你的销售流程有用吗

崔建中

从事B2B销售的人都多多少少知道销售流程，它一般由几个连续的工作步骤组成，根据产品和客户不同，销售步骤少则两三个，多则十几个。每个步骤表明销售进程的一个阶段。这些步骤之间有相关性，一般是一个步骤做完，才能进行下一个步骤，比如寻找商机、约见客户、挖掘需求、呈现价值、处理异议、缔结合约，等等。

标准的销售流程通常符合以下条件：

1.它建立在一定的销售思想之上，比如以客户为中心、双赢思想，等等。没有思想的流程图只不过是过往销售经历的简单描述，没有任何生命力。

2.它按照一定的逻辑和原则展开，比如没有痛苦就没有改变，没有调查就没有发言权。当然，最主要的逻辑只有一条：按照客户的采购流程来设计销售流程。说白了，销售流程就是销售逻辑的行为体现。

3.它是线性的，也就是说一个步骤做完，然后进行下一个步骤。当然现在也出现了一些新的观点和变化，比如认为销售流程可以回溯，即销售进行到某一个步骤时，再回到前面的步骤去补课。也有公司根据有无竞争和介入时机，设计了双轨式的销售流程，当然最终还是合二为一。不过，这些变化趋势并没有本质的突破，最多算是一种小小的改良。

此外，正规的销售流程通常还包含每个阶段销售人员要做的工作、销售工具、阶段完成的里程碑、可验证的结果，等等。有条件的公司也会把整个销售流程嵌入客户关系管理（CRM）系统中，没条件的则把流程直接贴到墙上完事。

我要质疑的就是这种“标准”或叫“科学”的销售流程。为了易于表述，我们把这种销售流程叫作“传统销售流程”。

三点质疑

毫无疑问，销售流程最大的作用是指导销售过程。当然，它还有其他一些用途，如销售业务的可视化、销售语言的一致化、销售行为的规范化。

在理性质疑之前，我先问个感性问题：哪位销售人员是按照公司的标准销售流程做单子的？比如，看一眼销售流程，接下来该挖掘需求了，于是准备问题，找到客户，然后按照流程开挖。恐怕没人举手，这和拿着世界地图开车找路是一个道理。谁会这么蠢？

那么，为什么貌似完美的流程，在实践中销售人员却不太愿意用呢？我们就来理性质疑一下传统销售流程。

质疑一： 销售流程设计应该按照“事”展开，还是按照“人”展开？

随便拿个销售流程分析，你会发现流程的每个阶段都安排了很多事情。比如，某个销售流程中有“建立客户倾向性”这样一个阶段，其中要做的事可能包括发现客户问题，扩大牵连影响，探索客户需求，说服客户对产品感兴趣，鼓励客户采取行动等。

但实际情况可能完全不是这样。也许你什么都没做，客户就对你有倾向性了；也许你什么都做了，客户仍然对你没有倾向性；也许客户看上你，不是因为你的产品；也许客户讨厌你，就因为你做的事太多。这些在销售中都是很正常的。要采取什么行动，不是看销售流程，而是根据当时的情况决定。

那么根据什么情况决定呢？答案是：人。假设客户有五个人决定某个单子的归属，如果五个人都支持你，单子肯定是你的；如果四个人支持你，成功的概率也很大。当然，这五个人对项目的决定权并非一样大，这取决于很多因素，比如权力、专业、政治关系等。但是，销售人员开展工作的决策依据一定是人，而不是事。某个人反对我，那我一定要想办法搞定他，这个办法可能是一次技术交流会，也可能是吃个火锅唱个歌，再或者是通过他的上级影响他。总之，根据这个人的情况确定事情，而不是根据流程按部就班地做事情。销售人员做每一件事的目的都必须是影响某个人或某些人更倾向自己。除此之外，没什么事是必须做的。

质疑二： 销售流程应该是线性的吗？

几乎所有的传统销售流程都是线性的。所谓线性，就是做完一件事情，再做另一件事情，比如了解需求后才能介绍方案。事与事之间有明确的因果关系和时间关系。

对于“线性”这个问题，我一直持怀疑态度。前面说过，销售是面向人展开的。仍然拿客户方五个人决定单子归属为例。在某一时点上，这五个人并非整齐划一地按照采购流程的表面进度进行采购。比如，客户提出让供应商报价，按照传统销售流程这是到商务阶段了。但是，客户方的王处长可能还不认可方案，李主任觉得自己的需求没被了解清楚，孙总监希望明天就签约，而钱副总裁觉得根本没必要买，张技术员觉得方案技术标准太落后。这五个人处于采购的不同阶段，那你的销售流程处于哪个阶段？

