影响企业实施继任者计划的因素探析——基于13 位人力资源经理的访谈研究

● 曹金华

一、问题的提出

继任者计划（succession planning），有时也被称为接班人计划，是指组织通过使用多种方式，系统、深入地分析出组织未来所需要的能力，并据此甄别出组织关键职位上的高潜力候选人，通过对这些候选人进行有效的培训，达到开发其领导力的目的，然后从潜在的候选人群体中选择出关键职位的任职者。继任者计划是一种战略性、系统性、正式化的对组织中关键职位的接替进行规划的活动，它的最终目的是保证组织未来能在多变的市场上保持充分的竞争力（Matthew，2004）。

继任者计划最早出现于20 世纪50 年代，当时被称为接替计划（replacement plan），其内容仅仅是甄别出有潜力之接班人，然后通知所任命接班人及其它管理者之决定过程 (Christensen, 1953) 。后来随着经济全球化的发展，企业间的竞争加剧，企业对人才的需求越来越迫切，所以相应的继任者计划的内涵也在不断演变。今天的企业继任者计划已经不仅需要确认哪些人适合哪些职位，而且还需要不断地识别和准备新的关键人才，并且要通过一定的途径来帮助他们在未来的职位上获得成功。简言之，它已经变成一个整合性的人才管理和开发计划。

国际知名的人力资源开发专家Rothwell(2001)曾将继任者计划的意义归纳为四个方面：第一，它能给高潜力的员工提供更多职业发展机会；第二，它能给高潜力员工提供必要的培训与开发；第三，它能使企业保持充足的人才储备；第四，它能帮助组织获得持续的发展，进而实现自己的目标。总之，继任者计划的目的在于维持企业发展上的持续与稳定，同时帮助员工获得职业生涯上的向上发展，满足员工职业生涯发展的渴望。国外一流的企业如GE、IBM、Citibank 等，都已将继任者计划作为企业人力资源开发的重要项目来实施，它俨然已成为企业发展优秀员工以实现组织持续发展的重要工具。

但是相关文献表明，中国90%以上的企业没有明确的继任者计划，缺乏科学的接班人培养机制（戴烽、黄崇铭，2009）。这一状况容易使企业在发展中陷入危机，影响企业的持续发展，甚至危害中国经济的健康发展。为何会出现这一局面？是哪些因素影响了中国企业实施继任者计划？本研究拟对此做一探讨。

二、相关文献回顾

（一）继任者计划的实施步骤

继任者计划之实施，虽然会因为组织特点及环境因素的不同而有所差异，但其基本操作步骤是大体一致的。通过对相关研究者的论述（如McConnel，1996；

Hayes，1996；许文浩，2007；万弘，2012 等）进行分析，研究者整理出以下的实施步骤：

1、根据公司未来的愿景、目标和战略，界定出组织各个重要职位的胜任特征；

2、为上述职位甄选出高潜力的候选人，并评估这些人目前在知识、技能、能力、个性等方面（KSAOs）与理想状态的差距；

3、系统地了解每位候选人在获取知识、改善技能、能力等方面的特征，然后据此为他们每人量身定做培训和开发计划；

4、定期评估他们的绩效、经验与潜力，在合适的时机从中选择优秀的候选人到相应的职位。

5、在整个过程中保持持续地沟通和持续地改进。

（二）企业实施继任者计划之影响因素研究

在国外的研究中，Metz(1998)指出一家企业在设计继任程序时，至少有五个因素很重要：核心竞争力的识别、候选人的选择、焦点能力的发展、更深入的沟通，与持续不断的评估。Beeson（1999）指出沟通问题可能会阻碍有效的继任计划，继任计划失败的常见原因是没有考虑到员工的职业生涯需求或兴趣。国内的相关文献主要集中在分析继任者计划的实施方法和改进策略，未能对这一问题给予足够的关注。

