企业集团加强财务控制体系研究

徐茂明

摘 要：卓有成效的财务控制对于企业集团的整体经营能力和盈利能力都有着重大的影响。从常见的三种财务控制模式出发，分析企业集团财务控制实务中存在的主要问题，并针对这些问题提出相应的思路和建议。

关键词：企业集团；财务控制；控制模式

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）03-0158-02

随着市场经济的发展和资本的不断扩张深化，集团公司已成为一种重要的市场经济组织实体形式；集团公司是以产权关系为纽带，包括多个具有独立法人地位的经济实体；在集团公司内部，通常按照管理关系分为母公司、子公司、关联公司等。由于企业集团内部组织结构的复杂，尤其是在对子公司的管理控制上和处理母子公司的财务协同关系的问题上，存在着财务管控失效的问题，严重影响了集团公司经营的协同效应。只有在集团公司内部实施起卓有成效的财务控制，才能更好地发挥集团内各子公司间的经营协同效应，实现集团公司共同的发展目标。因此，如何加强企业集团内部财务控制的有效性，就成为了集团公司面临的一个紧迫而重大的问题。

一、企业集团的三种财务控制模式

（一）依照管理权限划分的三种模式

1.集权型控制模式。集权型模式指的是这样一种模式：企业集团母公司相关部门对所属子公司财务资源进行集中统一管理，子公司不享有财务决策权。该种模式的优点是：集团公司可以从整体层面上管控子公司的财务行为，从而优化集团公司总体的财务管理效率，使公司资源在集团公司内部得到有效配置。但这种模式的缺点是容易使各成员企业理财的积极性受挫，而且容易使成员企业在面临复杂多变的环境时做出的反应滞后，因此而错失发展良机。

2.分权制控制模式。分权制模式指的是母公司仅对成员公司的重大财务事项保留决策和审批权利，而由成员企业全权行使日常的财务决策权、控制权；该种模式的优点是：集团内各成员企业享有相应的财务决策和控制权，对公司理财的积极性高，可以在较短时间对市场的变化做出反应。但此种模式的缺点是集团内各成员企业各自为战，难以实现经营的统一和协调；不能发挥集团公司的统一和协同优势，该模式主要适用于资本经营类型的企业集团和某些对集团整体影响不大的子公司。

3.相对集中型控制模式。在相对集中型控制模式下，集权和分权是相对而言的，即该种模式是一种集权、分权相结合的模式。在不同的时期、情况下，有不同的侧重，但都遵循“有控制性的分权”这一原则；即重大决策权集中，非重大决策权分散。具体来说就是母公司集中管理关系整个集团战略层面的财权，如总的筹资权、投资权等。下属公司在母公司的授权范围内，实施相应的财权，如资金使用权、经营权等，并且上述权利的实施会受到母公司的管辖和监控。

（二）选用何种财务控制模式的影响因素

1.企业集团的发展战略。理论界认为，企业的发展战略可分为稳定型战略、收缩型战略和扩张型战略。集团公司采取的总的发展战略必然要求相应的财务控制模式与之适应；例如，在集团的扩张型发展战略下，采用集权型控制模式就很有可能是不明智的；在扩张型战略下，为了鼓励下级公司积极开拓市场，就应当赋予下级公司较充分的财权。而在稳定型战略下，通常认为母公司应当控制总的投融资方面的权利，而对具体的资金营运方面则可以下放到下级公司。

2.集团的发展阶段。处于初创时期的企业通常倾向于实施集权类型的控制管理，而进入成熟期的集团企业则通常倾向于实施集权战略下的分权管理。集团企业处于不同发展阶段，其财务控制模式也会有不同的选择。

3.下属公司的重要程度。对于集团内具有重大影响的成员企业，母公司一般都对其保持高度的控制权力，以使其发展方向和发展战略符合集团公司整体的发展战略，符合公司的整体利益。而对于那些非重大影响的成员企业，采用分权制控制模式，使下属企业能够根据市场状况灵活调整发展战略，通常能够更大地为公司整体谋取利益。

4.下属企业同集团母公司的关系亲疏。典型的企业集团由四个层次组成，各个层次适用不同的控制模式。第一个层次是核心层，它完全统一于集团公司之中。该层次应当采用集权类型的控制模式，这种模式有利于贯彻实施集团整体的财务政策，以使其与整个集团的发展目标保持一致。第二个层次通常包括全资和控股的子公司，这些公司具有独立的法人地位，其资本全部或大部分都由母公司控制，该层次适宜采取集权和分权相结合的管理模式，对公司整体有重要影响的财务决策应收归集团公司总部，而日常的财务决策权则由企业自行行使。第三、第四层次，即参股企业、关联企业，因集团公司对该类企业的参与程度低，财务决策一般由各企业全权行使，即采用最大化的分权模式。

