领导情绪智力对团队绩效和员工态度的影响——公平氛围和权力距离的作用*

容 琰 隋 杨 杨百寅

(1清华大学经济管理学院, 北京 100084) (2北京科技大学东凌经济管理学院, 北京 100083)

1 引言

近年来情绪智力与领导有效性之间关系的研究已成为学术界的热点课题, 许多研究者认为领导的情绪智力与领导风格及领导有效性密切相关(George, 2000; Vidyarthi, Anand, & Liden, 2014)。有研究表明, 高情绪智力的领导者善于自我控制和激励下属(余琼, 袁登华, 2008), 易于表现出变革型领导行为(Dasborough & Ashkanasy, 2002), 还能对下属的组织公民行为、满意度和任务绩效产生积极影响(Sy, Tram, & O’Hara, 2006; Wong & Law, 2002)。

尽管这方面的研究已经取得了一些成果, 但是目前只有少数研究探讨了情绪智力和领导有效性之间的中介机制(Walter, Cole, & Humphrey, 2011)。如张辉华、李爱梅、凌文铨和徐波(2009)检验了领导能力及管理自我效能感在情绪智力和领导绩效之间的传导作用。然而现有研究尚未从公平氛围的角度来解释情绪智力的作用机制。公平氛围是工作团队作为一个整体共享的公平感, 是团队成员公平感知的集合, 是影响团队成员态度和行为的重要因素(Li & Cropanzano, 2009)。

团队公平氛围和个人公平感之间存在以下几个不同点。第一, 两者的研究层面不同：个人公平感是个体对组织公平性的感知, 是个人层面的构念;团队公平氛围是团队成员对组织公平性的整体感知, 是团队层面的构念(Yang, Mossholder, & Peng,2007)。第二, 两者的形成机制不同：个人公平感源于员工自身对组织公平性的判断; 团队公平氛围的形成则主要受到团队信息分享、团队成员“吸引‒选择‒磨合”过程等组织社会化因素的影响, 在这些因素的共同作用下, 团队成员对公平的感知逐渐趋同,从而形成团队公平氛围(Liao & Rupp, 2005)。

团队公平氛围包含三个方面：结果公平氛围、程序公平氛围和交互公平氛围(Li & Cropanzano,2009)。本文探究了程序公平氛围和交互公平氛围在领导情绪智力和领导有效性之间的传导作用, 主要基于以下几点理由。第一, 根据 Mayer, Nishii,Schneider和 Goldstein (2007)的观点, 程序公平氛围和交互公平氛围能够体现领导和下属互动过程的公平性。情绪智力代表着领导的社会技巧, 需要通过领导与下属的交往来发挥作用(Antonakis,Ashkanasy, & Dasborough, 2009)。由此可见, 程序公平氛围和交互公平氛围可以体现领导情绪智力的作用机制。第二, 员工对公平的判断具有一定的主观性。其中结果公平氛围受客观因素的影响较大,在主观感受上波动较小; 与之相比, 程序公平氛围和交互公平氛围包含的主观成分较多, 更容易受到团队领导的影响, 也更容易被情绪左右(Haynie,Cullen, Lester, Winter, & Svyantek, 2014)。情绪智力是领导管理员工情绪、满足员工情感需求的能力(George, 2000), 领导可以通过干预员工的情绪来影响他们对公平的判断。在情绪智力对领导有效性的间接效应上引入程序公平氛围以及交互公平氛围作为中介变量, 可以体现领导情绪智力的本质内涵, 能够更准确地揭示领导情绪智力的作用机制。

另外, 现有文献对情绪智力有效性的边界条件缺乏深入的研究(Walter et al., 2011)。已有的研究大多从下属特征出发探讨可能的调节机制, 忽略了组织情景因素的权变作用。例如Sy 等(2006)发现, 员工的情绪智力会弱化领导情绪智力的有效性, 因而对情绪智力高的员工来说, 其工作满意度不易受到领导者情绪智力的影响。总体看来, 目前我们对领导情绪智力有效性的边界条件还知之甚少, 尤其是团队层面的情境因素还有待探索。基于此, 本研究将检验团队权力距离对领导情绪智力有效性的影响。团队权力距离是指团队成员在多大程度上接受和认可权力和地位的分配不均, 是权力距离价值观在团队层面的表现(Yang et al., 2007)。一方面, 团队权力距离能够直接影响团队成员对领导行为的认可程度, 对领导有效性有显著的影响, 因此有必要探究团队权力距离对领导情绪智力有效性的作用。另一方面, 团队成员会透过“权力距离”这一滤镜来判断组织公平与否,团队权力距离会影响员工对公平的感知(Kirkman, Chen, Farh, Chen, & Lowe,2009), 因此团队权力距离能够影响情绪智力和公平氛围的关系。不仅如此, 权力距离较大还是中国组织情境的一个显著特征, 探究权力距离在中国组织中的作用十分必要。