（三）对现有文献的评论

从现有的文献来看，针对这一主题的研究偏少，相关研究者都是针对继任者计划的实施过程来分析它的影响因素，如果企业不具备继任者计划中的任何一个实施步骤的资源、能力，就会影响到它的实施。那么这是不是影响中国企业实施继任者计划的主要原因？考虑到中国企业所处的文化环境、制度环境等很多方面与外国企业有所不同，所以除了上述因素之外，是否还会有其他的影响因素？这是本研究要回答的主要问题。

三、研究设计

由于本研究属于探索性研究，故研究者选择使用访谈的研究方法。

（一）受访企业的选择依据

本研究把是否具有明确、正式、稳定的继任者选拔、培养、接替制度、流程作为企业是否实施继任者计划的依据。因为继任者计划并不是一个要么有、要么无的活动，按照规划程度的高低它可以被分为没有计划、非正式计划及系统计划等多种情况，另外也可以按照时间的维度分为临时性的计划和长期性的计划（Berger & Berger，2004)。Friedman（1986）、Rothwell（2001) 等 学 者 曾多次强调继任者计划的制度化、正规化的重要性，因为没有正规化的制度，其效果就很难保证。另外，非正规化的操作在研究中也不好掌控。基于这两方面原因，所以本研究所定义的继任者计划是一种正规、系统、稳定的制度，不是非正式的、局部的、临时性的做法，本研究的目的，正是要找出为何企业未实施正式、系统、稳定的继任者计划，所以本研究采用了如上的判断依据。在上述标准的基础上，研究者尽可能选择不同性质、不同规模、不同产业的企业，以使问题更具有代表性。

（二）受访者的选择

研究者把受访对象限定在企业人力资源部门的主要负责人，因为是否实施继任者计划这样一项重要的人力资源管理制度，部门负责人会有更多的考虑。研究者在天津市均衡企业管理咨询公司的大力协助下，最终选择了13 位满足要求的受访者，他们的基本情况如下表所示。由于他们都与均衡管理咨询公司有过一定的合作，双方关系非常融洽，所以在该公司的引荐下，研究者能够较为轻松地与受访者建立友谊关系，更为方便地了解对方的真实想法。

表1 受访对象的基本情况

（三）访谈的实施和访谈资料的处理

研究者按照约定的时间、地点找到受访者，依照半结构化的访谈提纲对受访者进行了访谈。在访谈过程中，在征得受访者同意的前提下，研究者对访谈的过程进行了录音。对每位受访者的访谈都是单独进行。

对于访谈收集到的录音资料，研究者首先将其转录为文字，然后按照访谈研究的一般做法，对这些文字进行开放式编码，从中提取出概念，最后再进行归类整合。为了保证研究结果的可靠性，研究者邀请南开大学商学院的两位博士研究生协助编码。三位研究者首先分别编码，然后相互对照，对于不一致的地方进行认真讨论，直至达成一致意见。

四、访谈结果的整理与分析

经过对访谈资料进行整理和分析，研究者得出下列影响企业实施继任者计划的因素，并进一步对其出现频次做了分析。具体结果如下：

（一）影响企业实施继任者计划的因素

1. 企业缺少实施继任者计划的组织环境

（1）老板或者上级不放权

在一些企业，关键职位的继任者都是由老板或是上级指定的，并不是经过一定的程序选拔出来的，这样就让继任者计划失去其意义。这是受访者提到次数最多的原因，例如：

“在我们企业，管理职位的人选都是上级任命的，有些还是从外部调进来的，当然之前也会询问我们的意见，会走一个流程，但是基本还是以领导们的意见为主。”（1号A 先生）

“我们企业是家族企业，重要岗位都是由老板从自己的亲属中选人担任，不需要从外人中选拔。”（6 号F 女士）

（2）企业缺少公平、互信的组织文化

有些企业没有实施继任者计划的原因在于，管理者担忧其可能引发的负面问题。由于组织不具有公平、公正、互信、合作的组织文化，他们担心贸然实施这一计划可能会引发内部争斗。例如：

“接班人只能到交接的时候再定，如果提前曝光，那会让他成为众矢之的，最终会害了他。”“我们担心企业里会出现封建时代宫廷里的那些斗争，所以我们不会把这些事情公开化、制度化。”（4 号D 先生）

