人力资源优化分工管理模式的研究

◎北京航天发射技术研究所 施俊凯 王立 王瑞芳 梁爽 王振兴

人力资源优化分工管理模式的研究

◎北京航天发射技术研究所 施俊凯 王立 王瑞芳 梁爽 王振兴

基于项目管理模式下设计生产任务量剧增、多型号项目并举、多任务交叉并行造成的人力资源分割冲突、劳动生产率偏低的问题，提出了“聚焦核心业务、优化分工”的管理方法和思路，并结合科研生产实际情况，从大型综合试验、总装调试、售后服务、专业基础技术保障等方面制定了优化分工实施方案。

北京航天发射技术研究所制定了“十三五”期间实现百亿元产值的目标。要实现这一目标，研究所面临着纵向型号设计生产任务持续增长、多型号项目并举、多任务交叉并行、持续高强密度发射等多重挑战。现阶段，基于项目管理模式下的科研生产管理对人力资源的分割劣势日益凸显，人力资源紧张、冲突现象日趋突出，所以提高人力资源的使用效率已迫在眉睫。为此，笔者通过分析现有实际情况，提出了“聚焦核心业务、优化分工”的管理模式和工作思路，研究了优化分工的开展方向、具体措施、实施阶段、激励机制等，以期能解放人员束缚、破解人力资源瓶颈。

一、优化分工管理模式的实施

1．工作开展方向

“十三五”期间，研究所面临着特种车辆批生产高峰期，预计需完成的生产交付量为“十二五”的3倍。大型综合试验任务量预计约是“十二五”的1.4倍，A类型号将持续面临新一轮高密度试验任务，较“十二五”增长近68%；B类型号高密度大型综合试验任务已成为新常态，较“十二五”期间增长25%，C类和D类大型综合试验预计较“十二五”增长40%。

随着大量设备交付用户，研究所将承担国际及国内更广范围、更多地域的繁重售后服务任务，同时也对拓宽产品价值链、提升竞争力提出了更全面、更高的品质要求，工作量预计是“十二五”的3倍。

从人力资源建设角度分析，“十三五”期间研究所将延续适当控制人员总量、持续优化人员结构、稳步提高一线科技人员比例、不断提升人员能力的主要建设思路。“十三五”任务增长与人力资源分析如图1所示。

根据数据统计结果，大型综合试验、总装调试任务、售后服务和基础性保障工作将成为人员需求的主要增长点，所以将从这几个方向制定优化工作的实施方案。

2．实施方式

图1 “十三五”任务增长与人力资源分析图

根据整体需求情况，为满足“十三五”期间科研生产任务的人员需求，优化分工工作需要采取合理的管理模式。通过合理调整所内人员岗位任务执行计划，动态管理技术人员的出差需求，广泛利用社会资源逐步替代所内技术人员进行较低专业技能需求的工作内容等，使一线技术人员最大程度地聚焦核心业务，释放生产力，持续提高科研效率，提高全员劳动生产率。优化分工采取的具体实施方式有以下3种：

一是外协单位替岗的方式。由项目组与研究室协商可优化岗位及替岗人员需求，并筛选具备能力的外协单位，机关部门协助开展与外协单位需求沟通等工作。针对替岗人员，研究室负责培训与考核，项目组安排上岗计划，机关部门协助解决过程中出现的问题。

二是所内人员兼岗方式。针对所内出差人员的安排，在保证任务正常顺利完成的条件下，对兼容性强的岗位采取彼此兼岗、1人兼多岗的方式，以减少设计人员的不必要出差时间。

三是流动管理方式。主要针对大型试验任务，在保证不影响岗位工作的情况下对设计人员采取流动管理，缩短设计人员在大型试验现场的不必要停留时间。

3．实施方案

大型综合试验中人员需求根据不同型号任务状态有所差异，但岗位需求大致相同。替岗方式以某型号配气相关专业为例，6个配气岗位可由研究室设计人员替换为车间工人。替岗的实施根据试验任务逐步展开，第一次任务前替岗人员由研究室相应岗位技术人员进行理论培训，任务期间进行实际操作培训；在第二次任务期间，替岗人员作为学习岗位与研究室技术人员同时执行任务；第三次任务期间替岗人员正式上岗，完全替代岗位原技术人员。按照此实施方式，配气岗位一年预计可节省人力资源占该型号任务总量的28%，占所在研究室执行该任务总量的41%。其它基础性操作岗位也可采取同样的方式，由外协单位人员逐步替代所内技术人员执行任务，以达到优化分工的目的。

