浅析中小企业绩效管理

张国槐

摘 要：实践提示，管理的本质是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。本文结合实际浅谈中小企业绩效管理，以期为实践提供参考依据。

关键词：中小企业；绩效；管理

一、现状及原因分析

（一）考核的目的存在偏差。（1）建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；（2）评价员工工作量，以便增加员工工作项目；（3）用来作为发奖金的主要依据；（4）用来作为定岗、晋升等的标准。

（二）考核者专业水平不强。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

（三）绩效考核的推行难。绩效考核关系到员工的切身利益包括收入、职位、职业发展、职业价值等，其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

（四）文化与价值观的存在偏差问题。很多企业在业绩下

降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。

（五）考核模式不适。有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而作为中小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

（六）思维模式不对路。几乎所有企业都无一例外地采用了“减法”式思维做绩效考核。所谓的“减法式”绩效思维，就是在员工原有的固定工资中，拿出一定的额度比例，作为考核工资。再将绩效工资额度设定为100分，然后依据员工的绩效考核成绩逐一进行倒扣。在企业整体管理水平偏低及优势企业文化尚无建立的情况下，个体的努力几乎不可能100%地达成绩效，于是，所有的员工都认为绩效就是变相扣工资。在中国传统文化背景下，职位是只能升不能贬的，工资是只能涨不能跌的，否则，就是忤逆人性，其结局不言自喻。

二、对策

（一）改善考核目的。如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核是不可能施行成功的。考核的目的应该是：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，要更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

（二）转变思维模式。变减法式为“加法式”绩效考核法，本着“只奖不罚，多奖少罚”的绩效原则，在保证考核对象原有薪资不变的情况下，设置可以加分的考核项目及奖励额度，再依据员工的考核得分直接给予绩效奖励。这样，员工对“考核就是扣工资”的误解和抵触彻底消除，工作激情也被彻底激发，实现了真正的双赢，“加法效应”在此得到了彻底体现。

加法式考核法因为科学地考虑了人性，让企业全体在绩效理念上达到了高度的认同，在绩效行为上也得到彻底的支持与配合，不仅为绩效管理成功奠定了基础，更为企业系统化的管理改善赢得了时间，让企业整体的管理提升和转型升级更为从容和稳健。首先，加法式绩效法也并非完全不罚，而是在该罚时一定要罚，而且是“奖要到位，罚要彻底”，既要奖得上去，又能保证罚得下来。其次，加法式绩效指标的设计一定要围绕岗位责任和关键业务流程，既要保证现有问题得到彻底解决，又要防止类似问题再次发生，既要指标还能治本。再次，奖励额度设计一定要围绕岗位价值和企业目标，既要保证奖到实处，又要保证企业整体目标的达成。

（三）完善考核体系。（1）“建立清晰的战略目标体系”和“建立岗位职责体系”。首先应做好战略规划，建立清晰的战略目标体系。否则，就没办法实施绩效考核。二是岗位职责体系。公司应该先做岗位分析，所有岗位的职责都应该是明确的、清晰的，否则也没有办法做好绩效管理。（2）一级考重新梳理绩效。为避免企业业绩与员工绩效不同步的情况出现，我们可以通过“一级考”的方法来层层分解目标，避免员工“一人一把号，各吹各的调”。“一级考”有三种新绩效模式：拆分奖励、成绩划分和隐性奖励。1）拆分奖励。第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。第二，将所有奖金按比例来分。从绩效的角度来说，改变考核的对象，让管理者也成为整个绩效模式中的考核对象。对于员工来说，这也是侧面的激励！2）成绩划分。有的公司实行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准评定，必然不公平。可以对公司绩效成绩进行划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过得更舒服一点，甚至可以考虑对一个岗位进行不同的划分。当然，绩效模式还可以再做得成功一点，如跟所有的模块都能挂钩，绩效跟招聘、绩效跟培训、绩效跟组织发展、绩效跟经济评估、绩效跟薪酬挂钩，这些都是有效的途径。3）隐性奖励。“明的不行，来暗的”！如通过晋职来提高绩效成绩也可行。员工要想升职加薪，必须通过绩效考核要求，折算绩效成绩必须都是B以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有KPI，就是让员工有事儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作、一个优秀的KPI、一份优良的工作水平，晋职流程就可以整装待发了。（3）强势稳步持续推进。一是领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。老板是直接的参与者，根据战略目标做出一级指标。老板要把目的说清楚，你们做你们的销售，做绩效管理则可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制订，老板亲自参与。二是各部门经理不能把绩效管理看作负担，要把它当成本职工作，而不是份外的事。在企业内部，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门？比如在营销类公司中，销售部门就是强势部门。他说一句：“我忙得很，哪有时间开展？你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训得训，等他犯错误时再敲打他一下。三是人力资源部门要专业。人力资源部如果不专业，绩效管理也没办法做，因为你没办法去说服老板，也没办法跟强势部门平衡关系。同时，你也无法设立考评体系。

（四）社会化学习促绩效。（1）延续最古老的学习形式。从人类学的角度来说，社会化及协作式学习可能是一种最古老的学习形式。在人类的整段生存史中，都在不断地向别人学习以实现目标。直到近代，我们才设法将学习变成一项正式的、授课型的活动。我们的研究表明，即使普遍引用的数据没有达到70——80%之多，但绝大多数学习是非正式的。这一结论是由2014年4月和5月的一项调查推断而来的，来自受访组织的254名志愿者参加了此项调查。高绩效的组织声称，与一般公司相比，他们越来越多地使用了非正式学习。在这些高绩效者当中，有55%声称他们有过半的学习是非正式的，与此同时从所有公司中得出的数据却只有47%。（2）利用科技促进学习。尽管有超过60%的公司期望他们的员工能够每周，甚至更加频繁地进行协作式学习，但传统的学习形式并不能令这一目标得以实现。幸运的是，当今时代，科技已经满足了这种可持续学习的需求，公司最终知道了如何让员工通过相互作用、相互影响，进而促进学习。仅在几年前，几乎没有公司敢于试用社交媒体技术进行学习。而现在，我们可以看到，这些工具和形式正广泛地被采用。

参考文献：

[1]李增.关于现代企业绩效管理运行研究[J].经营管理者，2012年07期.

[2]张彦君.中小企业绩效管理研究[J].科技信息，2011年11期.