你会发现，流程这把尺子无法在这个时点上衡量进度，任何一个阶段都套不进去。当然很多销售人员也许会说，管他呢，客户让报价咱就报吧。可是这种情况下报价，基本没有希望拿下单子，刻舟求不来剑。

如果按照以人为中心的思想，你会发现销售过程的大部分时间里，都是这种貌似杂乱无章的状态，销售人员需要同时应对处于不同阶段的客户角色。因此，线性流程也许只是一厢情愿。

质疑三： 真的要按照客户的采购流程来设计销售流程吗？

主流销售理论有一个基本的共识：销售流程应该按照客户的采购流程来设计。简单地说，就是客户怎么买，你就怎么卖。很多全球著名的销售咨询机构都支持这种观点。

这听起来非常以客户为中心，因为它和客户的采购心理完全合拍，能给客户一种心理上的舒适感，同时也能和客户的认知保持同步。但是有两件事必须深入讨论：一是什么是正确的客户采购流程？二是按照客户采购流程展开销售流程，就一定是最佳方法吗？

业界比较公认的采购流程大致是：客户发现问题，确定这个问题值不值得解决，如果要解决则先确定解决问题的优先顺序，选择供应商，评估各家供应商的解决方案，评估供应商，最后找出一家最满意的签约。

这是个貌似完美的采购流程，但实际情况真是这样吗？我们还是来看上文中那个单子归属的案例。假设现在要开会决定这个单子给谁了。按照主流理论，大家理性地讨论供应商方案、价格、服务、公司优势等各项要素，最后做出科学评测，选出性价比最优的供应商。但实际呢？王处长开会之前在心里就选择了A供应商，因为与A供应商的合作很久了。李主任选择了B供应商，因为B供应商的老板是他的同学。孙总监和张技术员选的是C供应商，虽然他俩的理由各不相同。而钱副总裁压根儿就想让这个单子黄了，谁都不选，自己干。

他们五个人装模作样地坐在会议室里，各自找出一大堆冠冕堂皇的理由说服对方，然后又相互察言观色，权衡利弊，利用手中的筹码彼此博弈。最终，有人妥协了，有人放弃了，有人坚持了，筹码最大的一方胜利了。从这里可以看出，他们并非按照传统理论，在理性比较后进行决策，而是按照一定的规则在自己选择好供应商后再进行混乱的博弈。

你觉得哪种才是真实的客户采购过程？两种理论的根本分歧又在哪里？第一种的底层逻辑是，只要最好地满足组织利益，就能当然胜出。第二种则是，好的组织利益未必带来好的个人利益，甚至会损害个人利益。比如，对上例中的张技术员来说，A供应商的系统确实能解决他们公司的问题，但他并不熟悉这套系统采用的技术平台，一旦系统运行，他在公司内部建立的技术权威就会荡然无存。你说他会支持A吗？理性带来秩序，秩序带来流程。这是主流销售理论建立销售流程的基础。但是博弈带来混乱，混乱带来变化，而传统销售流程显然无法适应这种变化。

再来看第二个问题。退一步讲，不考虑这种博弈，姑且按照客户采购流程展开销售流程，但这一定是最佳方法吗？

2009年，美国企业执行委员会公司（The Corporate Executive Board Company）下属的销售执行委员会（SEC）做过一个重要的调研。他们在全球90多家公司选取了6，000多名销售人员，然后找出每个公司业绩排名前20%的销售人员，将他们分成五大类，看哪类销售人员占比最高。排名前两位的是挑战型和独狼型，加起来占比超过64%。挑战型销售人员经常喜欢把自己的观点强加给客户，不完全遵循客户采购流程，而是想办法引导客户的采购；独狼型销售人员喜欢单打独斗，根据现场情况做出反应，而不是按照流程做事。从一定程度上说，这个调研结论对传统销售流程构成了挑战。

