TCL国际化复盘

薄连明+井润田

北京时间2004年1月29日凌晨，法国巴黎总统府。在中国国家主席胡锦涛和法国总理拉法兰的见证下，TCL公司董事长李东生与汤姆逊公司（Thomson）首席执行官夏尔·德埃利（Charles Dehelly）签订了共同成立TCL汤姆逊电子有限公司（TCL-Thomson Electronics， TTE）的协议。这一步对于TCL而言蓄势已久，早在1998年进入越南市场时，TCL就有了加快国际化进程的念头。进入新世纪后，国际化成为李东生心头挥之不去的梦想。“中国企业必须走出去，必须实施坚决的国际化战略，唯有如此，才有可能成为世界级的伟大企业。而TCL理应在这样的远征中扮演先锋者的角色。”这段话就像迷雾中的一座灯塔，牵动着TCL新世纪之后所走的每一步。

这样的梦想也造就了李东生在中国企业国际化进程中“敢死队队长”的形象。2004年前后TCL通过国际并购，收购了欧洲的施耐德公司（Schneider）、汤姆逊公司和阿尔卡特公司（Alcatel）。然而，没料到的是国际化这条路如此艰难，TCL几乎被拖入了万劫不复的困境：2006年亏损高达19.3亿元，在国内A股市场TCL被戴上了ST*的“帽子”。当时的媒体对TCL充满了批评与失望，李东生被《福布斯》杂志评为“2007年中国上市公司最差CEO”。在很多人眼里，TCL差不多已经一只脚踏入了“坟墓”。而在商学院的管理课堂上，TCL也成了讨论国际化问题时的一个经典失败案例：“没有把握好收购时机”、“没有处理好文化冲突”……这些标签往往是讨论者对TCL案例最常用的注解。

是时候复盘了

时至今日，10年过去了。以上讨论逐渐被淡忘，TCL的迅速重生和成长成为新的现实，大家又重新开始用“全球领先企业”、“战略前瞻性企业”这样的标签来描述今天的TCL。具有幽默色彩的是，同样是《福布斯》杂志，将李东生列入了“2013年中国上市公司最佳CEO”榜单。当然，社会的褒奖或指责对TCL而言并不重要，能否用这10年的历程反思并还原出TCL国际化的完整故事，这对于当前的中国企业具有重要意义。从这样的复盘中，或许我们会得到很多意想不到的经验与认识。

在中国企业发展史上，TCL属于那种大起大落的企业，社会媒体很容易从某个阶段或某个方面来评价这家企业。在接下来的复盘分析中，我们希望采用全景视角，揭示TCL完整的成长故事：（1）如副栏“TCL公司国际化前后的经营业绩”所示，国际化并购前的TCL发展非常顺利。1997年～2004年间每年都保持了超过40%的增长率；2003年销售收入282.5亿元，净利润5.7亿元。什么原因成就了TCL在这个阶段的高速发展？（2）2004年～2006年间TCL的国际化波澜壮阔，但结局并不理想，经营业绩一落千丈。什么原因导致TCL国际化受挫？（3）2007年后TCL迅速扭亏并创造出重生的神话，面对起伏动荡的国内外市场，公司经营规模和赢利水平不断创历史新高。2013年实现销售收入853.2亿元，净利润28.9亿元。什么原因促使TCL快速重生？

在分析上述问题时，我们将采用本文作者薄连明花费20多年时间总结并完善的全景式管理模型。该模型从政治、经济、文化三个维度对企业做出全方位的分析和诊断，从中发现问题，并找到解决路径。（有关该模型的详细介绍，参见副栏“全景式管理模型”）

曾经的荣耀

1981年，TTK家电有限公司成立，1985年更名为TCL，并抓住通讯市场的发展机会进入电话机领域，成立TCL通讯设备有限公司，仅用三年时间，就实现了电话机产销量全国第一的目标。1990年代初，TCL进入竞争激烈的彩电行业，短短三年使TCL王牌彩电跻身国内三强。

当时国内彩电业群雄逐鹿。结合国内区域分割化的制度环境特点，TCL提出了“营销制胜，渠道为王”的经营理念。从1991年在上海建立第一家销售公司开始，先后推出“有计划的市场推广”和“区域市场推广”战略、“深耕细作”和“千店工程”计划，以及以“幸福快车”为标志的服务营销项目，一步步将营销网络撒遍全国。