（3）企业无明确、清晰的长远战略和目标

部分受访者提到，因为企业没有明确、清晰的长远战略和目标，企业选择走一步看一步，这样就让他们无法鉴别出组织所需要的核心能力，接班人的培养也就找不到方向。例如：

“我们企业是老板当初抓住机遇（政府订单）办起来的，一旦政府不再给我们单子，我们企业会怎么样还真不好说。”“老板也没有什么背景，为了拿单子要经常四处活动，感觉他也很辛苦，现在钱赚得也不少了，孩子已在国外，没准将来就不干了。”（9 号I 先生）

“我们企业有长远的战略目标，但是那更像是一个口号，怎么实现谁也不知道，企业的发展基本是边走边看，特别是现在处于经济低谷，宏观经济形势不好，我们企业的日子也很难过，很难说明天会怎么样，现在我们老板对三年以后的事情根本就不关心，只考虑这一两年怎么过。”（3 号C 先生）

（4）企业缺少真正的“关键”岗位

在一些组织中，组织的权力高度集中于一个或几个人手中，其他管理职位被严重弱化，导致它们起不到应有的领导作用，而是变成一个“看守”。显然，这些“看守”职位是无需考虑继任者问题的。例如：

“管理职位其实大多数人都能胜任，不需要刻意培养接班人。”（2 号B 女士）

“在我们企业，老板凡事都要亲历亲为，大事小事都过问。”“大部分的管理职位其实就是执行老板的命令，你只要按照老板吩咐的话去做就行了，有问题了及时向老板汇报，不需要你考虑太多，只要对老板忠诚就行。” （13号N 先生）

（5）企业在人员管理方面追求短期效益

部分企业未能实施该计划的原因则是在人员管理方面急功近利、追求短期就能看到效益。而继任者计划投入大、成本高、时间长，它的效果要经过较长一段时间才能显现出来，短期内难有明显的成效，这一点让一些企业望而却步。例如：

“继任者计划我们几个人以前讨论过，我们承认它对企业的长期发展很重要，但是它投入大、成本高，而且持续时间又长，长期的效果如何我们不好说，但是短期见不到什么成效那是一定的。”“上级对我们的考核很严格，我们的工作必须短期就要看到成效，否则我们就无法向上级交代。”（11 号K 先生）

（6）企业员工在职时间短、流失率高

有些受访者提到，他们未能实施这一计划的原因是员工在职时间短、流失率高。由于员工在职时间短，管理者很难鉴别出谁可能成为继任的候选人，即使鉴别出来也很难放心地对他进行培训开发，因为他也可能下一时刻就流失了。例如：

“我们企业的人员流失问题很严重，大部分基层员工都是干一两年就走人，中层管理者的情况稍好一点，但是能干满五年的也不多，所以我们没法去提前考虑接班人问题，你选出来的人可能还没等到接班就流失了。”（7 号G 先生）

（7）企业规模较小，人员数量不多

一些企业未能实施这一计划的原因则是因为企业规模小，人数少。这一类型的企业往往处于幼年期，自身面临很多其他方面的发展压力，尚无暇考虑继任者问题。例如：

“我们企业目前规模很小，只有五十多人，尚处于起步期，目前还有很多其他方面的管理问题没解决，比如管理制度的完善等等，所以还没有精力去考虑接班人问题。”（10 号J 女士）

2. 企业缺少实施继任者计划的资源、能力

（1）相关人员不了解继任者计划的操作方法和流程

有些企业的管理者对继任者计划这一项目不够熟悉，不了解其操作方法，从而导致企业没有实施这一项目。例如：

“你说得继任者计划我以前听说过，但是一直不知道该怎么操作，职业生涯管理我也听说过，但是一直不清楚他们怎么跟其他人力资源管理活动对接。” （10 号J 女士）

（2）企业未能掌握相应的人员测评、绩效评价和培训开发技术

正如本文文献部分所述，企业继任者计划的实施需要用到很多管理工具，如人员测评工具、绩效评价工具、培训开发工具等等，如过企业不掌握这些技术，就很难实施这一计划。例如：

