家族企业的传承困境与继任者计划构建研究

2015-03-10刘战豫

中国人力资源开发 2015年5期

● 刘战豫

在2014 年的中国富豪上榜民营企业家中，一半年龄在55 岁以上，他们的长子、长女平均年龄超过35 岁，以此估算，未来5 ～10年，中国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。根据全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，在被调查的年龄在50 岁以上的1014 名企业家中，超过40%的企业主希望“让子女接班管理本企业”，而子女有接班意愿的仅占35%，虽然超过了没有接班意愿的31%，但是年长企业主的子女不愿接班的比例仍处在较高水平。通过数据对比说明，我国民营企业家的家族传承正在逐步逼近，而与此对应的家族传承计划依然未能明确，家族企业的继任者困境正在影响企业的稳定和成长，成为许多民营企业发展的潜在风险，所以研究家族企业的继任者计划困境，揭示家族企业传承危机根源，提出企业继任者计划建议与对策，能够指导家族企业的平稳过渡和健康发展。

一、我国家族企业的传承困境

家族企业，是指由家族创业，并且企业资产和股份（50%上决策权）主要控制在一个家族之中，对企业的经营决策具有重要影响的组织。截至2014 年7 月31 日，福布斯统计显示，在中国2528 家A 股上市公司中，1043家为国有公司，1485 家为民营公司，民营公司占比达58.7%，上涨迅速。同时，在A 股上市的747 家民营企业中，家族企业的比例为50.3%，比2013 年上升了0.6 个百分点。可以看到，家族企业正在成为民营企业中的一支重要力量快速发展，在我国的经济地位日益重要，随着第一代家族企业的权利交接，家族企业的健康发展值得关注。

家族企业传承难由来已久，据统计，全球家族企业的平均寿命只有24 年，许多第一代创业者退休后，企业能够成功传承到第二代的只有30%，能延续到第三代的仅有10%，能够传承到第四代的企业不到4%。在我国，古语就有“富不过三代”的经验之谈，传承所引发的家族企业危机案例不胜枚举，例如：（1）子承父业经营不善引发的企业危机，香港丽新集团创始人林百欣，在儿子林建岳大学毕业后，就直接委以公司副总裁执掌企业运作，随后企业遭遇重大危机，在企业经历1987 和1997 年两次重大投资失误后，累计损失100亿港币，伴随着亚洲金融危机的爆发，企业最终陷入倒闭困境；（2）传承导致家族企业拆分而引发的企业危机，2001 年“傻子”瓜子品牌创始人年广九将企业及商标权在家族成员中传承后，由于家族成员间的经营分歧，导致企业拆分和内耗增加，使“傻子”瓜子品牌一落千丈，被“洽洽”等品牌迅速超越，错失发展机遇；（3）仓促传承带来的企业危机，2003 年海鑫钢铁创始人李海仓意外死亡，年仅22 岁的其子李兆会中断学业回国，立刻接管了海鑫钢铁的运作，由于企业传承存在裂痕，无论是在企业管理团队还是在经营战略和理念等方面都存在不足，由此导致海鑫钢铁近十年间的持续衰败。这些家族企业传承的失败案例，是家族企业传承困境的直观体现，据行业统计数据分析，在我国家族企业的第一代传承中，至少有30%以上的企业，因接班人问题而终止，此后企业在二代和三代间的传承比例也低于全球平均水平，所以传承困境在我国家族企业具有普遍性和突出性，长期以来都是制约我国家族企业发展的难题。

国内专家学者在研究我国家族企业的传承困境时，分别立足不同的角度提出传承的重要影响因素：窦军生、李生校（2010）提出企业家知识是传承的关键要素；陈寒松（2012）认为保持和发扬企业家精神，才是家族企业传承的关键；陈凌（2014）认为家族企业传承的关键必须有科学合理的制度体系进行保障；窦军生、贾生华（2007）通过实证认为个人意愿和家族承诺是企业传承的重要影响因素等，这些传承影响因素的研究从不同侧面展示了我国家族企业传承困境的复杂性。相对于研究成果的多样性，家族企业的领导者面对传承困境的表现更加具有一致性，外在表现是传承目标不清晰、过程不规范、缺乏系统性筹划等，准确的反映了家族企业领导对传承的困惑，例如调研中，诸多企业传承者表达了“在情感上希望子女继承，但在实际上可能交给职业经理人管理”、“等等看，子女还不成熟”、“现在我还能干”和“很难找到满意的职业经理人管理企业”等观点。这些传承者的态度，说明家族企业传承危机已经被许多人意识到，在制定传承计划时，无法权衡各种影响因素的干扰，尤其是其他家族企业传承失败案例和被传承者的不确定性都会加深这种传承困境。

综合相关研究文献和调研资料，我国家族企业传承困境目前可以归结为以下几个方面：（1）企业传承过程的权利更迭无法满足企业利益最大化与传承意愿的最大化，即企业发展与财产继承的冲突；（2）传承对企业的内部和外部经营环境都会造成影响，而且这种传承影响基本上都属于非正向，凸显为企业内耗增高和外部商誉损失；（3）企业传承多仅限于经营权利的交接，而企业的文化、管理模式、经营理念和用人方式等往往很少得到传承，有些甚至企业的战略发展目标都将发生改变；（4）企业传承过程的家族控制力降低与企业不断成长壮大间的反向发展趋势。这些传承困境在家族企业中往往影响着企业的权利交接，使传承者无法均衡各方利益。