此后，TCL进入高速发展期，开始实施多元化战略。1999年TCL移动通信有限公司成立，沿用彩电业渠道建设的经验，提出“合纵连横，深度分销”的营销战略，建立起以七大区为中心、覆盖全国的营销网络，一直延伸到城乡接合部。2002年，TCL手机以三年销售收入增长263.3倍的业绩被德勤公司评为亚太地区高科技高成长500强企业第一名。TCL手机在2002年的产量为639万台，世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉。此外，TCL还扩展到电脑、空调、洗衣机、电冰箱、小家电、照明电器等领域，并很快在这些领域跻身国内前列。

TCL通讯董事长万明坚行事豪爽、桀骜，富有激情。在加盟TCL的10年间，他从副总工程师开始，历任副总、董事、常务副总，直到TCL通讯董事长，这其中有凭借业绩打来的“天下”，也有通过“敢于斗争”夺取的胜利。面对一批像万明坚这样的五虎上将，李东生奉行的是“大道无术”的领导风格。他很欣赏曾国藩的处世哲学，认为领导者最关键的品质就是自省和坚韧。李东生对下属的宽容和授权在业界相当知名，“胸怀第一，规则第二”成了李东生在这个阶段的座右铭。

什么原因成就了TCL在这个阶段的高速发展？

2004年前TCL的快速发展，主要源于全景式管理模型中政治、经济和文化因素的良好匹配。在政治维度方面，TCL率先解决了治理结构和利益机制问题，从国有控股企业逐步转变为多元投资为主体的混合所有制企业。在经济维度方面，公司的战略和模式选择也比较恰当。1996年进军彩电业，采用“先店后厂”模式先做销售，积累客户和资源，市场做足后才收购工厂，建立制造基地。在文化维度方面，创业期所倡导的企业家精神让TCL形成敢于冒险与拼搏的文化，锻炼了一批像万明坚这样敢于在市场上打拼的管理者。虽然公司的组织能力不高，在政治、经济、文化等维度上的能力表现不是最好，但内部匹配度很好，也契合了当时高速发展的国内市场环境。组织适配性高使得TCL在这个阶段发展迅速，也取得了很好的经营业绩。endprint

国际化泥沼

2004年整体上市后，TCL开始实施大规模的国际并购。2004年1月，TTE公司成立，其中TCL持股67%，汤姆逊持股33%。同年6月，TCL通讯公司与法国阿尔卡特公司签署股份认购协议，并在香港合资设立TCL阿尔卡特移动电话公司（TCL & Alcatel Mobile Phone Limited， T&A），其中TCL通讯持股55%，阿尔卡特持股45%。起初，合资双方都很乐观，预期T&A公司将跃居世界第七大手机生产商，从9月份到年底的最后一季度，公司就可以盈亏平衡，而到2005年就可以大幅赢利。

TCL国际化的动机很明确。李东生认为：“走向国际舞台对目前的TCL来说，至关重要。跨国并购的益处是显而易见的。”通过国际并购，中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场，以及战略代工生产（OEM）五大业务可以实现有效互动，通过全球产业资源及格局的整合来避开贸易壁垒。更为重要的是，并购可以整合全球研发资源。汤姆逊是电视机的鼻祖，并购后的TTE公司拥有34，000余项彩电专利、1，000多名员工的研发队伍；通过其全球六大研发中心，能够使TCL迅速从技术商业化阶段跨入核心技术积累阶段。而且，重组后的规模效应可以使中国企业在全球迅速拥有“话语权”，供应链和采购方面也会因为规模效应节省大量成本。总之，国际化对于TCL而言充满着诱惑。

T&A的盲目乐观 商业世界的形势总是瞬息万变。从2004年开始，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等跨国公司重新掌握了游戏主导权，拍照手机、智能手机等成为市场新主流，缺乏技术储备的国产手机刚出厂就成为滞销货。同时，以诺基亚为首的国际手机公司开始放弃传统的层级分包的代理商分销模式，下沉渠道重心，转进大卖场，在二三线市场寻找资金平台，向零售店铺货。