最后, 现有检验领导者情绪智力有效性的实证研究(Wong & Law, 2002; 余琼, 袁登华, 2008)在研究层面和结果变量的选择方面还有待扩展。第一,目前的文献大多只是在个人层面上探究领导情绪智力对员工绩效或态度的影响, 没有充分检验情绪智力在团队层面的有效性。由于个人和团队层面的构念在形成机制和作用机理方面可能存在差异, 因此个人层面的结论未必能扩展到团队层面(隋杨,陈云云, 王辉, 2012)。第二, 现有的大部分实证研究只探讨了领导者情绪智力与下属某个绩效标准之间的关系(Walter et al., 2011), 并未考察情绪智力对员工态度和行为的综合影响。第三, 情绪智力与领导有效性的关系目前还存在许多争议, 实证研究结果也并不完全支持情绪智力有效性的假设。例如Lindebaum和Cartwright (2010)的研究发现, 情绪智力对变革型领导行为的影响并不显著; 又如Kafetsios, Nezlek和Vassiou (2011)的研究表明, 领导的情绪调节对员工的态度和情绪有负面影响。据此, 本研究综合考虑角色内绩效、角色外绩效、满意度和团队承诺等四个反映团队层面绩效或态度的变量, 并采用学术界通用的量表对结果变量进行测量, 以期对情绪智力有效性的研究做出贡献。

综上所述, 本研究有两个目的：首先, 考察程序公平氛围和交互公平氛围对领导情绪智力与多个团队结果之间的中介作用, 以及团队权力距离在其中起到的调节作用(即被中介的调节作用), 揭示领导情绪智力起作用的内在机制; 其次, 检验领导情绪智力对团队层面绩效以及态度的影响, 揭示领导情绪智力在团队层面的作用。

2 文献综述与研究假设

当前情绪智力研究主要有两个流派：混合情绪智力流派和能力情绪智力流派。混合情绪智力流派的学者认为情绪智力是人们用来应对外界需求的情绪、人格和人际能力的综合(Walter et al., 2011)。这一定义并未将情绪智力与人格特质进行严格区分, 递增效度和区分效度较低。能力情绪智力流派的学者将情绪智力与人格特质进行区分, 使用的测量工具具备更优的心理测量学特性(Daus & Ashkanasy,2005)。因此我们采纳能力情绪智力流派的观点, 并使用Wong和Law (2002)关于情绪智力的定义。根据该定义, 情绪智力包含四个维度——评价和表达自我情绪的能力、认识和评估他人情绪的能力、调节自我情绪的能力以及使用情绪促进绩效的能力。

2.1 领导者情绪智力与团队成员绩效和态度

组织管理的学者们通常将任务绩效作为员工角色内绩效, 将组织公民行为或组织公民行为的某一维度作为角色外绩效(Colquitt, 2001; Wong &Law, 2002)。本文沿用以上传统, 用任务绩效衡量团队员工的角色内绩效, 用利他行为衡量角色外绩效。

情绪智力高的领导者有能力理解和管理自我及他人的情绪, 据此在团队中创造良好的人际互动氛围, 加强团队内部的交流与合作, 增进团队成员之间的互助行为, 从而提升团队整体的绩效(Dasborough & Ashkanasy, 2002)。情绪智力高的领导还能够正确理解员工的情绪, 并给予他们适当的反馈(George, 2000), 因此情绪智力高的领导可以对团队成员实施有效的激励, 从而使每一位员工都向着共同的目标而努力。同时, 情绪智力高的领导能够控制自我情绪、在积极的情绪中开展工作, 这种积极的情绪可以感染团队其他成员。员工在积极的情绪中更愿意互帮互助和增加工作投入, 因此整体产出更高(Rajah, Song, & Arvey, 2011)。如Daus和 Ashkanasy (2005)认为, 领导者的情绪智力可以帮助团队营造良好的工作氛围, 从而帮助团队提升工作绩效。