不仅仅是调研结论，我们在日常销售工作中也经常能看到这种优秀的销售人员，他们不太遵守销售的一些基本规则，而是见招拆招，根据客户的具体情况进行分析，然后采取措施。

当然，我并不是说按照客户采购流程进行销售是错误的，但它一定是最佳流程吗？有没有更好的流程呢？

销售流程应该怎样？

在B2B大项目销售中，有两个方面很难控制。首先它是不断变化的，由于涉及很多人，历时长，事情又多，整个项目运作时刻处于变化中，销售人员很难根据某一套方法或流程从头打到尾，很难在项目开始时就能猜准每一步。在这种情况下，你只有根据实际情况不断制定策略。其次，大项目销售涉及因素众多，包括产品、价格、竞争对手等，最核心的要素是客户中与采购相关的各种角色以及他们之间的互动关系。这些角色里没有任何人可以让你绝对拿单，但任何一个人都可以轻而易举让你败下阵来。

所以，成功的项目销售需要一步步分析。可是怎样分析呢？

我们不妨回想一下医生通常是怎么看病的。假设你感到胸痛，医生首先会让你去拍片子，然后对片子进行细致研究，接着根据片子做出诊断、开出药方，最后你按医嘱服药。不过，很多时候，你去一趟医院是不够的，医生也不是只拍一次片子就了事，他会根据病情变化让你反复去拍，再根据新的片子做出新的诊断。也就是说，从拍片、看片、开方，到服药，这个看病流程不是一次性的，而是要根据病情变化反复执行。

大项目销售流程更要适应变化，并按照四个步骤循环往复：搜集信息、分析信息、制定策略、执行策略。（参见副栏“循环往复的四步销售流程”）

搜集信息

大部分销售人员都不知道自己的时间去哪儿了，他们要么忙着做错的事，要么忙着把事做错。而产生错误的原因在于他们没有正确的信息。没有正确信息的原因是他们不知道搜集什么信息。

按照销售大师斯蒂芬·黑曼（Stephen E. Heiman）在《新战略营销》一书中的观点，在大项目销售中，以下信息是必须知道的，因为它们是制定策略的基础。

1）定位：看清楚你目前处于什么位置，以及下一步计划去哪里。

2）SSO（Single Sale Object，单一销售目标）：是指你打算卖什么，卖给谁，什么时候卖，卖多少钱。

3）竞争：不仅指对手，范围要宽得多。

4）销售漏斗：判断项目的阶段以及资源分配。

5）理想客户：判断客户与你所在公司的匹配度，放进篮子的还不一定都是菜。

以上5条从宏观角度看一个正在运作的项目，接下来是微观分析。

1）客户角色：谁会对采购产生影响，他们各自的影响方向是什么。

2）角色影响程度：他们对项目影响程度的大小。

3）反应模式：他们怎么看待项目所带来的变化和影响。

4）支持程度：客户对你的支持度。

5）结果：客户想从采购中实现什么。

6）赢：每个客户角色为什么想买你的产品。

虽然已经有很多要素了，但是大家别忘了还有一条最重要的要素：时间。这些信息都是随着时间的变化而不断变化的，比如，采购部新调来一个王科长，主角变了，剧情可能就变，所以需要重新搜集。每一次变化之后，就是一次重新搜集信息的过程（也是重新制定策略的过程），大项目销售的大部分时间都应该用来搜集正确的信息，而不是忙着去行动。这是大项目销售和小单子销售的本质区别之一。

为什么是这些信息？因为它们是制订行动计划的基础。这11条信息是11个分析角度，就像一块块拼图，拼出了一个订单的全貌。这些信息基本算是全了，当然也可以根据不同的行业进行增减，并非绝对。

分析信息

搜集了上述信息后，接下来就是对它们加以分析，确定自己在项目中具备的优势以及面临的风险，从而为制定销售策略提供决策依据。

搜集的信息林林总总，像一团乱麻，你必须找出一个线头一点点地往外拽，才能把一团乱麻规整成一幅美丽的锦绣，才能看清整个项目。这个线头就是定位。其实，对所搜集的信息进行分析，目的就是为了理清策略分析中的各个关键要素，进而不断“拷问”和调整自己的定位，因为有了准确的定位后，你才能知道下一步要去哪里，以及怎么去。