前期快速成功的荣耀让TCL丧失了应有的警惕。2004年下半年，TCL通讯亏损超过3亿元，全年手机国内销量下降30.2%。合资之初，TCL曾计划安排三四十人参与合资公司，甚至内部选人、培训都已经完成。然而，这一计划因为国内市场的急转直下而放弃。由此，TCL通讯与T&A之间的整合几乎毫无进展。整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产，而TCL自己的工厂却产能过剩。双方渠道资源也没有共享，将两家公司的成功产品引入各自的销售平台本是最早计划之事，但一直没有进展。甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持了原状，这成为李东生言之痛心的“失控”：“从9月份运作到调整前，我们在欧洲不但没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的事情。”在法国，一名员工的年薪动辄10多万欧元，在没有足够销售规模的情况下，维持阿尔卡特原有的员工结构是很难赢利的。随着9月份占据手机市场1/3的诺基亚在全球范围内大幅降价，阿尔卡特的销量每况愈下，T&A度日如年。

2004年11月下旬，在T&A董事会上，疏离此事已有半年的李东生终于有机会仔细盘查新公司的经营状况。结果让他大吃一惊：管理层仍在盲目乐观地辩解，认为“9月到11月连续3个月没有实现销售预期是因为公司正处在交接期，且遇到价格战等意外事件，2005年仍然能够扭亏为盈”。双方股东对这个扭亏计划已经失去了信心。“汤姆逊有问题，至少我之前就预测到了，不能一下子去解决，但是我们可以一个一个去解决。T&A管理层连意识到问题的能力都没有，这是核心竞争力的下滑，这样就非常要命了。”此时的李东生深感失望。

2004年9月后T&A运营7个月，亏损6.6亿元。12月19日，万明坚以“健康原因”请辞，TCL通讯亏损加剧。此时，李东生不得不承认：“T&A项目比原计划要复杂得多，收购前估计过于乐观。省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题没有预料到，结果一个季度的亏损就超过了省下来的一点费用。”严峻的形势迫使李东生再度与阿尔卡特展开谈判。用了2个月时间，商榷过四五种方案后，双方最终达成一致：原定3年后的合并提前进行，T&A成为TCL通讯的全资子公司，阿尔卡特将其在T&A的45%股份转化为TCL通讯4.8%的股权。此外，法方还需注资2，000万欧元现金并承诺安排重组后剩余的员工。之后，TCL需要承担起T&A的整个运营责任。

TTE的僵化思想 2004年TTE成立时，欧洲的液晶电视销售额已经占到整个彩电市场的一半，美国的液晶电视市场也在蓬勃兴起，甚至连戴尔（Dell）、捷威（Gateway）这样的IT企业也强势进入液晶电视产业。在国内，厦华、创维、海信、海尔等彩电企业也纷纷推出了自己的大屏幕液晶电视，而TCL的一些产品直到2004年“五一”长假才被落实。

糟糕的是，汤姆逊在液晶领域的技术积累相对薄弱，能给TCL的帮助很少。事后来看，TCL选择收购的2004年正好是彩电业转型的分水岭。2002年～2004年是以液晶电视为代表的平板电视产品的萌发期，2005年之后很快进入爆发期，在这点上没有充分意识和准备应该说是当年TCL战略能力不足的表现。

不过，真正令TTE深感不安的，还不是产品技术本身，而是经营模式的转变。平板电视产品贬值很快，它遵循的不是TCL熟悉的消费电子产业的规律，而是电脑产业的规律。这意味着TCL以往长达4个月的资金周转期必须缩短为1～1.5个月，而且原来“合纵连横，深度分销”的营销渠道根本无法适应这样的快速变化。然而，僵化的做事习惯和观念使他们找不到解决办法。

2004年8月后TTE运营8个月，亏损1.4亿元。财务公告显示，2005年一季度无论是TTE还是T&A，亏损额将进一步扩大。但是，即便在这个时候，李东生也没有后悔。2005年5月在接受媒体采访时，李东生依然认为，TCL国际化最大的收获是“迈出了第一步。如果不下决心走出这一步，你永远不知道会有哪些困难和问题，你永远不会有这个能力”。