另外, 情绪智力高的领导能够准确理解员工的情绪状态和行为反应, 并能有效调控员工情绪(Dasborough & Ashkanasy, 2002), 由此提升他们对工作的满意度和对团队的承诺。情绪智力高的领导还能够激发团队成员乐观、自信的积极态度, 创造良好的团队氛围, 增加团队成员的满意度, 增强他们的团队承诺。最后, 情绪智力高的领导能够阐明工作和组织的意义, 让团队成员感受到工作的价值和对团队的认同感。如Kafetsios等(2011)的研究发现领导者对情感的运用与团队成员的工作满意度和积极情绪正相关。据此提出以下研究假设：

H1：领导的情绪智力与团队利他行为和任务绩效正相关(H1a),与团队承诺和满意度也正相关(H1b)。

2.2 公平氛围的中介作用

根据社会交换理论, 员工根据个人与组织、个人与领导的关系来调整自己的态度和行为, 领导者是公平氛围的重要塑造者, 公平氛围对员工的绩效和态度有重要作用, 感受到组织公平的员工基于互惠原则表现出积极的态度和行为(Mayer et al., 2007)。

程序公平氛围和交互公平氛围在领导的情绪智力和团队绩效和态度之间起到中介作用。程序公平氛围指的是团队成员对程序和制度公平性的共同看法(Yang et al., 2007)。情绪智力高的领导能够理解团队成员的心理感受, 收集更加丰富、有效的信息(George, 2000), 因而对程序的设计更加公平合理。再者, 领导往往作为组织的代理人参与到组织政策的制定和执行中。由于高情绪智力的领导善于控制情绪, 处理具体事务时讲究方法和技巧(Daus & Ashkanasy, 2005), 因而能让团队形成良好的团队公平氛围。在这样的团队中, 团队成员相信组织内资源分配方式公平公正、个人利益能够得到保护, 因此满意度和团队承诺较高, 并且他们会用利他行为和工作绩效来回报团队。此外, 在良好的公平氛围中, 团队成员的建议能够被采纳, 员工感受到自己的重要性, 因而工作积极性、团队承诺和满意度较高, 也更愿意帮助他人。程序公平氛围对团队成员态度和行为的积极作用已经得到了学者的认可, 如 Li和 Cropanzano (2009)关于公平氛围的文献综述表明, 程序公平氛围对团队成员的满意度以及利他行为等态度和行为都有积极作用。

交互公平氛围是指团队成员对领导和下属交往过程中公平程度的一致看法, 是公平氛围的人际维度(Liao & Rupp, 2005)。在领导与员工互动的过程中, 高情绪智力的领导能更敏锐地捕捉下属的情绪反应、并采取适当的应对措施来提升下属的交互公平感知。加之情绪智力高的领导具备同理心和社会技巧, 他们能够凭借所控制的资源和富含情绪信息的人际互动(Daus & Ashkanasy, 2005), 在团队中营造和谐的人际氛围、抑制不公平感, 从而促进团队形成良好的交互公平氛围。交互公平氛围有利于建立积极的领导成员交换关系, 对员工态度和行为有正向作用。例如Liao和Rupp (2005)的跨层次研究表明交互公平氛围可以预测组织承诺、组织公民行为和满意度。据此提出以下研究假设：

H2：程序公平氛围(H2a)和交互公平氛围(H2b)中介了领导情绪智力与团队利他行为、任务绩效之间的关系。

H3：程序公平氛围(H3a)和交互公平氛围(H3b)中介了领导情绪智力与团队满意度、团队承诺之间的关系。

2.3 团队权力距离的调节作用

权力距离是指社会或系统对权力分配不均的接受程度, 虽然这一构念主要应用在国家层面, 但团队层面同样存在权力距离的差异(Yang et al.,2007)。团队权力距离能直接影响团队成员对权威的接受程度, 从而影响他们对领导行为的期望及评价(Robert, Probst, Martocchio, Drasgow, & Lawler,2000)。团队权力距离可以调节领导情绪智力与公平氛围之间的关系。

在权力距离较大的团队中, 领导的权威性更高、掌握的资源更多, 此时团队成员更加认可领导的权威, 更容易受到领导的影响, 也就更易于受到领导情绪智力的感染, 在此过程中领导情绪智力与团队公平氛围的关系受到强化。例如Earley (1999)的研究指出, 在权力距离较大的组织中, 员工更易于受到地位较高的组织成员的影响。