定位 假设你一不小心踏入了一个错综复杂的迷宫，你最想做的事情是什么？对了，有张地图。这张地图就是策略分析表。有了地图之后，最重要的是什么？先找到自己在哪里！在哪里就是你当前的定位，去哪里是你下一步的定位（即替代定位）。

那么，怎么确定当前的定位呢？斯蒂芬·黑曼给出了有趣的测量标准：把你审视项目后的感受作为定位的衡量尺度。（参见副栏“定位标尺”）如果你认为这个项目完全没问题了，那就是“陶醉”，如果认为这个项目完全没希望但还不想放弃，那就是“惊慌”，如果觉得总也不放心，那就是“担心”，以此类推。

当然，你最初的项目感受可能并不准确，所以需要通过对其他关键要素的分析，不断“拷问”这个定位，也就是用更多事实信息来佐证和调整这个定位，从这个意义上说，这种定位是相对客观的，并非一种完全的主观感受。更重要的是，通过不断“拷问”，你能发现自己在哪些方面拥有优势，又在哪些地方面临风险。只有知道了自己手里有什么，还缺什么，才能知道要做什么。

所以，接下去就要根据所搜集的信息对其他关键要素展开分析，以进一步矫正自己的定位。

SSO 也就是你打算卖给客户什么，卖多少钱，准备什么时候成交。数据要尽量精确，比如，计划向某钢铁厂销售T301B叉车20台，W34C起重机15台，预计成交金额1，360万元人民币，预计签约日期2004年5月25日。

这看起来简单，但真要落实所有数据，难度相当大。首先，SSO不是想象出来的，你必须有证据，如客户预算等，最好和客户确认过。其次，SSO的形成往往是长期的过程，开始的时候，可能连客户也不清楚具体要什么，对于一些复杂方案的销售，如咨询类产品，客户可能到签合同的时候都不清楚。最后，成交日期更是难以确定，做过大项目的人都知道，销售人员估计的日子基本都比实际成交日期提前很多。

既然这么不容易，为什么还要确定SSO呢？原因是它的用处太大了。

获得竞争优势：改变SSO，往往就能改变竞争优势。假如你原打算卖给客户财务和生产软件模块，但发现和竞争对手相比优势不大，于是加了一个人力资源模块，争取到了人力资源部门的支持，这时候竞争优势就改变了。反之，如果客户的采购需求突然变了，而这又不是你操纵的，你应该知道危险逼近了。

验证项目：如果一个销售人员告诉他的经理，他在某个项目里很有戏，但又说不出SSO，这个项目十有八九没戏。原因很简单，“有戏”表明在定位标尺“OK”左边的状态（对结果确定），“不知道SSO”表明在“OK”右边的状态（对结果不确定），他不可能同时处于标尺的两个点上。

判断客户状态：如果无法了解SSO，除了销售人员糊涂以外，也许是客户根本没打算买或者还没准备好买，项目还没开始。销售人员拿着线索当商机了。

判断我方在客户心目中的位置：不清楚SSO，还有一种可能——客户不告诉你真相。因为你不是客户心目中最理想的候选供应商，客户总是和第一候选人详细商讨需求。

判断客户在想什么：如果客户想购买的软件系统中包含一个成本模块，这往往意味着客户知道自己成本有问题，也意味着负责成本的人员可能会参与决策。

成交价格意味着决策流程：100万的项目和1，000万的项目，客户的决策流程可能差别很大，你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉优势稍差的小公司，或者通过拆分项目减少客户决策的复杂性，是销售中常用的招数。

成交日期：这不但对你的销售预测有很大帮助，而且对于资源协调和判断客户的紧迫程度都有重要的参考意义。

调整定位：比如，你之前的定位是担心，如果增加了一台你独有的设备或者调整方案降低了价格，你的定位就会改变。

当然，SSO的作用还有很多，它是一面镜子，可以照出项目的本来面目。同时，它也是一个汽车方向盘，些微的调整（无论是产品、价格、日期还是采购顺序）都会对项目方向产生重大影响。

竞争 在大项目销售中，竞争者不仅仅来自你的同行，还来自客户的其他选择，包括自己干（比如不买软件了，内部自己开发），挪用预算（比如原来准备买汽车的钱用来买设备了），以及不作为（客户不准备采购了）。