二、企业继任者计划缺失的致因

家族企业的传承困境让诸多企业者刻意回避企业传承问题，这也使得企业缺乏对传承问题的准备，最终导致许多家族企业的企业继任者计划缺失得以表现，所以研究企业继任者计划缺失的致因，需要结合家族企业传承困境的内涵，深入分析造成企业传承困境的根源所在，才能真正揭示企业继任者计划制定的难点。

家族企业传承困境的内涵归纳为四个方面：传承意愿最大化与企业发展利益最大化的满足困境、传承带来企业内耗与商誉损失困境、权利交接与企业文化、管理理念传承的困境、企业成长与家族控制力降低的困境。这些传承困境涵盖了传承者、继承者、企业自身和外部环境四个维度，由内到外的体现了企业传承的利益冲突，揭示了企业继任者计划制定的难度，正是由于传承者无法有效权衡这些影响因素，所以最终导致企业继任者计划缺失。

1.传承者未做长远谋划是继任者计划缺失的主因

成功的家族企业往往有一位卓越的创业者，具有突出的个人才能和充沛的精力运转整个企业，并不断推动企业向前发展，这种以某个人为核心的企业发展模式，在促进企业发展的同时也在逐渐绑架企业的未来，一旦核心领导缺失企业随之面临巨大经营风险，所以传承者没有为企业发展做好战略规划，应为企业的继任者计划缺失承担主要责任。尽管传承困境增加了企业继任者计划的提出难度，但作为企业发展战略的一项关键内容，传承者应及早制定企业继任者计划，降低企业经营风险。

传承者未做长远谋划的致因大致可以归为以下几种：一是缺乏企业发展战略规划，太过于关注企业的当前发展，忽视了企业的未来发展传承；二是不愿意放弃企业控制权，对继任者和其他家族成员缺乏信心；三是缺乏对传承者的培养，寄希望于自己解决企业所有问题，没有给继承者提供锻炼的机会；四是在犹豫中错失机会，没有明确界定好传承对象与传承内容，不能合理划分财产的继承与企业的传承，无法确定企业继任者是哪位家族成员还是职业经理人。

2.继承者未做好准备是继任者计划缺失的关键

企业的传承对于继任者而言，它既是一个被动的过程也是一个主动的过程，尤其是家族企业中，作为一名可能的企业传承对象，必须积极主动的承担起这份责任，让企业传承者明确未来传承计划和内容。

继承者未做好准备的致因大致可以归为以下几种：一是淹没在领导者的光环下，缺乏积极进取的心态，没有主动尝试发挥自身的想象力和创造力；二是没有积极去尝试融入管理环境，在内心没有意识到自己将来有可能成为继任者，缺少站在企业领导者的角度思考问题和解决问题；三是缺乏自身规划，未做好企业继任者的知识与能力积累，使传承者不断延长企业交接过程；四是无意愿成为企业继任者，但缺乏与企业传承者的沟通和交流，使企业传承者仅凭自己的意愿展开传承计划。

3.企业缺乏科学管理是继任者计划缺失的内因

企业内部缺乏科学的管理，企业运作主要依靠领导者的个人意志和能力，没有必要的管理团队、层级和功能划分，基本上以领导者的命令式执行为主，企业与领导者融为一体，形成“领导在企业高效运转，领导走企业无政府状态”的现象。尽管创业时期的这种管理模式具有高效性，但是随着企业的成长，也为企业发展带来巨大的瓶颈，尤其是企业传承的风险增加。

缺乏科学管理的企业继任者计划缺失致因可归为以下几种：一是企业职能部门不健全，未能极早评估企业的经营风险，为企业制定长远的战略发展规划；二是企业制度构建不完善，所有经营运转以领导为核心，企业领导的任何变动都可能给企业形成波动；三是企业内部管理不清晰，相互之间存在各种利益冲突，使领导者忌惮继任者计划的有效性；四是企业过于强调个人的影响力，缺乏对工作的科学安排。

4.外部环境的影响是继任者计划缺失的外因

我国近年来随着市场经济建设的稳步推进，适应于企业健康发展的各项制度在健全、服务在完善和探索，有些方面还没有到达西方发达国家的保障完善程度，家族企业的传承者由于缺乏有效的外部传承服务保障，不得不依靠个人进行传承风险规避，所以企业传承者的计划难度大，影响了计划的有效提出和实施。

外部环境对企业继任者计划缺失的影响可以概括为以下几个方面：一是职业经理人市场不完善，缺乏有效的监督机制和信用评价体系，阻碍了企业对外部人才的使用；二是各种信托管理服务和制度有待健全，例如西方发达国家的企业家可以考虑通过家族信托基金等方式制定企业继任者计划，但我国目前还没有健全的法律依据，不能为企业传承提供服务；三是传统文化和生活环境也制约了企业领导者的传承观念，限定了企业传承方式，一定程度上阻碍了企业继任者计划的制定。