此外, 权力距离较大的员工更倾向于信任和服从领导(Yang et al., 2007), 更加认可领导的观点和行为。同理, 权力距离较大的团队也更易于接受领导情绪智力对公平氛围的影响, 个人和国家层面的研究已经从侧面支持了这一观点。如 Kirkman等(2009)在个人层面的研究表明, 权力距离倾向越大的员工越认同和服从领导的行为, 也越认可组织内程序的公平性。Brockner等(2001)在国家层面的研究也发现, 比起权力距离较大的文化, 在权力距离较小的文化中, 人们更倾向于追求公平的意见表达机会。

再者, 在权力距离较大的团队中, 领导对团队决策的影响更大(Robert et al., 2000), 高情绪智力的领导能够充分利用与员工交往中的线索和机会,营造团队公平氛围, 因而领导情绪智力的作用更加突出; 在权力距离较小的团队中, 团队成员更愿意参与决策, 以弥补领导的不足, 领导情绪智力的作用因此受到削弱。例如Kirkman和Shapiro (2001)指出, 权力距离较小的团队更倾向于接受自我管理的组织形式。据此提出：

H4：团队权力距离能够调节领导情绪智力与程序公平氛围(H4a)和交互公平氛围(H4b)的关系。在权力距离较大的团队中, 领导的情绪智力与程序(交互)公平氛围的关系较强; 反之, 领导情绪智力与程序(交互)公平氛围的关系较弱。

通过进一步分析我们还认为, 团队权力距离对领导情绪智力的调节效应通过程序(交互)公平氛围来影响团队成员绩效和态度, 表现为被中介的调节作用。具体而言, 领导情绪智力更容易促进权力距离较大的团队形成程序(交互)公平氛围, 因此程序(交互)公平氛围在情绪智力和团队结果变量之间的中介作用也随之加强。所以对权力距离较大的团队而言, 程序(交互)公平氛围中介了领导情绪智力与团队成员绩效和态度的关系; 对权力距离较小的团队而言, 这种中介作用会减弱甚至不存在。据此提出：

H5：领导情绪智力与团队权力距离的交互作用将通过程序公平氛围(H5a)和交互公平氛围(H5b)的中介机制影响团队绩效和态度, 表现为被中介的调节作用。

3 研究方法

3.1 研究对象

研究对象来自一家位于南部城市的金融服务企业, 共有130位团队经理和他们的588名下属参加了本次调研。删除少于3人的团队样本, 有效样本由74位团队经理(回收率为59.14%)和472名下属(回收率为80.3%)组成。

3.2 测量问卷

团队经理评价团队规模、任职年限、情绪智力、团队利他行为和任务绩效, 团队成员评价过程和交互公平感知、满意度和团队承诺。团队经理问卷使用Likert-5量表, 下属问卷使用Likert-7量表。

情绪智力

采用Wong和Law (2002)的自评量表。“自我情绪评价”的示例题目为“我知道我为什么常常会有一种特定的情绪”; “情绪的使用”的示例题目为“我常常鼓励自己竭尽全力”。分析结果显示：4个一阶因子和1个二阶因子的因子结构对数据的拟合度良好(χ= 186.77,

df

= 94, RMSEA =0.06, NFI = 0.96, CFI = 0.96), 4个子维度的内部一致性系数分别为0.77、0.85、0.74和0.84。

程序公平和交互公平

采用Colquitt (2001)的量表, 程序公平的示例题目为“我能在决策过程中表达自己的看法和感受” (

α

= 0.82); 交互公平的示例题目为“我的直接领导节制不恰当的评论或评价” (

α

= 0.88)。使用个体加总的得分作为团队得分。

团队绩效

采用Ancona和Caldwell (1992)的6个绩效维度来测量(

α

= 0.82)。

团队内部利他行为

改编自Lam, Hui和Law(1999)的5题目量表。将参照点由“该下属”改为“团队员工”, 示例题目为“整体而言, 该团队的员工帮助团队的同事减轻工作负担” (