什么原因导致TCL国际化受挫？

从系统、辩证角度而言，TCL第一阶段的成功也孕育了第二阶段失败的原因，因为适应于国内体制和市场环境的经营理念和商业模式，在进入国际市场时自然会遇到不匹配问题。例如，作为国产手机中的佼佼者，TCL的国内市场占有率一度仅次于摩托罗拉和诺基亚。TCL手机业务的成功主要得益于其产品外观设计、渠道网络等优势，但集中于中低端市场，利润丰厚的高端市场一直被国外企业占据。以上经营思路导致公司内部营销体系成为主导力量，市场业绩主要依赖于营销团队即兴发挥式的策划和终端销售网络。2001年11月，TCL在型号为999D的手机上镶嵌钻石，斥资1，000万元请导演张艺谋和韩国影星金喜善拍摄“中国手机新形象”广告。这样的营销策划取得了一些短期的销售业绩，但长期而言，TCL手机并没能将自己打造成类似诺基亚、三星这样的国际品牌。购买TCL手机的消费者大多是手机首次购买者，由于返修率居高不下，用过TCL手机的用户在更换手机时很少再选择TCL品牌。2004年TCL手机业务开始下滑，国内市场份额由11%降至5.8%，并在2005年继续下跌至3.7%。endprint

当TCL将市场定位到欧美国家后，必须迅速推行“战略制胜，创新为先”的跨国经营理念。此时，核心技术的缺乏和经营理念的短板导致TCL很难实现自身能力的提升，“营销制胜，渠道为王”的经营理念曾是TCL在第一阶段成功的法宝，但在国际化阶段却成为了障碍。全景式管理模型中的文化和经济维度之间不能有效匹配。

同时，在第一阶段，国内分割的市场和制度环境导致TCL采取相对分权的管控模式，也形成了公司“胸怀第一，规矩第二”的管理风格。即兴发挥式的营销策划对个人依赖性强，助长了公司内部各产业、地区高层管理者“诸侯分割”的局面：只要有业绩，能拼杀出来，就可以不守规矩。这种治理结构的正面效果是调动“诸侯”们的积极性，培养了一批富有个性和开拓精神的管理者，但负面效果在于容易滋生以个人为中心的“小团体”或“小圈子”，管理上过度追求放权和自由度，不习惯于按规则办事。复杂的公司政治让TCL在这个阶段的每次变革都雷声大雨点小，难以落到实处。对此，李东生有清醒的认识，他曾经明确表示，“TCL这样的大企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的‘山头主义正在阻碍我们的发展”。显然，上述管控模式无法适应跨国经营的要求。因此，在第二阶段进入国外市场，TCL决定把胸怀变成规矩、变成制度，淡化人情和人治特色的时候，全景式管理模型中的经济和政治维度之间也就立刻产生了不适应表现。这些问题最终导致TCL在第二阶段的国际化过程中遭遇很多挫折。

鹰之重生

2006年，TCL亏损19.5亿元，在A股市场被戴上了ST的“帽子”。国际化挫折和财务危机，让李东生及其管理团队陷入巨大的困境与压力之中。更糟糕的是，刚开始他们还没有形成对形势的总体判断和共识。

问题诊断 2006年4月，李东生召集管理团队对公司存在的问题进行讨论，从早上8点到下午2点还没有讨论出结果，大家分歧很大。在此情形下，本文作者薄连明建议用全景式管理模型对问题做出诊断。否则，再讨论两三天也不会有结论，因为大家的思维没有结构化，就无法对组织做出有效剖析，更无法达成共识。5月，公司开始采用该模型对其政治、经济、文化三个维度以及各维度间的匹配度进行分析评估，每个维度包含10个题项，每个题项以10分为满分。

各位高管对所有题项打分后，政治因素平均分为61分。1997年TCL实行国有资产授权经营后，建立了一个比较有效的激励机制，但2004年整体上市后这个机制就结束了：从市场中引进的职业经理人，大多没有股份，公司对他们缺乏长期有效的激励。因此，政治因素的诊断结论是，公司在母子公司管控模式、长期有效的激励和约束机制方面存在问题。经济维度的总分是62分，说明战略和信息的传递不到位，各项作业和战略的相关度比较低。文化维度的总分是56分，在三个维度中最低。事实上，当时公司高层没有人能够讲清楚公司愿景是什么。相比三个单项维度，政治、经济和文化三者间的结构匹配度更低，只有53分。

