中小型零售企业财务管理体系研究

王子一

摘 要：随着中小零售企业迅速崛起，财务管理体系在管理体系中的地位越来越重要。本文介绍了财务管理体系构建的原则与基础，分析了中小型零售企业财务管理中的问题，探讨了中小型零售企业财务管理体系的构建方法，力求对财务管理工作提供参考。

关键字：中小型零售企业；财务管理；体系

一、引言

自改革开放以来，零售行业慢慢起步发展，如今大量的中小型零售企业不断涌现，传统的零售行业处于计划经济体制中，因此现代零售行业的财务管理面临着很大挑战，主要是财务管理体系的制定、实施和保持，需要渗透到企业的各个领域和环节中。通过对企业经营活动实施有计划的管理，帮助企业实现高水平的财务表现，避免财务混乱阻碍企业发展。

二、财务管理体系构建的原则与基础分析

1.企业财务管理体系是市场竞争的基础。

企业生产经营的目的是保证资本安全和取得最大利润，财务管理工作是保证资本安全的科学方式。我国绝大多数企业都存在财务管理体系不健全的现象，不能跟上市场经济的发展，还沿用传统的记账方式，不仅财务报表不能做到真实准确，也不能够为决策者提供可靠的信息，进而影响决策判断。随着市场竞争的不断增加，对企业财务管理体系的要求也越来越高，落后的财务管理体系必然导致企业在竞争中处于劣势。

2.财务管理体系构建原则

现代企业财务管理应该遵守共同的构建原则，它反映了财务管理活动的本质，有助于财务管理目标的实现。作为财务活动的行动指南，财务管理体系构建原则是与管理思想、制度直接相关的，是在实践中不断摸索出来的实际经验，包括以事实为依据原则和系统管理原则。以事实为依据原则要求企业明确规定所收集数据信息的种类、渠道和职责，是以科学的态度和事实信息为基础的，确保财务数据的准确、及时、可靠。系统管理原则是通过对各个子系统的辨识、理解和管理，遵循整体性、目的性、层次性的思想，达到企业既定的财务战略目标。财务管理体系的构成要素包括财务规划、财务实施和财务绩效检查。财务规划是对财务战略、方针、目标、方案等建立系统化的规划，财务实施是将财务规划落到实处，同时根据实际情况不断进行调整，财务绩效检查是对财务实施的反馈，对实施效果进行评价。

三、中小型零售企业财务管理问题分析

1.盲目追求企业集团化经营

（1）集团化经营导致财务控制权混乱。我国集团型的零售企业数量还比较少，处于刚刚走上集团化发展道路的状态，还没有形成系统的财务管理模式，各项制度措施尚不完善，管理人员和会展从业人员的综合素质还没能适应现代会展行业发展的需要，财务管理制度和模式还比较传统，企业文化还没有树立良好的财务风险意识。集团下的各子公司都只顾及自身的利益，忽视了集团的整体利益。但是集团与各子公司之间有大量的业务往来，因此以自身利益最大化为主要目的的零售店会存在虚假的财务数据。另一方面，各子公司之间存在业务竞争，同时每个子公司都具有独特的业务范围，造成了对不同业务的财务分权，使得集团的筹资、投资等活动呈现分散化，失去了整体性，不仅造成了各种业务活动都难以协调配合，还会造成集团内资源的重复购买、使用，严重影响了集团的财务工作效率。

（2）难以统筹规划财务目标。每个子公司的战略目标是要与集团的战略目标保持高度一致的，财务目标也是如此，但是现阶段的中小型零售企业一味的追求规模上的扩张，忽略了集团的统筹作用，各自以快速占据市场份额为目标进行经营活动，企业难以进行全面的财务统筹和预算，财务工作和报表非常混乱。集团的财务预算是随着市场变化而变化的，各子公司也要根据实际经营情况开展预算工作，因此预算工作要更加注重整体的可持续发展，而不是固守传统的连锁管理方式。

2.物流配送水平较低

现代企业的发展和市场的需求对物流配送水平提出了更高的要求，尤其是零售行业，货物的运送是营销的重要环节。作为中小型零售企业的核心，物流配送水平要和企业的规模相匹配，否则企业的销售市场将无法得到满足，极大的限制企业的发展。在中小型零售企业的物流配送环节容易出现以下问题：第一，由于物流配送水平所限，诚信受到质疑，与供应商的合作关系紧张，合作机制失效。第二，物流存货管理不善，造成货物和资金的损失。第三，配送效率不高。

3.财务预警职能难以充分运用

中小型零售企业与传统制造业不同，每个零售企业的也都具有自己的特色，财务管理工作也要根据企业的实际情况制定相匹配的财务政策，零售企业的财务实务的特点就是具有季节性和差异性。所以除了战术层面的问题，企业也要考虑战略层面的问题，但是受财务人员的水平所限，大多都是根据以往经验和理论看问题，难以根据实际情况做出相应的调整，使企业的财务预警职能难以发挥作用。零售企业的侧重点明确，其自营商品容易受到冲击，但是其抗风险能力较弱，无法抵御市场冲击。

4.财务人员水平有限

零售行业市场份额较大、日营业额较多、经营种类繁多，对财务管理工作的要求也相对较高，虽然现代企业越来越重视会计系统的构建，但是零售行业要涉及商场财务工作，其财务模块更加复杂，有些企业并不购买该模块或者财务人员能力有限导致购而不用。由于财务人员对财务系统的不熟悉，使数据的整理和分析还停留在表面，直接影响着对企业经营结果的分析，甚至直接忽略了对企业重大财务事项的分析，导致无法准确地评估企业的发展潜力。