α

= 0.76)。

团队承诺 采

用 van der Vegt和 Bunderson(2005)的4题目量表来测量, 示例题目为“我有很强的‘属于该团队的人’的感觉” (

α

= 0.94)。

工作满意度

采用Cammann, Fichman, Jenkins和Klesh (1983)的量表来测量, 示例题目为“总的来说, 我对我的工作感到满意” (

α

= 0.85)。

权力距离倾向

采用Dorfman和Howell (1988)的 6题目量表来测量。示例题目为“上司做大多数决定都不需要征求下属的意见” (

α

= 0.81)。团队规模和领导的组织工龄可能影响团队绩效(van der Vegt & Bunderson, 2005), 因此将他们作为控制变量。此外, 结果公平氛围是团队公平氛围的重要组成之一, 与程序公平氛围和交互公平氛围有密切联系, 对团队结果有重要影响(Li & Cropanzano,2009), 因此在检验程序(交互)公平氛围的中介作用时还需控制结果公平氛围。示例题目为“我的薪酬结果与我在工作中付诸的努力程度相一致” (

α

=0.86), 同样使用个体加总的得分作为团队得分。

表1 变量均值、标准差及相关系数矩阵

表2 领导情绪智力对员工绩效和态度的回归结果

4 研究结果

4.1 预分析

程序公平、交互公平、结果公平、权力距离倾向、满意度和团队承诺的ICC (1)和ICC (2)分别为(0.10, 0.40)、0.13, 0.48)、(0.08, 0.34)、(0.15, 0.51)、(0.12, 0.45)和(0.14, 0.55), 这意味着把他们加总作为团队层次的变量是可接受的。

4.2 描述性统计结果

由表1可知, 领导情绪智力与程序公平氛围(

r

=0.29,

p

< 0.05)和交互公平氛围(

r

= 0.35,

p

< 0.01)显著正相关, 与团队绩效(

r

= 0.37,

p

< 0.01)、团队利他行为(

r

= 0.38,

p

< 0.01)、团队满意度(

r

= 0.31,

p <

0.01)和团队承诺(

r

= 0.29,

p

< 0.05)也正相关。程序(交互)公平氛围与团队绩效、团队利他行为、团队满意度和团队承诺正相关。

4.3 情绪智力的主效应检验

由回归结果(表2)可知：情绪智力对团队绩效(

b

=0.55,

p

< 0.1)、团队利他行为(

b

= 0.44,

p

< 0.05)、团队满意度(

b

= 0.24,

p

< 0.1)和团队承诺(

b

= 0.32,

p

<0.05)有正向影响, 结果支持H1。

4.4 公平氛围的中介效应检验

采用多重中介模型来检验H2-3。由表3可知,情绪智力对程序公平氛围(

b

= 0.46,

p

< 0.05)、交互公平氛围(

b

= 0.34,

p

< 0.05)和结果公平氛围(

b

=0.42,

p

< 0.1)有显著正影响。程序公平氛围对团队绩效(

b

= 0.34,

p

< 0.05)、团队利他行为(

b

= 0.28,

p

<0.05)有显著的正向影响, 但是对团队满意度(

b

= 0.08,n.s.)和团队承诺(

b

= 0.09, n.s.)的影响不显著; 交互公平氛围对团队绩效(

b

= 0.28,

p

< 0.1)、团队满意度(

b

= 0.41,

p

< 0.001)以及团队承诺(

b

= 0.26,

p

<0.05)有显著的正向影响, 但是对团队利他行为(

b

=0.05, n.s.)的影响不显著; 结果公平氛围对团队绩效(

b

= ‒0.03, n.s.)、团队利他行为(

b

= ‒0.05, n.s.)、团队满意度(

b

= ‒0.01, n.s.)以及团队承诺(

b

= ‒0.02, n.s.)的影响均不显著。

从对中介效应的区间估计结果来看, 程序公平氛围在团队绩效和团队利他行为模型中, 修正后的置信区间均不包括 0; 在团队满意度和团队承诺模型中, 置信区间包括 0。这说明程序公平氛围对团队绩效、团队利他行为的中介作用显著, 而对团队满意度、团队承诺的中介作用不显著。交互公平氛围在团队绩效、团队承诺和团队满意度三个模型中,置信区间均不包括 0, 说明交互公平氛围的中介效应显著; 在团队利他行为模型中, 置信区间包括 0,说明交互公平氛围的中介作用不显著。结果公平氛围在四个模型里的区间估计均包括 0, 说明结果公平氛围在领导情绪智力和四个团队结果变量之间的中介效应均不显著。

此外, 在四个模型中, 只经过程序公平氛围和交互公平氛围的中介效应没有显著差异, 只经过结果公平氛围的中介效应并没有超过程序公平氛围和交互公平氛围的中介效应。在团队利他行为的预测模型中, 程序公平氛围的中介效应显著大于结果公平氛围的中介效应; 在团队满意度的预测模型中,交互公平氛围的中介效应显著大于结果公平氛围的中介效应。