经过上述诊断，TCL管理层认识到，“企业愿景和核心价值观不清晰”、“政治、经济与文化要素不匹配”是公司当前面临的首要问题，也是国际化受挫的根本原因。

重生计划 既然找到了问题的根源，再加上根据证券市场规则，被戴上ST“帽子”的TCL必须在2007年12月前扭亏，于是公司制订并实施了一个为期18个月的组织重生计划。（参见副栏“TCL的18个月重生计划”）

2006年5月，李东生在内部论坛上发表了《鹰的重生》的文章，借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，号召公司全体员工团结一心应对危机，推动组织流程和企业文化变革，共同推进国际化战略的实施。他在文章最后讲道：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。面对困境，我们必须有重生的勇气。”配合这篇文章，TCL相继组织了延安行、万人誓师大会、“精鹰工程”等一系列文化活动。

李东生个人的管理风格也在不断改变，他不再像以往在国内开会时那样迅速判断形势并做出决策，在欧洲、美国开会时他会花时间去了解当地业务是怎么运作的，当地员工的优势和问题是什么，他们的思维路径是什么。“通过这样的并购，我们发现李东生自己的局限性也显现出来了：李东生今日需要超越的弱点，可能恰恰是当年让他成功的优点，比如对曾国藩领导术的崇拜，情感上对下属的包容等。”公司某位管理者这样评述道。

同时，TCL深入骨髓的销售导向、成王败寇型的文化也在发生转变。TTE在液晶领域落后，从根本上反映了组织文化太倾向于市场和销售，缺乏技术创新的勇气。而眼下，李东生明确表示，TCL必须在技术创新上下功夫：企业研发投入增长速度不能低于同期销售收入的增长速度，未来研发投入要提高到销售收入的7%～10%，研发队伍规模要再翻几番。

此外，TCL将原来金字塔式的组织结构扁平化，实行简政精兵。例如，TCL通讯将自己和T&A的两个研发机构整合为统一的研发中心，并在上海、深圳、惠州、法国等地设立分部。技术团队吸收了阿尔卡特先进的产品设计流程和管理方法，配备先进的试验检测设备，核心能力显著提升。研发从欧洲回到本土，降低了成本，提高了工作效率。原先开发一款高端手机平均要花1，030万美元，历时18个月，整合后只需100万～300万美元，研发周期缩短至9～12个月。

在市场方面，TCL将手机业务定位在性能、质量要求较高的欧美市场，通过持续开发出性能可靠、成本有竞争力的系列产品，逐步提高海外市场占有率。通过准确的产品定位和积极的渠道拓展，TCL手机海外业务持续成长，从2005年750万台增加到2010年3，408万台，进入国际主要电信运营商市场。凭借海外业务的成功，TCL手机重新回归全球产业的第7名，超过并购时两个企业总销量的2倍。

在彩电市场，液晶技术的产业升级和国外企业的竞争加剧让TCL面临巨大的挑战。对此，TCL决定加速液晶电视的产品研发，在应用技术、产品外观结构设计，乃至液晶显示核心技术方面取得突破。这是一项生死攸关的战略转型决策。作为平板彩电的核心部件，液晶面板成本占到整机成本的70%～80%（含背光模组）。2009年2月，TCL与三星合作建设的液晶模组厂建成投产。11月TCL自主启动了8.5代液晶面板项目，并在2012年3月自主研制了全球最大的110英寸四倍全高清3D液晶显示屏。这些成功帮助TCL建立起完整的液晶彩电产业链，奠定了公司新一代平板电视的全球产业优势，同时也帮助中国彩电业实现了先进显示技术的历史性突破，使中国继日韩后成为掌握自主研制高端显示科技的国家。endprint

在此基础上，TCL开始修正之前规模扩张的发展模式，强调“有效率地运营”和“关注赢利的可持续性”。李东生认为：“以往公司在赢利能力比较强的时候，强调先占领阵地，对亏损的容忍度比较大，可以等两三年再赚钱。但现在要谨慎，所有的扩张都要有质量，要带来赢利。”公司加强了精细化管理和风险控制，成立了财务公司，垂直管控和协调集团二级企业的营运资金，以集团整体信贷资源支持主业渡过难关。通过内部资产重组，降低负债，扭亏增盈，让资产质量优化起来。