如何看待竞争，决定了你采用什么样的策略应对竞争。很多人是盯着对手做销售的，他们把销售看作一场拳击比赛，把对手打趴下就是胜利。如果真是这样，那谁在看你们比赛呢？显而易见，唯一的观众就是客户。作为观众，他最想看到什么？不出意外，他最愿意看到你们彼此打得头破血流。而且，当你把主要精力都投向竞争对手时，你一定采取跟随策略，竞争对手做什么，你就跟着做什么。这在客户看来等于说你不如你的对手。所以，你要做的是聚焦你的客户！生意永远是在你和客户之间进行，不是在你和对手之间进行。

正如前面提到的，你要用竞争这个要素来测试你先前的定位。你应该“拷问”自己：

客户的资金有没有可能被挪用？如果有的话，你应该说服客户中的哪个人才能避免这种风险？

客户有没有可能自己干？如果有此打算，可能是谁干？这个人你找到了吗？

你的SSO和竞争对手有区别吗？如果有，你们两个人很可能有一个错了？如果没有，你需要跟他有区别吗？

竞争对手在客户那里埋的内线是谁？他的支持者是谁？反对者是谁？

对于客户确认的SSO，竞争对手的优势和劣势在哪里？

客户是按照竞争对手的节奏在推进项目，还是按照你的节奏？

现在心情怎么样？如果有变化，就得修正先前的定位了。

客户角色 大项目销售之所以复杂，原因之一就是参与的角色太多，而且每个人的层次不同，想法不同，利益不同，更要命的是这些人还会相互斗争和博弈。作为销售这部大戏的导演，销售人员必须清楚每个角色的职责和作用。

在大项目销售中，根据客户在采购中的不同作用和影响方式，客户角色可以分为四类：教练（Coach）、经济采购影响者（Economic Buyer， EB）、技术采购影响者（Technical Buyer， TB）和使用采购影响者（User Buyer， UB）。应该注意的是，这是四类角色，不是四个人，他们可能有四十个人，也可能只有三个人。

教练：在大项目销售中，教练是重量级人物，因为他是客户内部给你指路的人。一个好的教练可以顶得上千军万马，如果一个销售项目中缺少教练，就等于盲人骑瞎马，纯粹胡来。教练能够帮助你提供和确认信息，接触关键人，并且与你一起制定行动策略。教练和其他客户角色不同。其他角色都是“发现”的，在任何项目中，这些角色都是存在的，需要你去找出来。而教练是“发明”的，一般情况下来源于其他三种角色（但不绝对），需要你去把其他角色中的一个或几个培养成教练。

经济采购影响者：也就是最后拍板的人。通常一个项目中只有一位，但他不一定是老板。虽然很多时候是总裁或董事长最后签字，但真正做决策的可能是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB。EB通常做这样几件事：做最终采购决定；控制开销；拨款授权；调配企业资源；有否决权。我的经验是，无论你对其他角色的工作做得多么扎实，如果没理会EB，赢单的概率不会超过50%。

技术采购影响者：在大项目采购中，总会有人作为技术把关人对销售人员的产品和方案从技术层面说三道四，这类人就是TB。在一个项目中，TB通常有多位，他们有个最大的特点：说你行你未必行，说你不行你一定不行。在确认TB时，需要注意三点：首先，TB最喜欢做的事就是假装EB，或者真的认为自己能够决定项目。千万别信这话。其次，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，他可能是大学教授、社会知名人士，甚至你们公司的员工（曾经和这家客户做过生意）。最后，TB并非特指技术人员，财务专家、法律部合同审定人员，甚至曾用过你产品的一个车间主任都可能是TB。任何角色的分辨都是看作用，不看职位。

使用采购影响者：产品买来就是用的，使用的人在采购中自然有发言权，这部分人就是UB。UB是销售中最容易被忽略的一群人，因为他们往往不在项目组里；同时也是最难被搞定的一群人，因为人数太多。UB最关心的问题是：采购的产品能帮我提高效率还是给我添乱？而UB之所以会对采购提出反对意见，我碰到的几种情况是：因为价格便宜（如果公司为你添置一台笔记本电脑，你想要贵的还是便宜的？）；因为被忽略（你是使用者，卖东西的人却没征询你的意见）；因为惧怕（你可能会想，采购的东西如果不会用，是不是会砸了我的饭碗？）。