表3 交互公平氛围和程序公平氛围的中介效应检验

表4 团队权力距离的调节作用检验

图1 团队权力距离的调节作用

4.5 团队权力距离的调节效应检验

由回归结果(表 4)可知, 在交互公平氛围模型中, 团队权力距离与情绪智力的交互项显著为正(

b

= 0.51,

p

< 0.05), 在添加交互项之后, 方程的可决系数增加0.04 (

p

< 0.05), 说明团队权力距离正向调节情绪智力与交互公平氛围之间的关系。但团队权力距离与情绪智力的交互作用对程序公平氛围的影响不显著(

b

= 0.37, n.s.)。接下来画出团队权力距离对交互公平氛围的调节作用图(图1)。与预测一致的是, 当团队权力距离较小时, 情绪智力对交互公平氛围的影响并不显著(slope = 0.05, n.s.); 反之, 情绪智力对交互公平氛围的影响增大且变得显著(slope = 0.59,

p

< 0.01),H4b得到部分支持。

最后, 从表5中可以看出, 在权力距离较大的团队中, 交互公平氛围对情绪智力与团队绩效、满意度、团队承诺之间的关系具有中介作用; 反之, 交互公平氛围对情绪智力与团队绩效、满意度、团队承诺之间关系的中介作用不显著, 结果部分支持H5b。

表5 调节效应分析

5 讨论

5.1 领导情绪智力的主效应

虽然情绪管理一直都被认为是领导工作的重要内容之一(Antonakis et al., 2009), 但现有文献还未系统地检验领导情绪智力在团队层面的作用。George (2000)认为, 领导情绪智力有效性的表现之一, 就是帮助团队成员对团队目标和实现目标的方式达成统一意见, 从而促进团队绩效的提升。但以往研究多从领导情绪智力对领导风格(Dasborough& Ashkanasy, 2002)、员工个体绩效(Vidyarthi et al.,2014)等个人层面的影响出发。由于个人层面的结论未必能够推广到团队层面, 因此从团队层面探讨领导情绪智力的有效性十分必要。另外, 学者对领导情绪智力的有效性还存在许多争议, 实证研究中相互冲突的研究结果、情绪智力的测量方式、研究方法的科学性等都是争议的焦点(Daus & Ashkanasy,2005)。最后, 目前文献对情绪智力有效性的检验只局限在少数几个结果变量上, 少有研究综合考虑团队层面的态度和行为。为了弥补了这些不足, 我们探讨了领导情绪智力对团队结果的解释力, 将领导情绪智力的作用范围从个体拓展到团队, 拓展了Sy等(2006)以及 Wong和 Law (2002)的研究发现,回应了 Rajah等(2011)对开展团队层面情绪智力研究的建议。在结果变量的选择上, 本文用角色内绩效和角色外绩效衡量团队绩效, 用满意度和团队承诺衡量团队成员态度, 从多个方面考察了领导情绪智力的有效性。研究结果表明领导的情绪智力能够对团队结果产生积极影响, 这对解决情绪智力有效性的争论有所贡献。在研究方法上, 本文采用能力情绪智力流派的观点, 并使用通用量表对结果变量进行测量, 有利于领导情绪智力文献的积累和比较,有助于增强情绪智力研究的科学性。

5.2 领导情绪智力的作用机制和边界条件

在中介机制方面, 本文从公平氛围的角度进一步解释了领导情绪智力的作用机制, 为领导情绪智力的有效性提供了理论依据。良好的团队公平氛围是情绪智力高的领导在团队中创造积极的领导‒成员关系的重要表现, 高情绪智力的领导通过建立良好的人际互动, 最终能够对团队成员绩效和态度产生积极影响。这与Rajah等(2011)的观点一致, 说明领导情绪智力主要通过领导与员工的人际互动来影响团队成员的态度和行为。本研究还连接了组织公平与情绪这两个重要的研究领域。以往的研究仅说明了员工的不公平感会通过消极情绪影响员工态度(Rajah et al., 2011)。而我们认为, 高情绪智力的领导在与下属交往的过程中, 能够感受到员工的情感和偏好, 获取有价值的信息, 由此建立良好的团队公平氛围, 化解员工的消极情绪, 对团队成员的态度和行为产生积极作用。本文在这方面拓展了情绪与团队公平氛围之间关系的研究。