以上战略调整帮助TCL在2007年整体扭亏，2010年销售收入达到518亿元，恢复到国际并购后的历史高点。2013年实现净利润28.9亿元，主要产品销量和营业收入同比均有提升，整体赢利水平也有大幅提高。

什么原因促使TCL快速重生？

TCL在这个阶段所做事情的本质，就是重新调整政治、经济与文化因素，在高位上使公司回到平衡状态。公司在解决问题时不可能从政治、经济和文化三个维度同时入手，必须找到变革的切入点，然后分阶段实施和调整。这种切入点的选择要和企业自身实际结合起来，不同企业会有不同的变革思路。对TCL而言，管理层认为主要问题出在文化失配上，公司过去25年的成功使自身积累了难以逾越的不良文化沉淀，在国际化进程中愿景不清晰、沟通不到位、核心价值观没有得到有效贯彻。

因此，虽然面临的变革难度和惰性都很大，但TCL还是选择了以文化作为变革切入点，化解危机。首先，公司明确了发展愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的国际领先企业。然后，由愿景出发推导出新的企业文化体系。当愿景和文化体系形成后，公司内部进行了大规模的宣传和沟通，李东生采用《鹰之重生》系列文章来阐明共同愿景，引起了内部广泛的共鸣。公司组织了150位高管共同参加“延安行”户外体验活动，三夜四天艰辛的共同经历和感受让大多数人凝聚在了一起。公司组织了万人誓师大会，通过多位高管共同分享企业文化变革的理念，沟通愿景、凝聚共识。2006年5月，李东生通过内部交流平台探讨根治“山头主义”的方法，公司管理风格也从温情管理转变为制度化生存和精细化管理。2006年10月，TCL启动“鹰之系列”人才培养体系，由百名中层开始的“精鹰工程”带动了由高层到新人4个不同层级的“雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰”领导力开发项目。

2007年员工士气和工作动力明显回升，管理者需要将其引导到组织业绩方面，并通过胜利来不断肯定和强化。TCL开始调整商业模式，采用高于行业力度的激励政策，然后进行全员绩效考核，推行品牌战略，并于年底进行组织架构和集团管控模式的调整。新的结构模式使得各产业和业务群的经营管理效率得到显著提高，并推动了集团职能的转型。进一步，公司围绕国际化的战略部署、产业链的垂直整合和自主创新三个维度，进行了战略梳理与沟通。因此，第三阶段的变革路线从全景式管理模型来讲，是从文化到战略，再到结构。如果反过来，效果可能适得其反。因为企业面临严重亏损时，如果不能把变革紧迫感激发出来，很难实施战略与结构的调整。

2009年，TCL决定采用全景式管理模型对企业再次进行诊断。此次样本范围扩大到集团100位各层次管理者。经过三年的整体变革，TCL在政治、经济、文化三个维度和三者的匹配度上都有了显著提高。具体而言，政治维度从61分增加到82分，经济维度从62分增加到80分，文化维度从56分提高到83分，而结构匹配度从53分发展到83分。应该讲，经过从文化到战略到结构的系统性变革，TCL重新达到平衡和匹配状态。当然，相比于国际化并购前那个阶段的匹配状态，此阶段的政治、经济与文化三者是在高位上（即“适应国际化经营的要求”）重新达到高度匹配，公司的总体能力有了很大的提升。至此，TCL真正走上了国际化经营的道路。

TCL国际化案例的管理启示

国际并购逻辑中的认识偏差

国际并购是企业获取技术和管理资源的有效途径，这是国内外战略管理教材里的一个流行理论，在中国企业家眼里差不多已经成了一句圣谕。以联想、TCL、明基、京东方、吉利、万向、上海电气等为代表的一批优秀本土企业，就是依据这样的逻辑展开了它们国际化的蓝图。

然而，这句看似有道理的话其实存在明显偏差。国际化毕竟只是一种途径，或者说一种手段。既然是手段，其好坏不可绝对，能否使用才是关键。《隋唐演义》里的第一好汉李元霸所使用的擂鼓瓮金锤堪称重兵器，这样的兵器别人无法举起，但在臂力超强的李元霸手里却灵活自如、威猛罕匹。国际化是同样的道理。很多时候大家喜欢用婚姻比喻国际并购。的确，结婚之前双方就应该有是否匹配的认识，否则就会像很多不幸福的家庭里丈夫所抱怨的：“娶了一个无法驾驭的妻子。”因此，国际化不仅需要激情，也需要理智。