二、中国企业集团的财务控制现状

（一）内部治理缺乏

由于中国市场经济发展的特有历程，中国多数企业集团的形成和发展并未完全按照市场原则来进行，这也导致了在企业集团内部组织结构松散，缺乏向心力、凝聚力，甚至在企业集团内部缺乏同一的利益观念，因此也产生了一些特有的现象。如集团公司仅把下属公司当作“提款机”，仅是收取每年赚取的利润，而对下属公司的经营情况不闻不问。同时，由于中国的集团公司母公司多为国有独资公司，因此普遍存在着出资者缺位的现象，出资人对于公司的监督缺乏，导致管理层财务控制严重，以致最后损害了企业和出资者的利益。

（二）资金分散分布，利用效率低下

在财务控制的实务问题中，企业集团聚拢资金进行统一管理的需要和下属公司分散占用资金的现实情况已发展成企业集团财务控制实务中的最突出问题。资金的分散和分布，严重影响了企业集团整体资金使用的效率，严重阻碍了企业集团的生产经营发展和盈利。母公司有对集团内资金实行集中管理的要求，而下属子公司则希望资金能够尽可能多地和长时间地留在本公司，很少考虑总体的资金使用效率。这种客观矛盾使得企业集团的资金资源长期存在分散分布、沉淀和闲置的现象。随着ERP系统的广泛试行和管理模式的变革，未来期间这种矛盾有望得到妥善解决。

（三）财务信息失真、滞后

企业集团内部的各成员企业，由于内部交易往来频繁，存在着内部的转移定价问题，并且由于信息无法及时得到汇总，这使得无法及时地进行内部交易抵消和编制合并的财务报表，这使得企业高层无法及时获得关于企业经营情况的财务信息。更严重的情况是，由于缺乏有效控制，且各下属公司出于为自己利益考虑，很可能提供不真实的会计信息；会计核算的失真和不准确使得财务控制企业经营这一目的很难得到实现，财务控制的效果也必然大打折扣。

（四）过于依赖外部约束，忽视制度和激励的作用

目前，企业集团的财务控制还普遍处于过于重视控制，尤其是外部控制的情况，而普遍缺乏集团内部的制度约束和内部激励措施。这也使得集团的内部代理成本一直居高不下，代理人经常为了私人利益而损害公司的公共利益。同时，由于缺乏激励，这也使得集团公司一直以来严密依赖外部控制的措施来实施财务控制，这样不仅使得控制成本一直高企，控制的效果也一直以来不尽如人意。根据财务管理的相关理论，财务控制效果的实现应该是约束和激励的有机结合和统一。企业集团仅采用控制措施来实现财务控制是不够的，更关键的是通过在公司内部建立实施起健全的控制制度和合理有效的激励措施，使得代理人和企业集团的利益趋于一致，这样才能更好地实现企业集团财务控制的目标。

三、企业集团加强财务控制的建议

（一）建立完善集团公司内部治理机制，建立健全内控制度

根据委托代理理论，公司的治理主要就是要解决出资者和管理者的信息不对称和利益矛盾问题，企业的财务控制当然也要解决这一问题。由其是在中国特殊的经济发展历程下，中国集团公司内部治理的严重缺乏已经严重影响了集团公司整体利益的实现。因此，为了集团公司整体财务目标的实现，应根据出资者之间的经济利益关系，协调经济矛盾，建立合理的内部治理机制。要保证公司股东大会、董事会、监事会、经理层等的有效运转，使得各利益相关者的权利得到合理制约，理顺利益相关者的利益关系。同时，应在集团内部建设完善的内部控制制度，以制度代替外部控制，从机制上来实现对集团公司的运营管理，这样既可有效地降低集团公司的外部控制成本，也会更好地实现财务控制的目标。

（二）聚拢闲散资金，提高使用效率

目前情况下，资金的分布和使用问题是集团公司财务控制所面临的最为突出的问题。为了实现在集团公司内部合理有效分配、使用集团资金的目标，提高集团资金整体使用效率，企业集团可考虑建立统一的资金调配中心，统筹管理集团内部的自由资金。通过资金调配中心的工作，把分散于各下属公司的闲散、沉淀资金集中起来，在集团公司的层面上统一进行资金的分配工作，即统一进行对公司内部各部门的投资、对外的融资等，并统一调剂各下属公司的资金缺口，使得分散在集团公司各个运营环节中的资金能够得到统一和高效的利用，从而提高集团资金的总体使用效率。

（三）优化财务流程，强化财务控制

针对企业集团内存在的财务信息失真、滞后问题，可考虑通过业务、财务流程塑造，将企业集团的经营活动信息整合起来，并将财务控制合理地渗透到经营活动的各个层面。集团公司可以通过ERP计划整合财务资源，实现对财务资源的集中管控。通过做到对企业物流、信息流、资金流的全过程控制，从而全程监控企业的资金流动，最大程度地减少财务信息的滞后程度。当然，上述的财务控制离不开集团内部健全的财务制度，集团公司应明确会计原始资料和信息在公司内部的传递制度，并严格集团公司内部各企业的转移定价制度，以确保会计信息可以最大程度反映企业集团的真实经营情况。

参考文献：

[1] 严妍.中国企业集团财务控制问题探讨[J].时代金融，2012，（12）.

[2] 章彩霞.现代企业集团的财务控制问题研究[J].中国乡镇企业会计，2013，（7）.[责任编辑 陈凤雪]