三、企业继任者计划构建关键路径

企业继任者计划不仅关系到传承人和继承人，而且将影响整个企业组织，所以家族式企业如何系统展开企业继任者计划制定和实施，是企业传承实现平稳过渡的有效保障。在构建企业继任者计划时，必须立足企业内外部环境变化，适时提出和推进企业继任工作，及早开始对继任者的选拔与培养，在传承者退出领导权之前逐步移交企业领导地位和影响力，实现企业权力交接的平稳过渡。

在企业传承过程中，家族企业领导者必须坚持财产继承和企业传承分开的理念，按照“及早明确、团队传承和稳步推进”的原则，建立符合自己企业实际情况的继任者计划，关键路径具体包括以下几个方面：

1.理性区分财产继承和企业传承是导向

家族企业领导者受个人情感和传统文化影响，使企业传承偏好于家族成员，尤其是子女、妻儿和兄弟等，这种非理性的传承偏好不利于企业未来的继任者选择。深入探寻这种偏好的根源在于企业家希望自己创造的财富能够传承给自己的家族成员，延续家族成员的富足生活，所以企业传承和财产继承通过制度设定进行有效分割，明确家族企业的财产传承对象和内容，让最适合企业发展的人员成为企业的继任者，就能够较好的解决家族企业传承者的第一个传承困境，较早明确企业未来继任者计划。例如，杭州娃哈哈集团的宗庆后在接受《中国企业家杂志》采访时，表示女儿将继承股东权利，但却未明确是否让她继承全部的经营管理权，这既是企业传承的一种理性。

2.及早选拔和明确对象是必备前提

较早根据企业发展需要明确继任者范围，提出继任者应具备的条件和标准，由企业领导者组织相关人员讨论继任者人选，初步提出继任者后，积极与继任者沟通和交流，提早让被传承者和企业组织了解企业未来的继承方向，使传承者和企业组织逐步调整状态，能够较早的融入角色中，适应未来的领导变动。例如香港李锦记坚持家族内传承，明确后代进入家族企业必须符合三个条件：第一、至少大学毕业，之后至少要在外部公司工作3 至5 年；第二，应聘程序和入职后考核必须与非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，同样会被炒鱿鱼，如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回等。

3.领导团队的传承是核心内容

在明确企业继任者的基础上，由企业领导者组织独立的人事机构，考虑和构建下一代继任者的领导班子成员，即继任者计划应该考虑整个企业接班团队的构建，而不能单独考虑一个领导的更换，这样才能真正实现企业的平稳过渡，尤其是前任领导团队的老资历人员，在企业传承过程中也要逐步实现更替，保证新领导团队的稳定性。例如海鑫钢铁的仓促传承为企业继任者李兆会带来较多的管理阻碍，由于缺乏得力的领导团队，使李兆会缺乏对企业的控制力，甚至后期在集团形成海鑫“空巢”现象。

4.稳步推进传承是方式方法

企业继任者计划从明确继任者开始，要按照未来企业所需领导的条件与标准，逐步展开对继任者的培养工作，让继任者按照“基层—中层—高层”的任职路径开始适应企业的整个运作，完成领导所需的经验积累和团队班子培养。例如方太集团董事长茅理翔将企业传承总结为“三三制模式”：第一个三年，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并融入企业的团队；第二个三年则是经销权的下放，经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，获得市场的认可；第三个三年则是管理权的交接，也就是整个企业的管理传承。

在整个企业传承过程中，每位传承者都有义务使企业逐步走向科学管理和规范管理，让企业的日常运转都有相应的流程，逐渐摆脱以领导为核心的家族式管理模式，尤其是企业成长壮大后，要逐渐引入职业经理人团队，通过放权使企业经营运作更加高效，同时也有利于企业的不断传承。

四、继任者计划的企业风险评价

企业的继任者计划要进行风险评估，对继任者方案可能出现的问题及早做出预控管理，防止企业传承的过程风险影响企业运转，降低企业的经营效率和商誉，对企业造成巨大的财产损失甚至危及企业生存。

构建合理的企业继任者计划评价体系和模型对正确评估企业的传承计划方案风险具有重要影响，本文立足家族企业传承困境的4 个维度，结合现有理论研究和专家经验构建评价体系（见表1）。

按照不同指标对企业传承风险的影响差异，由专家打分给出指标权重。

表1 继任者计划的企业传承风险评价指标体系

表2 不同继任者计划的具体指标所带来的企业传承风险评价

在确定权重基础上，提出多种传承计划方案，由企业领导组织独立团队进行评价，逐项采用五点尺度法（见表2）对企业特性、继任者状态、传承者状态和外部环境影响四个方面的具体指标评价赋分，最后通过评价模型（公式1）分别计算对应分值，按照分值大小划分继任者计划方案的风险程度。建领导团队，在传承者退出过程中稳步推进和强化继任者的领导地位；

4、任何计划方案都有不足之处，所以继任者计划要多方案对比，开展企业风险评价，选择关键风险影响指标进行周期性风险分析，使最终的继任者计划不断补强。