企业并购中人才流失及对策分析

2015-03-01刘敏

商 2015年39期

关键词：企业

刘敏

企业并购中人才流失及对策分析

刘敏

进入21C，企业并购成了企业规模发展的代名词，一方面通过企业并购在一定程度上使其自身的规模得到壮大，在一定阶段内提升了企业的实力、塑造了企业形象，但往往过了磨合期之后，效果并不明显。其中人力资本因素成为企业并购是否能够成功的最为关键因素之一。本文通过对并购企业人力资源状况分析和国内外典型案例的研究，根据我国企业并购的特点，比较系统地提出了企业并购中人才流失的策略。

企业并购;人才流失;对策

引言

继2004年12月8日我国联想集团以17.5亿美元的交易价格收购美国IBM全球PC业务之后，美国当地时间2005年1月28日，美国宝洁公司宣布将并购老牌日用品生产商吉列公司，整个交易金额预计高达570亿美元;2005年1月31日，美国大都会保险与花旗集团达成协议，收购后者旗下子公司Travelers Life＆Annuity Co，协议金额为115亿美元;在同一天，美国第二大电信运营商西南贝尔公司 (SBC)宣布，决定以160亿美元的股票和现金收购美国电话电报公司 (AT＆T)，可以说企业并购是接踵而至。

与此同时，自从联想集团并购IBM公司PC业务后，其人事变动及品牌的过渡和整合安排令中外媒体关注。此前曾有传言，联想与IBM签定协议当天，就有IBM中国个人电脑事业部的员工去吃散伙饭，今天，联想与IBM个人电脑部的整合又出现新的变数，《文汇报》得到消息，香港IBM个人电脑事业部将有三分之一的员工受到影响，很有可能要跳槽。

在这些企业并购的过程中，我们注意到企业考虑更多的是诸如:税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素，而人力资源整合因素却常常被掩饰或忽略了。事实上，作为生产力各要素中最活跃因素的人力资源可以创造收入、利润和稳定的现金流，对并购后生产效率的提升发挥着决定性的作用。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资产有贬值的趋向，但人力资源尽管不是作为资产被记录却趋向于增值或离开企业。

因此，在今后的企业并购过程中，作为企业的管理者和经营者必须对此高度重视。

1.企业并购中人才现状及存在问题

1.1 人才流失的调查

据P·普里切特和D·鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，大约有47%的高层管理人员会辞职，在第二年大约有59%会跳槽，而到了第三年，这些人中大约有72%会最终离开，即使有部分人留下来，这些人中也将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。

1.2 对人才态度存在问题

企业在并购决策上倾向于显性资源并购，而对企业隐性资源——人力资源，未引起足够重视，其并购行为受传统思维定势影响。

1.3 员工满意度问题

企业员工的去和留用员工满意度来衡量是最直接最有效的方法，因为对于员工来说留在并购企业是因为他们对企业各个方面比较满意，与此相反，是因为他们对企业不满意。

新世纪的企业员工特别是知识型员工对自己提出更高的要求，这种要求在企业并购中显得更为明显。

2.人才流失的原因

企业并购之后人才流失的原因归为以下几个方面:首先，我国企业的人才理念还不够完善，与西方发达国家还有相当大的差距。其次，企业的分配、激励制度不够优越。再者，我国经理人素质不够高。另外，企业并购之后人才整合管理不正规，突出地表现在公司人力资源整合困难、利益难以协调两个方面。最后，并购之后企业文化整合有困难。文化冲突是并购企业整合过程中难以克服的障碍之一。也正因为企业并够中存在着这种文化上的碰撞，才会导致并购企业主体的人才在企业并购之后很难适应新的企业环境。

3.对策

3.1 构建有效的留住企业员工的动态管理模式

在企业兼并过程中留住企业员工是关系到企业生存和发展的核心。企业留住员工不能停留在运用一些所谓“留人技巧”或“诀窍”的低层次上，因为只解决一些片面的问题，不能从根本上杜绝和减少员工的流失。只有将留住企业员工管理工作合理地模式化，增强其系统性和规范性，才有助于提升管理人员的管理水平，取得良好的留人效果。笔者认为，留住企业员工的动态管理模式是将一系列留住员工的措施按一定的流程组建起来使之程式化，形成系统化的操作模式。

3.1.1 并购企业员工动态管理模式概述

员工的动态管理模式是针对企业发展战略的需要，对员工队伍进行整顿规划，实施以留住员工为目的的吸引、管理与开发以及激励等动态化、系统化的管理，辅之与人力资源的全方位支持，通过建立员工流失预警机制与反馈评估机制使人力资源开发与管理活动有的放矢，有效防范因企业并购员工流失而导致的人才危机，并且在实施运行中须针对企业战略的需要和环境的变化进行动态调整。在功能上，员工动态管理模式要实现企业战略与企业人力资源管理效用的匹配，进一步促进企业与员工的交互式发展，从而实现双方共赢的局面。

