有效的组织管理须重视员工需求

摘 要：如巴菲特所记录的管理定律“没有满意的员工，就没有满意的客户”。组织为实现既定的组织目标，就必须建立以注重员工需求为组织管理制度，就必须在组织管理中重视员工，才能使组织成员之间以最大程度的协作实现共同目标，才是最有效的组织管理模式。本文以海底捞和美国西南航空两个典型的案例进行分析，结合马斯诺需求层次理论，探索有效的组织管理模式。

关键词：组织管理；需求层次理论；员工满意；客户满意

组织是人们为实现一定的目标，相互协作而形成的团体或集体。因此组织要实现相互协作就必须有明确的目标，而组织的管理就是使组织内的成员始终朝着一个共同的目标而协作。然而，组织的管理能否有效地实现组织内的成员最大程度地协助，就必须重视组织成员的管理，在管理学被称为“人才管理”，是组织管理者一直在不停探索的难题。

近年来，管理者越来越强调员工的重要性，尤其是在改革开放后在外企的人性化管理带动下，国内很多中小企业也开始强调组织的人性化管理，然而很多企业混淆了人性化管理的策略与目标之间的衔接性，或者仅仅通过几个人性化的管理手段就期望可以获得组织目标的成功。因此，笔者在此以两个代表性的组织进行分析，探索能够使组织获得成员最大程度协作的有效管理模式的核心要素

笔者认为我们身边最有代表性的组织就是一家餐饮企业——海底捞了，无论在创业领域、还是管理学领域都因其管理模式的成功而被传得沸沸扬扬。海底捞是一家没有太高技术含量的川式火锅的企业，海底捞的成名不是其海底捞的配方，而是海底捞提供的超过其他服务行业的周到的细节服务。海底捞的每一个分店，不分淡旺季，都会坐满等位的人流，等位的客人们可以享受着免费擦皮鞋、免费美甲、吃免费小吃等的服务，而用餐期间的服务更是贴心：可以欣赏甩面舞，帮忙照看哭闹玩耍的小孩，服务员观察入微，通过一些细节服务和小礼品为情侣们增添浪漫等等。这种体贴入微甚至近乎量身定制的服务数不胜数，无法想象管理者如何规定员工执行的。于是，人们对海底捞周到而全方位服务赞不绝口，消费者也口口相传，使海底捞的名声越来越大。最终，海底捞成为一个成功使组织成员共同协作，获得其组织共同目标——海底捞的战略目标，即通过提供全方位而周到的服务，提高客流量，最终抢占市场份额。北京大学的黄铁鹰老师通过著作《海底捞你学不会》讲述了更多发生在海底捞的小故事，也道清海底捞的同行们无法模仿超越的缘由。海底捞员工的共同协作，体现在海底捞员工似乎用之不竭的热情及创造性的点子，而这个用心服务与用脑思索才能实现的协助动力，来源于海底捞员工对其组织的认同感，来源于海底捞员工的个人目标与组织目标的一致性，这不是简单通过组织的监督或者规章制度要求能做到的。海底捞的管理尤其重视每一个员工的不同需求，海底捞以师傅带徒弟式的管理方式，对每一个员工的需求进行定制，因人而异的进行引导，并不断以员工的需求调整管理方式。

马斯洛需求层次理论认为，人的内心包括着五个需求层次，分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求与安全需求是人类最原始的包括吃饭、穿衣等可以维持基本生活的需求和对工作及未来生活有安全保障的需求；社会需求和尊重需求是在满足基本需求之后，对自己在社会中的可以得到友情、爱情及在社会关系中获得被尊重的需求；而自我实现需求是期望可以发挥自己最大潜能，实现人生价值的高等需求。

海底捞的老板王勇始终坚持：把员工当家人一样对待，员工才会把企业当自己的家族生意一样经营。而从心理学角度分析，一般人们面对亲人，首先想到他的优点，而不是先寻找他的缺点；首先考虑他的需求，而不是首先考虑他的索取。海底捞“敢于授权”一线服务的员工直接处理员工纠纷及不满的权力，一方面，敢于授权，是放映老板对员工如同家人般的信任，是符合需求层次中的尊重需求的一个表达；另一方面，解决了当前很多服务行业以“需等经理出面”给顾客带来的推诿、不负责任等负面影响，进而提升了海底捞在顾客心目中的诚信企业的形象。当然，更多组织管理者会顾虑这样的权力过度下放带来的权力泛滥或权力滥用现象。然而海底捞的老板张勇的坚持正如心理学里的自我实现的预期规律，当对未来不确定的事情或对不确定的人做了预期或预言，人们就会不自觉采取行动或措施，促进其朝向预期或预言发展，即当你认为他心怀不轨时，在与其交往互动的过程中就会自动实现。从这个角度来说，如果缺乏起码的尊重和信任反而会对员工起到“逼良为娼”的催化作用。