是否具有与收购对象相匹配的组织能力，其实是企业实施并购之前就应该考虑的问题。这个问题对不同企业、对企业不同发展阶段而言，其答案可能是不同的。从文化角度而言，中国企业进入美国市场和美国企业进入中国市场一样，都会遇到文化差异问题。但就现阶段而言，我们会明显感觉到前者遇到的困难比后者大，主要原因在于组织能力方面的优势差别。因此，对于国际并购决策而言，不仅需要逻辑上站得住脚，也要企业在能力上具有匹配性和驾驭力，这点对于在边缘成长起来的中国企业而言是一个非常重要的问题。

普拉哈拉德悖论

企业既是企业家的产品，也是企业家的摇篮。在中国情境下成长起来的企业家，掌握了很多在这样的文化、制度环境下经营的理念和经验。例如，在政治风险和市场风险的双重考验下，中国企业家往往遵循辩证思维逻辑，即没有什么绝对的对错，凡事要放到情景里去认识。当然，这样的思维方式可以帮助一批像柳传志这样的企业家在不完善的制度环境下，以惊人的坚韧、耐心和技巧与旧制度中的弊端周旋，一点点地摆脱束缚，走向新世界。然而，当面对国际市场，匀质、透明的制度化管理变得非常重要。此时的企业家需要摆脱以往自身的思维习惯，找到新规则和规范来行动。要做到这点很不容易。endprint

战略管理学者普拉哈拉德和贝蒂斯提出战略主导逻辑（strategic dominant logic）的观点，认为每位企业家都是自身过去经验的产物，并进而决定下一步战略选择的方向。当企业意识到环境将发生重大变化时，迫切需要转变其战略主导逻辑，但很难做到，这被称为“普拉哈拉德悖论”：在一个成功经营的企业里，企业家怎么会有动力和能力去改变自己的思维，特别是在新的思维还不能确定来自何处时？因此，国际并购问题不仅需要企业做好组织能力方面的准备，也需要企业家自身具备反思和自我超越的境界和能力。

精确计划的灾难性

在复杂多变的国际环境下，越是精确的计划，对组织能力的要求就越高。在组织能力不具备的情况下，精确的计划反而会带来管理上的灾难。心理学有个环境可支持性（environmental affordance）理论，认为同样环境孕育的机会对每个人或每家企业而言意义是不同的，取决于其支配环境要素的能力。高空中的一根钢丝对普通人而言并非机会，但在杂技演员眼里却是一个桥梁，他们精湛的平衡能力可以帮助他们成就这样的机会。

对于彩电产业的转型升级，TCL在2005年做过预测，认为市场从显像管电视独霸到显像管电视和液晶电视两线并举，最早也要到2006年年底才会完成。而这一年半的时间，足够TTE完成转型。做出一年半估计的原因在于，中国尚有很大的二三线市场空间可以挖掘，飞利浦、松下将其显像管电视业务大规模外包给TTE，这样就不会使其立刻陷入市场困境。因此，新一轮更新换代并不意味着显像管电视彻底出局。到2010年，全球电视产业的销量可达1.7亿台，其中液晶电视约占5，000万～6，000万台，显像管电视为1.2亿～1.3亿台。如果未来两三年内TTE能在显像管电视市场做到全球25%的占有率，公司的市场将牢不可破。

现在来看，这样的预测依然大致准确。然而，以上机会存在是有前提的，即TCL有能力快速占领全球市场，现实中出问题的地方不是预测结果，而是预测前提。此时，管理环节中一拍的失误往往带来连锁反应，越是精确的计划，导致企业越是没有时间和资源上的回旋余地，在环境变化面前更显脆弱。彩电业从显像管到液晶的技术升级是外因，而机会“时间窗”的把握则取决于内因，即TCL的市场敏感性和资源整合能力。这里，如同辩证唯物主义所言，外因总是通过内因起作用的。