“我以前读过有关继任者计划的资料，也看过介绍通用电气、IBM 等企业的做法的（有关）资料，我觉得要实施这一计划，企业必须要掌握很多技术工具，比如怎么去鉴别出谁是最有潜力的继任者，怎样去对他进行培训、开发他的潜力，怎样评估他的开发绩效等等，但是我们企业目前达不到这个程度，很多技术手段我们还不熟悉。”（5号E 先生）

（3）企业缺少相应的人员、资金和时间

由于继任者计划是一项相对复杂的工作，它需要企业投入一定的人力和财力，而一些企业因为人手不足或是经费紧张等问题，制约了这一项目的开展。例如：

表2 不考虑企业背景情况下的影响因素出现频次分析结果

“我们知道人员的接替很重要，特别是一些重要的职位（的人员接替），但是我们现在没有那么多人手，现在部里连我算在内一共就六个人，日常的工作我们都忙不过来，实在没有时间再去开展新的项目，也没有那个精力。”（8 号H 女士）

3. 企业管理者的认知问题

从本次访谈的结果来看，企业管理者缺少对继任者计划的正确认知也是导致这些企业没有实施该计划的重要原因。例如在部分企业，特别是目前效益比较好的企业，管理者满足于现有的状况，他们不认为有必要做出改变，例如：

“我们企业没有继任者计划，但是我们运行得很好，有管理者离职了，我们再从内部提拔一个，或者是从外部招聘一个，效果也很好，所以我们觉得这个事情好像不需要搞得那么复杂。”（2 号B 女士）

还有一些企业的管理者认为，既然同行业的大多数企业都没有做，所以自己的企业也没必要做，例如：

“选拔和培训继任者的事我听说过，但是好像都是一些大企业、比较知名的企业在做，周围的企业、像我们的一些同行，没有做这个事的，所以我们也没做。” （3 号C 先生）

另外，还有受访者由于对以往实施的一些管理工具的效果不满意，从而对于继任者计划这一项目本身提出了疑问，质疑其真实效果。例如：

表3 不同企业背景下的影响因素出现频次分析结果﹡

表4 影响企业实施继任者计划的因素

“这个继任者计划，我看实施起来效果未必就好，它周期很长，存在很多变数，”“我们现在不大敢相信这些管理工具了，以前我们很热衷于这些（工具），像以前我们也引进过KPI 指标体系、平衡计分卡等，当时期望很高，但是实际效果并没有想象得那么好”（1 号A 先生）因素与影响民营企业实施该计划的主要因素大致相同，主要是老板或者上级不放权、缺少公平互信的组织文化、企业缺少相应的人员测评开发技术、企业管理者缺少对该项目的正确认知以及企业缺少清晰明确的战略目标、企业缺少真正的“关键”职位等六个因素，不同之处在于影响民营企业的因素更多，民营企业还会受另外四个因素的影响，即在人员管理方面追求短期效益、员工的高流失率、企业规模小以及对该计划的操作不够了解。

从企业规模上来看，企业规模越大，影响企业实施继任者计划的因素越少，反之，规模越小的企业实施该计划时的影响因素就越多。从具体的影响因素上来看，影响力较强的仍然是老板或者上级不放权、缺少公平互信的组织文化、企业缺少相应的人员测评开发技术、企业管理者缺少对该项目的正确认知以及企业缺少清晰明确的战略目标、企业缺少真正的“关键”职位等六个因素。

从企业年龄上来看，企业的年龄越长，影响企业实施继任者计划的因素越少，而企业的年龄越短，相应的影响因素越多。从具体的影响因素上来看，影响力较强的因素仍然是前面提到的六个。

（二）影响企业实施继任者计划因素的频次分析

在获取了上述影响因素之后，研究者进一步对受访者提及这些因素的频次做了分析，统计结果如下：

由表2 可以看出，在不考虑企业背景的情况下，受访者提及最多的因素是老板或者上级不放权；受访者提及相对较多的因素是企业缺少公平互信的组织文化、企业缺少相应的人员测评开发技术、企业管理者缺少对该项目的正确认知以及企业缺少清晰明确的战略目标、企业缺少真正的“关键”职位等五项；受访者提及相对较少的是企业缺少相应的人员、资金等条件，以及企业在人员管理上追求短期效益、员工流失率高、企业规模小、相关人员不了解继任者计划等五项。