海底捞的老板王勇很了解自己的组织群体，那是一些没有学历背景，很多来自农村却想在城市里立足生活的新型劳动力，他们渴望着不受城里人冷落、可以如同其他城市白领一样被尊重。因此，海底捞在员工的居住、生活等方面都考虑到了员工的社会需求和尊重需求：给员工提供良好的公寓而非地下室，并安排宿舍长照料和管理他们的起居；培训员工了解城市的生活方式和遵守城市的文明守则；对优秀员工的父母邮寄生活费以作奖励，使海底捞员工的努力也获得父母的认可及鼓励；海底捞尊重员工的创意，只要其创意在店里商品化运作，提供创意的员工可以获得该创意的分红，以员工名字命名的用于装手机的“包丹袋”就是一个很好的例子。海底捞还有更多符合员工需求的人性化管理措施，每个措施都最大程度地激励着员工去用心服务，用心创造。海底捞的员工对组织有着高度的认同感和满意度，正如巴菲特曾总结记录的一条管理定律“没有满意的员工，就没有满意的客户”，所以海底捞的服务没有标准，海底捞的创意没有止境，也成就了海底捞不可复制的核心竞争力。

然而，还有那么一个组织，只强调满意的员工，却不强调满意的客户，但因员工热情、负责任的工作精神依然获得客户的好评，并被《财富》杂志连续几年评选为美国最令人羡慕、最令人尊敬的品牌公司之一——美国西南航空公司。

不同于海底捞，美国西南航空公司不强调最周到的服务，而注重旅客自助式服务的开创，没有行李转运服务、没有高等舱、不指定座位、先到先坐、不提供用餐服务，甚至饮料都由旅客在登机口自取，通过压缩旅客的登记时间提高飞机频次，并以低廉的机票价格与同行竞争，最终使该公司安然度过石油危机，甚至在经济危机中，仍然能保持利润的持续增长。实际上，美国西南航空公司明确自己的战略目标：“低成本、低价格、高频次、多班次”，并精准地把目标客户筛选为对价格敏感的学生、家庭、商务旅客等。而在员工的一线工作中，势必会有习惯享受优质服务的客户对西南航空公司降低的服务待遇有所不满，而西南航空公司认为既要求“低价格”又要求“高服务”的客户不是他们的营销目标客户，因此该公司以“员工第一、客户第二”的企业文化保护员工，对那些非目标客户群体说不。

美国西南航空公司公司董事长Herb Kelleher认为信奉“顾客第一”的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。如果组织管理者的与组织成员都是相悖而驰，就不可能在共同的目标上达成一致，也就无法实现协作。协作不能强迫员工的行为，所谓的管理及规章制度也只能是强迫员工做出的表面功夫而已，无法相成迈向共同目标的合力。在组织管理过程中，美国西南航空公司注重培养合作、信任和团队精神的工作氛围，保护员工的工作积极性，更强调员工以“主人翁”的姿态承担责任及解决问题的能力。正是这种注重员工的管理模式使其成为美国民航业中利润增长率最高、负债经营率较低、资信等级最高的企业。

如今随着经济的发展，新型的劳动力需求层次的提升，已经不再满足于最基本的生存需求，不再满足于传统的简单以薪资换取劳动力，而对社会需求、尊重需求及自我实现需求有了进一步的渴望。因此，现代的组织管理模式要重视组织成员的社会需求、尊重需求及自我实现需求。现实中，人们的需求层次的阶梯性大多不会如同马斯诺需求层次理论中那么明确，或许还会呈现更加的多样化和多层次性，但无论如何，只有组织管理能精准定位组织成员群体的需求，建立以员工的需求为前提的组织管理制度，并在执行管理中重视员工需求，才能使员工对组织有高度的认同感和满意度，才能使组织成员之间以最大程度的协作实现共同目标，才能实现组织效益的最大化，才能激发员工的积极性与创造力，才能使组织获得持久生存和持续成功的核心竞争力。

参考文献：

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[2]张蕾.社会组织管理体制研究文献综述[J].中国管理信息化，2013（08）.

[3]陈云娟，包洪信.基于知识型员工需求特征的激励性薪酬[J].江苏商论，2005（05）.

作者简介：田红红（1985.01- ），女，汉族，山西省平遥县人，研究方向：公共组织与人力资源