商业银行运营流程改进对策研究

王震洲

【摘要】国内金融市场竞争日趋加剧，分散式的传统运营模式与各项业务高速发展逐渐不相适应，流程弊端和运营短板逐渐显现，从一定程度上影响了市场形象、竞争实力和经营绩效。将一些柜台交易、风险管理等职能逐渐向后台转移，逐步推广前台接单、后台作业的集约化的运营模式，代表着商业银行运营流程改革转型的未来方向，同时也成为现代商业银行核心竞争力的重要支撑。

【关键词】商业银行  运营管理  流程改进  对策

商业银行运营流程包含了组织、制度、系统以及机制建设等方面的各层面，贯穿于前台操作、中台授权监控、后台集中处理的全流程，集合了业务操作、系统运行、业务管理、客户服务等职能。囊括网点人员、业务操作、制度管理、产品流程、会计核算、处理系统、凭证影像等各环节的操作对象，是商业银行各项经营活动的基础和核心。推动业务流程、作业模式和处理系统的全面改造，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系，是提升商业银行核心竞争力和风险控制力的重要保障。

一、商业银行运营流程改进动因

随着商业银行各项业务快速增长，交易量激增，传统产品主导的运营模式造成客户等待时间长、运营效率低、处理成本高等问题，需要转变为以客户为中心的运营模式，整合和优化运营流程，改善客户体验。

（一）降低运营成本

随着利率市场化的加快，利差不断缩小，人员工资费用、网点营业费用不断上涨，成本控制对银行的长期发展显得愈发重要。在保证业务平稳发展、各项风险可控的前提下，充分利用现有的资源，优化运营模式，降低运营成本，提高运营产能。

（二）强化风险控制

金融产品创新日新月异，新产品的快速推出（如理财产品、投行业务等），使银行产品复杂度越来越高，营业网点需要处理越来越复杂的产品，运营操作风险进一步加大。由于营业网点众多，地域分布也比较分散，全面、集中、实时、有效的风险监控相对困难，操作风险防范压力大。

（三）提升综合竞争力

现代银行组织管理体系转型为现代公司治理模式，需要建立大的运营平台作为基础支撑，支持和推动组织结构重组。通过改进运营流程，建立具有较强扩展能力的集中运营平台，进一步扩大业务的覆盖范围，从多角度、大范围满足更多客户的需求，提升自身的综合竞争力，从而加快银行业务扩张和并购整合的力度。

二、目前商业银行运营流程存在的缺陷

（一）运营模式单一

现行的运营体系停留在交易类业务操作处理层面和资金清算基础上，产品作业流程设计分散在各部门，信息、系统难以共享，网点业务运营未实行全流程统筹管理，这种分散式的运营模式，某些环节成为影响效率的瓶颈，影响客户体验和实现价值最大化，也不能满足业务迅速增长和网点转型的更高要求。

（二）运营能力不足

随着银行新产品的迅猛增长，交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂性。仅靠人、财、物等资源投入增加的外延式发展方式已难以为继，现有的系统、流程不能满足便捷性和时效性的需求，现在的柜员不论是素质、能力、精力也都很难适应复杂、多变的服务要求，银行需开拓一条新途径，具备更加高效、快捷、安全的运营能力，才能支撑业务快速发展。

（三）运营价值不高。运营作业还不能有效释放营业网点的价值。受传统业务流程制约，营业网点80%的精力仍主要集中在低附加值业务及低价值业务处理环节上，许多前台资源浪费在非增值活动方面。要想使最昂贵的渠道转化为最有价值的渠道，只有通过改进运营流程，有效消除或减少低价值活动，网点才能真正实现转型。

三、商业银行运营流程改进对策

（一）实施后台集中运营

后台运营集中，是借鉴流程化作业、工厂化生产的理念，将银行营业网点和营销部门的非营销职能、服务职能逐级剥离，上收至后台中心，实现网点部分非实时交易、复杂交易的全部集中处理，使前台柜员可以将更多时间和精力投入客户营销服务。通过建立集约化运营平台，实施专业化运作管理，将支付结算、账户开户、资金清算、贷款放款、等前台业务处理及风险防控职能逐步上收到后台中心集中处理。实施后台业务集中运营，实现各项业务的专业化经营、流程化管理和精细化运作，是运营流程改进的重点。

（二）优化运营操作流程

从组织架构、管理程序上保证系统功能、业务流程能够跨业务、跨产品整合和优化，建立响应及时、运作高效、技术先进的运营操作体系、服务体系和管理体系。坚持以客户为中心，不断拓展服务范围，延伸服务触角，切实发挥集约化、专业化运营优势。在有效把控风险的前提下，精简流程环节、提升业务处理效率、为网点人员减负，改善客户体验。具体包括：让客户少填单、少签字、少输密码;让柜员少离柜、少操作、少录入、少打印;让主管少签字、少授权。通过要素分离、岗位制衡、流程协同、并行处理等方式，优化作业流程，确保内部处理流程与客户流程紧密衔接、协调一致，通过建立“端对端”作业模式，提高业务直通率，使客户只接触到产品和服务，而不再接触银行内的复杂流程，提升客户满意度和银行竞争力。

（三）创新运营服务模式

逐步剥离银行前台部门可标准化、重复操作的业务，包括客户资料录入类，业务凭证档案管理，物资配送的物流管理类，账务操作制约、信用额度管理制约、合同履行制约以及授信制约等风险制约类，客户柜面、电话咨询受理，客户外呼等简单客户服务操作类以及专业程度较高但价值创造不高的作业类。实行后台对前台的订单管理和成本转移机制。逐步将银行生产系统账务数据维护、批量代收代付、代理财政支付、贵金属调缴等集中到后台处理，增加非会计结算类业务集中运营。

参考文献

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