表3 比较了不同性质的企业、不同规模的企业以及不同年龄的企业在实施继任者计划方面分别会受哪些因素影响。从企业性质上来看，影响国有企业实施继任者计划的

五、结论与讨论

（一）本研究的结论

通过此次访谈，研究者认为可以得出如下的结论：

第一，影响企业实施继任者计划的因素可以归纳为三大类十一条，研究者将其整理为一个指标体系，具体内容见表4。从这一结果来看，影响国内企业实施继任者计划的因素确实与影响国外企业的因素有所不同，影响国内企业的因素不是仅仅局限于实施该计划所需的资源、能力，还涉及到了组织环境和管理者的认知。

第二，不同背景的企业在实施继任者计划时会受不同因素的影响。从整体上来讲，民营企业所受的影响因素要比国有企业多一些，规模小的企业所受的影响因素要比规模大的企业多一些，年龄短的企业所受的影响因素要比年龄长的企业多一些。

第三，整体上来看，不论是何种背景的企业，在实施继任者计划时具有较强影响力的因素是老板或者上级是否放权、组织是否具有公平互信的组织文化、组织是否掌握人员测评、绩效评价和培训开发技术、企业管理者是否对该计划有正确认知以及组织是否具有清晰明确的长远战略目标、组织是否具有真正的“关键”岗位等六个。

（二）讨论

第一，研究者认为，要使继任者计划能在企业中顺利推行，企业必须从整体上提高自身的管理能力。从本研究的调查情况来看，很多企业管理者的管理意识依然薄弱，管理能力仍然不足，整体管理水平仍然有待提高。继任者计划并不是一个孤立的项目，它的实施需要其他很多管理措施的支持，例如对组织战略和目标的制定、对员工流失率的控制、对组织文化的管理、对岗位职权的合理设计等等，如果缺少对接，那么继任者计划必然变成空中楼阁。所以，我们企业缺少的不仅仅是实施继任者计划的能力，而是整体的管理能力。企业必须从整体上提高自身管理能力，才能有效解决这一问题。

第二，应加强对继任者计划的宣传。从本研究的调查情况来看，为数不少的企业管理者对继任者计划缺少正确的认知，对该计划的目的和意义没有正确的理解，有些管理者甚至完全没有听说过该计划，因此他们不支持该计划的实施也就在所难免。从现有的人力资源管理教材和培训资料来看，确实缺少对继任者计划的介绍，所以这是人力资源管理教育和培训领域亟待解决的一个问题。

第三，研究者认为，由于中国的文化与西方文化有较大的差异，所以中国企业继任者计划的实施方法可能要与西方企业有一定的差异。中国两千多年的封建社会让人治文化、人情文化拥有了深厚的传统，这些文化传统让我们很难建立一个公平、公正、互信、合作的组织制度环境，这一状况恐怕短时间内难以改变，所以照搬西方企业那种公开化、制度化的继任者计划可能在实践中行不通，我们应该在实践中探索适合中国国情的继任者计划实施方法。有些企业采用的“秘密接班计划”可能是一种选择，虽然有学者指出这种做法存在一些不足之处（Gerry，2005），但这可能是我们的次优选择。

第四，由于本研究是探索性的访谈研究，而且样本量有限，所以上述结论并不具有代表性，未来的研究者可以在较大范围内进行量化研究，对上述结论的可靠性进行检验，同时也可以比较各种不同类型的企业在未实施继任者计划的原因方面的差异，以让我们能更加深入地了解这一问题的相关情况。

1.戴烽、黄崇铭：《用辅导制度培育未来领导人—企业接班人的创新培养模式》，载《中国人才》，2009 年第7 期，第21 页。

2.许文浩：《对 A 公司管理接班人计划的研究》，上海交通大学硕士学位论文，2007 年。

3.万弘：《Y 公司人才管理与继任者计划案例研究》，中国海洋大学硕士学位论文，2012 年。

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