四、中小型零售企业财务管理体系探讨

1.预算管理

第一，建立全面的预算管理体系。全面的预算管理涉及到企业生产经营的方方面面，包括资本、业务、筹资、财务四个方面，每个方面又包括若干分支，需要综合考虑未来一年企业的财务收支和各项资源情况。为了加强财务预算管理水平，要先提高领导和员工的预算意识，平衡企业的资源，减少不必要的浪费，提高预算管理工具的工作效率。

第二，优化预算编制程序。由于零售行业的特点，需要不断的增加新的连锁店，集团对各子公司的控制成本也在不断提高，如果还继续沿用传统的预算编制方法，会导致管理成本的进一步提高。首先，要根据零售企业的历史数据资料制定集团整体的下一年的预算目标，然后，各子公司根据总体预算目标分别编制预算目标，经过上报、讨论、协调、修改，制定最终的财务预算计划。有的企业将财务预算的执行情况与管理人员的绩效挂钩，调动了一线管理人员的积极性，提升了门店的盈利能力。除了利润表，在经营过程中，不能忽略资产负债表和现金流量表对财务预算编制的作用，结合过去几年的季节性波动情况，考虑长期的资金需求规划，避免占压企业资金的情况。

第三，加强预算的执行和控制。完成了预算的编制后，要将责任落实到部门和个人，签订预算责任书，根据奖惩制度实施奖惩措施，严格执行，避免纸上谈兵。具体来说，要将集团的预算落实到每个子公司，自公司落实到部门经理，进一步落实到门店经理，建立统计报表，充分发挥预算的控制作用，层层分解落实，监督关键指标的完成情况，确保执行力度对未达标的预算偏出提出警告、进行修正，分析偏差原因。

2.资金管理

第一，控制资金风险。零售行业通常采取母子公司的架构，子公司的负债会对整体集团造成很大的负担，形成“1+1>2”的状况，只有健全的资金风险控制系统才能够避免债务过高的情况。同时，零售行业占压供应商的资金流很大，形成集团的大量流动负债，会使融资的资金流压力加大，将随时面临因资金流断裂而破产的情况。通过资金管理，能够增强集团的融资能力，保留足够的授信额度，抵抗突发的财务风险。

第二，控制商业信用融资规模。零售行业销售商品收到的现金比银行存款多，随着企业规模的扩大，能够取得的商业信用融资额度也越来越大，在与供应商的谈判中能够取得主导地位。但是过分获取商业信用融资不利于整个零售产业的健康发展，需要注意以下几点：首先，做到按合同付款、到账期付款，合理控制商业信用进行融资，与供应商维持健康的合作关系。然后，许多零售企业的经营具有明显的周期性，在商品的销售淡季，企业的资金会相对紧张，无法投资新的产品，与投资新产品相比，给供应商支付预付款的金额要小得多，同时实现双赢，缓解资金压力。最后，有些零售企业没有预留应对意外事件的资金，将商业信用资金进行长期投资，扩大了企业的资金风险。因此，应该将商业信用融资作为短期贷款来进行管理，避免短贷长投。

第三，实现资金的集中。传统的集团资金管理方式存在很多弊端，例如各子公司的资金存在闲置和短缺不能够得到有效的调节；集团难以实现对子公司财务的监控等。在集团总部建立结算中心，各分公司的财务状况要汇总到集团进行结算，节省了人力和物力，有利于集团资源的整合。资金的集中管理要通过网络平台，提高资金配置效益，实现各子公司资金在集团总公司的集中调配，通过集中起来的资金，能够调节下属公司的分配，提升资本运作水平。

3.内部控制建设

第一，完善内部控制管理架构。根据零售行业的市场需求变化及时跟进和优化，保证财务报告的质量，采取项目管理的形式执行报表的管理。加强集团对各子公司的监督和检查力度，加强审计人员的稽核、内审能力，及时进行反馈、处理隐患，进一步完善企业内部控制管理架构。

第二，及时监控内控指标。在监控管理的实施中，最容易找出问题的方式就是监控相关指标的变化，对主要的业务流程和关键业务环节进行分析，构建内控指标体系。通过制定控制指标报表来进行事前的监控，与内部管理系统相辅相成。例如税金缴纳勾稽关系、对银行存款的异常情况、供应商资源费、库存的盘点差异、固定资产的增减变动等。

4.ERP系统管理

第一，建立集团ERP系统。随着科技的进步，现代企业的财务软件不再是简单的用友和金蝶，而是更为复杂和全面的ERP系统，每个子公司都有一套独立的ERP系统，使得零售店的进销存数据能够得到快速有效的分析，也能够和平台上的相关企业实现资料的共享。

第二，实现财务管理目标。通过执行ERP系统，能够实时把握公司的财务状况，充分利用该环境下的集成财务管理优势，一方面能够适当的减少运营成本，另一方面也能够提供真实可靠的数据信息，达到对财务的事前、事中和事后控制，避免人为因素造成的内控执行方面的问题。建立集团财务风险预警系统，通过预测生成模块生成对比分析表，例如绝对数分析表、结构分析表等，对表中的营利能力指标、偿债能力指标等进行分析，当某一项指标的数值超出正常范围时，实时预警模块就会发出警告，提前掌握公司的财务危机征兆。具体来说，ERP环境下的内部控制系统包括一般控制和应用控制两种。一般控制包括组织控制、系统开发与维护控制、档案控制和系统安全控制，是对集团内部实施的总体性的控制。应用控制包括输入、输出控制和处理控制，分别保证数据没有遗漏、删除、核对、保管、修正，使数据更加准确，应用控制是对生产经营的具体控制。

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