本研究还对不同公平氛围的差异进行了分析,分析结果既部分支持公平氛围中介作用的假设, 又进一步从实证上支持了公平氛围不同维度之间的区别。具体而言, 由于领导情绪智力主要通过与下属的互动来发挥作用, 交互公平氛围恰好反映这种互动性, 受领导的影响更明显(Liao & Rupp, 2005),因此交互公平氛围(相对程序公平氛围而言)对领导情绪智力和团队结果变量之间的传导作用更强。另外, 虽然领导对物质分配有一定的话语权, 但分配结果仍然在很大程度上依赖于组织政策和制度, 较少受到领导个人或者领导和成员互动关系的影响(Haynie et al., 2014)。由于情绪智力需要依托人际互动来发挥作用, 加之本研究的样本主要为基层领导和基层员工, 而基层领导对下属物质分配的影响较小。因此在我们的研究结果中, 结果公平氛围对领导情绪智力和团队绩效及态度之间的中介作用不显著。在控制了结果公平氛围的中介作用后, 程序(交互)公平氛围仍然在领导情绪智力和一些结果变量之间起中介作用。

在调节机制方面, 当前对情绪智力有效性的边界条件研究较少, 一些研究主要从个人特征或工作特征出发开展探索(Vidyarthi et al., 2014), 从而忽视了那些能够影响上下级互动关系的情境因素。本文将团队权力距离这一情景因素引入情绪智力有效性的研究中, 为情绪智力的作用机制和边界条件提供了有力的解释, 有助于解决对情绪智力有效性的争议。团队权力距离能够影响团队成员对领导行为的偏好和团队公平性的判断, 因此本研究从团队权力距离的角度分析领导情绪智力有效性的边界条件, 可以帮助理解为什么相同的领导对不同的下属团队会产生不同的影响。

5.3 实践意义

本研究主要具有以下三方面的实践意义。第一,有效的领导不仅需要专业技能和传统的管理技巧,还要具备情绪智力。领导的情绪智力有助于团队形成良好的人际互动, 有利于团队的高效运转。因此组织在挑选领导时, 需要关注情绪和情感方面的社会技巧。同时, 组织可以通过培训来提高领导者在情绪感知和运用方面的能力。第二, 由于员工对公平氛围的感知具有一定的主观性, 因此领导在组织制度设计以及与下属交往的过程中, 要充分发挥人际和社会技巧。领导者可以通过对员工情感的判断了解员工的需求、通过管理自我和他人的情绪营造良好的公平氛围、通过富含情感信息的人际互动抑制不公平感, 最终达到提升团队绩效的目的。第三,领导者在运用情绪和情感等方面的社会技巧时, 需要对团队的权力距离做出判断, 以选择适当的管理方式。在中国管理情境中, 团队权力距离较大, 领导更要充分发挥人际和情感技巧, 帮助团队建立良好的组织氛围。

5.4 研究局限与未来研究方向

本研究也存在一些不足之处, 未来的研究需要弥补和改进。首先, 我们将团队成员态度和行为作为结果变量, 却没有考虑员工情绪。情绪智力对员工情绪有重要作用, 情绪是影响员工态度和行为的重要因素(Dasborough & Ashkanasy, 2002)。在未来的研究中, 研究者可以选取一些可能受领导情绪智力影响的员工情绪变量, 以加深对情绪智力与领导有效性之间关系的理解。其次, 本研究采用自评法测量领导情绪智力, 但自评与他评的情绪智力可能存在差异。在今后的研究中, 研究者可以将他评的领导情绪智力作为控制变量, 或比较两者的不同作用方式。最后, 虽然本研究的数据有多个来源(团队领导和成员), 但毕竟只是基于一家南方金融企业的样本, 所得出的结论不一定能推广到其他行业或地域, 有其局限性。

6 结论

领导情绪智力对团队绩效、团队利他行为、团队满意度、团队承诺有显著的正影响; 程序公平氛围中介了领导情绪智力与团队绩效、团队利他行为的关系; 交互公平氛围中介了领导情绪智力与团队绩效、团队满意度和团队承诺的关系; 团队权力距离正向调节了领导情绪智力和交互公平氛围之间的关系, 该调节作用通过交互公平氛围影响团队绩效、团队满意度和团队承诺, 表现为被中介的调节作用。

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