针对兼岗方式的实施，如车控岗位、软件调试岗位可由原来的2人优化为1人执行，车控岗位进一步由总体人员负责。针对瞄准岗位等只在任务执行某个阶段需要参加的岗位，可采取流动管理的方式，安排相关人员在合理时间进驻试验场地，以减少技术人员在现场的不必要时间。

总装调试任务包含运载型号、特种车辆生产、横向配套产品等多种类型产品的装调工作。项目组提前策划生产安排，阶段性利用设备产品的总装调试开展培训交接工作。按照岗位需求安排外协总装调试人员逐步接替设计人员完成安装调试工作。以特种车辆总装调试为例，第一批次车辆装调由所内技术人员参加，发现装调中存在的问题并做好更改等工作；第二批次车辆装调由所内技术人员和外协人员共同完成，技术人员在装调期间对外协人员进行培训考核，使其具备上岗能力；经过前期2个批次的装调工作后，第三批次车辆装调工作完全由外协人员完成，在需要的情况下再安排所内技术人员远程或现场指导。

售后服务。通过售后服务统筹安排，建立适合用户需求的售后服务技术队伍。研究所2015年初步安排8个小组开展巡检、巡修工作，根据交付装备地点和产品特点，按照东北、华北、西北、西南和东南等地域划分为8个售后服务区域，并于每年上、下半年各开展一次巡检、巡修工作，大幅降低了人力成本和综合管理成本，持续提高了售后服务的效率和质量。预计2015年参与售后服务人员共计2.5人年，减少人力成本约7.5人年。

基础性保障。针对各研究室基础性保障任务，可从外协单位中选取综合能力较强的工人替代负责国内外技术保障工作。由工人完成国外等远距离产品的运输保障、装船等工作；国内水平装填车、动力装置等产品基本技术保障工作可由熟悉产品或参加过总装调试的工人替代。

人员储备库主要由所内生产辅助部门、下属公司以及外协厂家生产性工人组成，在任务需要时完成型号保障任务，任务结束后回到本岗位工作。

人员使用原则上按谁使用谁负责培训、考核，然后上岗的原则，项目组负责反馈人员使用情况，机关部门负责汇总分析，并与外协厂家协商人员维护更新需求及落实。

培训工作按培训资料编制、书面培训、随岗实操、书面考核、研究室确认、项目组确认、独立上岗步骤开展。培训工作前期可以用设备使用说明书、调试细则、故障预案等文件资料开展书面培训，后期再根据需要编制培训资料。

二、实施效果

一是在优化分工实施中采取外协单位替岗、所内人员兼岗和流动管理等多种方式，针对不同的任务情况合理地开展优化分工工作，进而保证了科研生产工作的顺利完成。

二是对于优化过程中的各个阶段有明确的计划安排，分工明确，责任清晰，并落实到各个岗位对应的研究室、项目组和机关部门；多部门分工协同、循序渐进地开展工作，保证了在科研生产任务顺利进行的同时完成优化工作。

三是从不同部门角度考虑，有针对性地采取合理的激励方式，将优化分工带来的益处反馈于各部门及一线设计人员，以更好地提高科研生产效率。

通过对各项任务人员进行优化分工，研究所2015年整体优化效果将实现预期目标。其中总装调试优化效果最为显著，预计可节省57%的人力资源，折合37人年当量；其次是大型综合试验，预计可节省34%的人力资源，折合29人年当量；基本技术保障类工作和售后服务，预计分别可节省14人年和7.5人年当量。从综合效果来看，2015年通过优化分工可节省90人年当量，占全年出差需求总量的47.3%。

“聚焦核心业务、优化分工”针对具体的焦点问题、普遍存在的共性问题从不同的任务角度分析问题，制定解决措施，并总结经验持续改进，通过机制和流程的不断完善持续开展工作，既是对科研生产人力资源的有效利用，也是对提高全员劳动生产率、持续创造经济增量的有效尝试。未来，优化分工工作将作为一项长期工作持续开展。◀