组织能力的锻造

很多企业家认为，国际化推进对中国企业来讲，是一个从战争中学习战争的过程。这一观点也对，认为国际化可以促进企业组织能力的提升，但这其实只反映了国际化和组织学习能力之间关系的一方面。另一方面，企业国际化决策的前提必须是已经具备了相当的组织能力。本质而言，我们认为，企业国际化的关键不是战略定位问题，而是如何瞄准国际环境预先进行组织变革和发展的问题。就像汽车从慢车道到快车道的并线过程一样，我们不能设想在并线后依靠其他汽车来推动我们汽车的行驶速度，恰当的做法只能是在并线之前就掌握好快速竞争的规则与能力，然后再加速。

这里，企业需要平衡的是生存和学习两方面的目的。虽然企业可以在国际化的战争中学习，但战争绝对不是电影，企业在学习的同时必须确保自身的生存。正如柳传志所言：“事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。”国际化之后还能讲出这样的话，本身就意味着一种成功。

当前，越来越多的中国企业希望通过进入国际市场来提升自身的技术和管理能力。TCL案例的启示是，在国际化之前，必须将自身的经营理念、治理结构和管控模式调整到适合的状态，而不是企图通过国际化过程或在国际化之后来解决这些问题，否则就像全景式管理模型所反映的，政治、经济与文化要素的不匹配会导致企业在进入甚至尚未进入国际市场时就遭遇失败。本质而言，企业的管理问题只能靠自身努力来解决，国际化可以提供解决问题的机会，但无法提供解决问题的能力。

回顾TCL国际化历程，李东生提醒正在进行跨国并购的企业，“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相当大的支出，但能够大大降低风险。预计要发生的问题，几乎都会发生；而预计能得到的，不一定都能得到。因此，要从心理、资源上尽可能做好打硬仗的准备”。对中国企业而言，TCL在其国际化历程中的一些做法，即系统思维、全景式管理比其国际化结果更有价值。

观点概要

本文从全景视角，复盘分析了TCL完整的成长故事：从取得早期成功，到深陷国际化泥沼，再到绝地重生。它大起大落的巨变历程，带来了诸多管理启示：

国际并购的认识偏差 国际并购只是企业获取技术和管理资源的一种途径。关键是，在实施并购之前，企业必须考虑自己是否具备与收购对象相匹配的组织能力。

普拉哈拉德悖论中国情境下成长起来的企业家，当面对国际市场时，需要摆脱以往自身的思维习惯，找到新规则和规范来行动。

精确计划的灾难性 在复杂多变的国际环境下，越是精确的计划，对组织能力的要求就越高。在组织能力不具备的情况下，精确的计划反而会带来管理上的灾难。

组织能力的锻造企业国际化决策的前提必须是已经具备了相当的组织能力。因此，国际化的关键不是战略定位问题，而是如何瞄准国际环境预先进行组织变革和发展的问题。

全景式管理模型

俗语讲，三足鼎立。的确，经济史学家卡尔·波拉尼（Karl Polanyi）认为，支撑一个国家繁荣发展的关键要素包括政治、经济与文化三方面；一个国家持续繁荣的关键在于维持经济、政治与文化因素之间的内在关联和有机协调，脱离或背离社会文化约束的市场经济，最终难以避免走向危机的归宿。治理复杂的国家如此，治理企业也不例外。一个企业长期、可持续的发展同样依赖于政治、经济和文化三方面因素的平衡。如下图所示，全景式管理模型反映的主旨就是企业领导者如何在管理一家企业时平衡好政治、经济与文化方面的要素和力量。

这里，“政治”是指调整企业相关利益主体合作机制的制度安排，主要解决公司权力和利益问题，是企业永续经营的基石。企业政治因素包括治理结构、利益机制和权力分配三方面。“经济”是联系企业和外部市场主体之间竞争与合作关系的纽带，包括战略、模式和流程三方面。“文化”确定的是企业在整个社会中的长远定位和形象，包括愿景和使命、价值观和行为规范三方面。

在模型的中央地带是企业最核心的资源——人，因为人不仅是联系各要素之间的桥梁，也是调动所有要素能动性的基础。领导者必须在变化的内外部环境中审时度势，依赖全景式思维找到企业不同发展阶段的关键问题并给出解决思路。endprint