工程公司海外子企业管控思路研究

王冠来

（1.华北电力大学，北京 102206；2.中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司，北京 100120）

工程公司海外子企业管控思路研究

王冠来1，2

（1.华北电力大学，北京 102206；
2.中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司，北京 100120）

目前，在国家“走出去”战略的引导下，国内诸多工程公司都在海外设立了子企业，海外子企业的管理和国内子企业的管理有所不同，在信息对接、管理经验、制度体系以及信息对接等方面，均存在差距与障碍。因此，海外子企业的管控工作应从思路上突破瓶颈，从管理的必要性、管理深度及管理方法上探索新的管控定位和管理思路。

海外；子企业；定位；母公司；管控

“走出去”战略是党中央、国务院根据经济全球化新形势和国民经济发展内在需要做出的重大决策，是发展开放型经济，实现我国经济与社会长远发展，促进与世界各国共同发展的有效途径。

1 母公司对子企业管理现状分析

目前，就母公司如何对子企业进行管理和控制，理论界的普遍共识是实行诸如股权控制、组织控制、财务控制（包括投资控制）以及人事控制等诸多方法和手段，但这些普遍共识的方法几乎无一例外地将母公司对子企业的管理与控制建立在以资本为纽带的控股权的基础之上，只是一种基于股权的控制模式。这种分析仅停留在理论层面，不够全面。就全球范围来看，母公司对子企业的管理与控制主要表现为以基于控股权的控制模式为主，外国商业巨头在参股其它企业时一般首先考虑谋求控股，只有在东道国法律规定不允许外国公司控股或没有必要控股的情况下，他们只参股而不控股。调查表明，至1975年止，美国在海外建立的子企业中，全资子企业和控股子企业的比例超过了86%。

2　海外子企业管控的必要性分析

子企业的管控在企业界是常年争论的话题之一，其管理形式多样，有严格管控的，也有很多企业收购并购单纯是为了扩大规模、追逐利润，因此这类企业对收购的子企业的管控基本处于不管的状态，任由其自由发展，只要能给母公司带来利润就可以。

对于母公司而言，管还是不管，答案是肯定的。作为中国公司走出去的重要一步，海外子企业具有极高的战略作用。结合中国公司的国际业务市场布局，通过收购目标区域的公司作为自己的海外子企业，从而实现在目标区域的业务跨越发展，进入目标市场是目前国内企业走出去的主要途径。由于进入目标市场要求企业必须具备目标区域认可的资质、相关标准及相关业绩，因此，收购的海外应起到以下作用。协助母公司建立一个海外业务协同实施平台，并利用该平台迅速进入目标市场承揽并执行项目，为加快实施海外市场战略布局，提高公司海外业务的规模、质量及效益，要在目标国建立海外业务协同实施平台，提升母公司参与国际市场的竞争能力，增强公司在该地区的业务开拓和实施能力，实现公司国际业务的可持续发展。因此，母公司对海外子企业的重视是必然的，管理是必要的。

3　海外子企业管理深度研究

既然对海外子企业的管理是必要的，那么随之而来的就是怎么管理的问题。是作为母公司的一个海外部门一样采用事无巨细、面面俱到的经细化管理，还是作为相对独立的子企业进行粗放的管控？

母公司对子企业的控制模式是以母公司控股子企业为前提，通过在此基础上形成的组织控制、人事控制和财务控制的控制网络，全面、系统地控制子企业的行为。这种控制模式由于母公司占据主动权，可通过一系列设计良好的组织结构、制度、方法和手段等，从多角度多方面对子企业展开严密的控制，因此这种控制是一种很有效的强势控制，控制力度大，为众多企业所采用。

海外子企业首先需靠自身能力独立开拓市场、承揽更多项目，要保持和提升现有的市场份额，提高项目执行能力；要强化与公司共同承揽项目的能力，发挥海外子企业在目标市场的资质优势；增强从公司分包项目的执行能力。这种鼓励其自主开拓市场、强化合作承揽项目的定位使母公司对海外子企业的管理既不能事无巨细的严管严控，也不能过于宽松的任其自由发展，而是介于精细化与粗放式之间的一种管控程度，是在鼓励其自主成长与保持和母公司协同发展的亦松亦紧的平衡点上进行管控，这就对母公司的管理控制水平提出了较高要求。

4　海外子企业管理思路探索

现代管理学中，科学化管理有3个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。

对于海外子企业的战略作用与定位而言，并不适合一味追求这3个管理层次中的某一个层次。既然要在亦松亦紧的平衡点上管控，就应该以多层次的宽松结合的方式达到管理要求。即：制度流程管理规范化，数据指标管理精细化，业务经营管理个性化，从而形成既不制约又不放松的管理模式。

基于对以上3个问题的简单分析，可进一步探索对海外子企业的管控思路。管控并不单纯是“管理+控制”，无论“管理”还是“控制”，都是建立在“了解”与“掌握”的基础上的，没有对信息的掌握了解，就无从讨论管理与控制。因此，数据指标管理精细化就是为了加强对海外子企业各类信息的了解、掌握。只有在全面、客观掌握运营状况后，才能对海外子企业进行“管”的环节，只有靠制度流程管理规范化来“管”，才能做到有理可依、有据可循。在达到这两个层次之后，依靠业务经营管理个性化去“控”，满足管理制度要求且有充分的数据支持，就可鼓励海外子企业自主独立开拓市场，积极提升与母公司共同承揽项目的能力，不满足制度要求或数据不充分的要严加限制，从而达到控制的目的。

诚然，这种掌—管—控的思路在实际管理实践中也不是独立存在的，这3个元素是共存共依的，掌中有控，控中有管，管中有掌，这些内在的管控方法要在管理过程中不断摸索与尝试。

主要参考文献

［1］周敬伟.管理理论和应用［M］.香港：中文大学出版社，1989.

［2］甘培忠，解宇.浅谈母公司与子公司间关系的若干法律问题［J］.中外法学，1994（5）.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.091

F279.23

A

1673-0194（2015）14-0116-01

2015-05-22