为此，企业必须建立如下的管理模式，如图(1)。

图(1) 员工动态管理模式框架

3.2 员工动态管理模式运行

这是一个事前预防员工离职为基本特征的管理模式，可称之为“预防型留住企业员工管理模式”，该模式是由七个管理阶段对应于员工流动过程，按照一定的内在联系构建起来，以改善留住管理绩效为目标的管理流程系统。模式中的各个管理阶段，运用现代人力资源管理理论和技术，结合员工的特征及目前企业员工流动状况，力求克服目前企业员工管理中的弊端，较好地体现企业留住员工的战略管理思想。组成这一动态管理模式的各个管理阶段包括:一、打造“以人为本”的新型理念，“以人为本”的新型理念是企业运作特别是企业并购的核心内容，是一切策略运作的原动力，这是我们首先应该考虑的问题。二、进行企业员工规划。三、建立员工流失预警机制，预警属于前馈控制，综合考虑各方面要素，我们可以逐步建立“分层次、有重点的员工流失预警机制”，即按照员工岗位的重要程度划分为初级、中级、高级三个层级，每一层级内部按照员工在该企业任职时间的不同划分为不同的预警级别。四、做好企业员工招聘储备。五、实训员工培训与管理。因为只有重视培训投入，才能留得住员工，只有留得住员工的培训对企业才有意义。所以实施人才开发和培训计划，并将其融入企业组织的基本架构中，这种方法能够更好的持续地激励员工，促使员工与企业组织之间形成一条不可分割的纽带。六、建立员工流动反馈评估机制，一旦预警机制有效识别了员工的流失倾向，员工动态管理便需立即启动反馈评估机制。一方面，通过及时有效的反馈沟通让员工的离职原因得以反馈;另一方面，员工提出的不满意原因要作为对相应管理工作有效性、合理性进行评估的依据，与主管人员的绩效考核及其结果的应用直接挂钩，使各级主管能够重视员工的反馈意见并改善其工作，以确保对员工的管理能够真正进行动态调整，以适应员工需求的变化。七、分析和运用反馈评估结果，首先要检测沟通反馈所获信息的效度，尽量剔除不真实信息的干扰。然后对所获信息进行汇总分类，分析员工的离职原因并与相应的管理工作一一对应，以反馈评估的结果作为各项工作绩效考核的基本依据，与相应主管的薪酬、职位变动等直接挂钩。最后，对于已发现的管理漏洞和相关问题，人力资源部有责任也有权力提请相关部门改进工作并负责监督。

3.3 人力资源其它支持

3.3.1 员工激励

并购企业员工留职的措施是多方面的，其中员工激励是重要的手段，从人力资源管理的具体操作措施来看，主要体现为企业为满足员工个性化的主导需求而进行的绩效管理、薪酬福利管理、员工职业生涯发展规划等。

一般来说，企业营造公平氛围、企业赋予关键员工的工作自主性和工作权限也同样被认为是非常重要的激励因素，也能很好的留住企业关键员工。

3.3.2 团队建设

要想留住员工打造一只优秀的团队十分必要，在新的形势下，“团队”概念的内容也在不断的扩充和丰富。到如今，我们对团队这个含义也要有一个全新的理解:团队不是简单的人的组合和排列，而是由适当位置上的合适的人为了共同的利益和目标组成的具有共同的责任心和合作意识、能够共同奉献的有机整体。

我们需要这样一种团队的组合:协同合作、科学分工、各尽所能、有机互补、上下齐心、交流沟通。只有这样的团队才会有高昂的士气和斗志，才能够发挥最大的工作效率。

3.3.3 做好沟通

松下幸之助曾说过:“沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题，作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。”在我们所遇到的组织中，沟通不畅是其面临的一个基本问题。从人际误解到财政纷争、管理运营和生产问题，都与沟通低效有关。特别作为并购企业来说沟通不良是人才流失的一个基本原因。

在今天这个信息时代，虽然计算机科学、网络技术的发展对信息沟通起到了促进作用，但是，我们不要忘记，它们的发展同时产生了一大堆混乱的信息，谣言将传播得更快。环境的变化、虚拟组织的出现使信任危机不断显现，因此，在信息时代，沟通的问题不是变的简单不重要了，而是变的更复杂更重要了。

1997年当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，百事公司迅速邀请了5家电视台、公证机构以及政府质检部门参与其对公众的演示活动，结果证明这些异物只可能是由购买者放进去的。结果，公众的喧闹很快就平息了。

三株公司曾在短短的几年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元，但是到了1997年底三株公司销售状况却已不容乐观，到2000年，曾叱咤风云的三株公司已然销声匿迹了。三株现象的直接原因很简单:湖南一农民喝三株口服液而致死，在这一问题上公司完全推委了责任而没有进行有效的沟通。

有效的沟通可以解决意想不到的难题，可以形成融洽的员工关系。无效的沟通可以使简单的问题变的更复杂，导致糟糕的员工关系。

如果沟通成为企业内的一种默契，那么从管理者到员工的工作一定会轻松得多，顺畅得多。

3.3.4 企业文化建设

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，是企业的灵魂，它能够将全体员工紧紧的凝聚在一起，从而发挥最大最强的战斗力，因此它对稳定员工起着重要的作用。企业有责任为核心员工的个人发展创造机会，实现他们的人生价值，这就需要企业让核心员工充分参与企业决策，鼓励他们积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新具有团队精神的企业文化氛围，促使全体员工增强主人翁意识，与企业同呼吸、共成长，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。企业文化可以从核心员工的归属感与成就感来进行建设，企业文化所追求的目标是个人对企业价值观的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动互依的关系，最终使员工热爱自己的工作热爱企业，能够感受到企业如家的港湾一般。但企业文化不是一蹴而就的，它需要慢慢引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入到员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成效。

优秀的企业文化所营造的和谐的人际关系与高尚的人文环境，对并购后企业主体和企业客体员工的吸引力，是其它吸引物无法相比的，因为它体现的是一种精神和理念，它打动的是一颗心。不同的企业应根据自己实际情况，采取不同的措施来控制员工的流失率，但无论采取什么措施，都必须要做到“留人先留心”。

所以只有构建温馨和谐的环境，让他们能更好的在企业实现个人的价值，那么企业自然能狗留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地。