面车辆总装测试管理模式，且在实践中取得了良好效果。

近年来，中国运载火箭技术研究院科研生产任务完成压力较大，主要生产资源一直处于紧张状态。特别是地面车辆的总装测试工作，由于各单位对地面产品关注程度不够，管理链条过长以及利益取向不一致、关注点不同、快慢不一，遇到问题互相推诿扯皮等原因，经常导致产品交付推迟。针对这一突出问题，研究院通过创新管理模式，优化总装测试流程，促进车辆生产进度，确保按时交付，同时也为其它类似产品的总装测试管理模式创新探索道路。

一、管理模式创新实践

1．工作策划

一是查找问题。地面车辆总装测试管理模式创新主要是通过分析、梳理传统管理模式和流程，查找存在的问题与矛盾点，之后“择其善者而从之，其不善者而改之”。

二是对症下药。针对传统管理模式的问题和矛盾，通过顶层策划、对症下药，调整、优化管理模式和流程。

三是不断优化流程，加强考核。在新管理模式试运行期间，研究院要安排人员进行跟产跟试，并及时反馈运行过程中出现的问题，然后有针对性地对流程进行微调，逐步优化，最后再通过考核和奖惩措施调动各单位积极性，促进新管理模式顺利运行。

2．实施内容

一是梳理现有流程的主要问题。地面车辆的传统总装测试管理模式如图1所示。

图1 地面车辆传统总装测试管理模式

地面车辆开始总装时，首先由总承包单位通知各配套单位将产品齐套至总装单位，总装单位待产品齐套后开始总装工作。由于总装单位主要负责车辆总装，车间现场产品的齐套和缺件情况要先反馈给总承包单位，由其负责督促相关配套单位，而总装单位无法掌握相关配套单位的落实情况。因此，这种模式下总装单位很难组织、安排有效的工作计划。

总装单位完成车辆总装后，需要各配套单位到现场完成各自产品的调试工作。但由于总装单位和各配套单位分处异地，加之对总装现场实际情况以及不同单位人员、设备、接电情况的不熟悉，导致调试工作效率不高。

二是确立总装单位总装测试的总体地位。因为地面车辆的总装测试工作主要是在总装单位进行，所以管理模式的创新、优化可以围绕总装单位开展。首先，确立总装单位为地面车辆总装测试的总体单位，负责地面车辆的总装测试、产品齐套、质量问题反馈等工作；其它单位均为其配套单位，分别负责各自产品的设计、齐套以及图纸、文件的下发、编写等工作。总装单位直接跟各配套单位联系，负责督促各单位齐套产品，并及时上报总装测试中出现的质量问题。新的总装测试管理模式如图2所示。

图2 地面车辆总装测试新管理模式

在新模式中，总装单位要提高认识和工作主动性，积极督促各单位完成产品齐套和交付工作，及时反馈质量问题，督促相关单位配合解决，并由研究院根据项目执行和进展情况对各单位进行考核和奖惩。

三是提升总装单位总装测试能力。要使新的管理模式顺利运行，必须培养总装单位具备车载电子设备调试的基本能力，这样才能使其成为真正意义上的地面车辆总装测试总体单位。为此，总装单位需要安排人员到相关配套单位进行培训、学习。同时，为了保证学习效果，配套单位负责对总装单位学员进行考核。

四是加强考核和奖惩。新的管理模式在试行初期总会遇到一些不顺畅和不协调的地方。因此，各配套单位要在试运行阶段选派技术人员到总装单位进行跟产跟试，及时解决现场出现的问题，待总装单位人员熟悉掌握操作规程后，再逐步进行工作交接，最终确保总装单位能独立承担相关电子设备的安装、调试工作。

为了激励各配套单位提高工作积极性，配合好总装单位的工作，研究院制定了考核与奖惩实施细则，对各单位加强考核和奖惩，以提高工作的主动性。

二、实践效果与后续工作

1．实践效果

2014年3月至今，以某项目为试点运行的新的地面车辆总装测试管理模式，大大提高了地面车辆的生产进度。例如，原来一辆车在电子设备不出现质量问题的情况下，调试完成大概需要一周时间，启用新管理模式后，同样的调试工作只需要一天时间。

另外，解决生产过程中出现问题的周期也迅速缩短，各单位之间的分工更加明确，推诿扯皮的情况明显减少。

2．后续工作

新管理模式在大大提高地面车辆生产进度的同时也暴露出了一些问题，例如，总装单位新增了车载电子设备的安装、调试工作，但是其前期和总承包单位签订的合同中只有总装费，没有测试费。后续，中国运载火箭技术研究院将考虑协调各配套单位，采用增加对总装单位的奖励总额等方式进行补偿，并将继续从成本控制、利益分配、项目制管理等方面进一步优化、改进地面车辆总装测试管理模式。◀