分析完四种角色，再来“拷问”一下之前的定位：

你确信已经识别了所有角色吗？如果没有，那就危险了，上述四种角色是一定存在的，就看你有没有发现他们。

这些角色都接触了吗？大项目销售的原则是：没接触的人一定是你的反对者。

发展教练了吗？如果没有，你所有的信息都可能是假的，你所有的行动都可能是错的，这是极其危险的信号。

反应模式 任何采购都意味着客户要做出改变，比如升级一套操作系统意味着从前熟悉的功能不见了。这种变化是销售中最重要的障碍之一，每类客户角色对待这种变化的态度是不一样的，而这又直接影响了对你的支持程度。四类客户角色对待这种变化的看法，我们称之为反应模式。

在大项目销售中，客户的反应模式可以分为四类：

渐进模式：这类人目前状态还不错，但时刻准备改善自己的工作。他们可能对你的产品表现出浓厚的兴趣，能接受任何改善工作的建议。但是他们同样也能接受你的竞争对手的产品。总体来说，他们是非常好销售的一群人。

困难模式：这类人关注的重点是尽快解决当前最重要的问题，其他的事情都不重要，包括价格。比如，突然接到一批大订单，生产任务变得繁重，产能不足，必须想尽一切办法完成。

平底船模式：这类人没有看到当前有什么问题，认为没有必要庸人自扰。在这种情况下，你要么让他们意识到差距，要么请处于渐进模式和困难模式的人给他们施加压力，否则他们不会购买。

过度自满模式：这类人最难销售，他们觉得自己目前的状况实在太好了，好到超出自己的预期。比如，某个煤老板一年赚10个亿，你告诉他要改进管理，提升绩效，他肯定懒得理你。对于这类人你很难叫醒他们，除非他们自己睡够了。

在销售中，销售人员容易犯一个错误：他们总是把大部分精力放在自己喜欢或喜欢自己的人（渐进模式和困难模式的人）身上，而尽量远离平底船模式和过度自满模式的人。但是后两者会随时跳出来砍杀项目，让销售夭折。所以，我们要强调的是覆盖、反复的覆盖，尤其覆盖那些你不喜欢的人。为此，你需要注意三个原则：在接触每个角色之前，最好先了解他的反应模式，搞错了反应模式，也就搞错了接触时机，再努力也没用；在平底船模式和过度自满模式下，对方是不会同意采购的，所以必须让他们向渐进模式和困难模式转变；认知大于事实，反应模式是一种认知，但对销售来说，认知比事实重要得多。

同样，在客户反应模式这个要素上，你也需要“拷问”一下自己的定位：

你清楚每个角色的反应模式吗？

你知道怎么改变平底船模式和过度自满模式的人吗？

针对渐进模式的人，你计划怎样满足他们的系统性需求？针对困难模式的人，你知道他们的核心诉求是什么？

每个角色怎么看你的产品或方案？这一点非常重要，他们可能同意采购，但未必买你的东西。你可以自己来打分，5表示热情拥护你，-5表示玩命反对你。要特别说明的是：没有0分，因为人不可能绝对中立。如果你不知道他们的看法，那最多是-1分。

你的评分准确吗？要用证据而不是感觉来打分。如果某个人是过度自满模式，但你的打分是3，肯定有问题；如果你的教练得分小于4，要么评分有问题，要么教练有问题；渐进模式和困难模式的人也可能得负分，因为他们喜欢的根本不是你的产品，而是对手的。

现在心情怎么样？要不要重新修改你的定位？

结果与赢 结果就是组织想从采购中获得什么，赢则是具体角色即个人想从采购中获得什么。结果往往是一种可衡量的东西，而赢是一种感觉，很难衡量，可以简单地理解为对个人利益是否满足的一种主观判断。每个人都以自己的方式感受赢，同类角色追求相似的结果，但他们的赢可能各不相同。例如，你的产品能让客户减少加班，这就是结果。面对这个结果，有人会高兴，因为可以早下班接孩子，这是他的赢。但也有人会生气，因为少拿加班费，他觉得输了。

最好的销售就是给客户一个好的结果，并使采购中的每个人都能赢！如何发现个人的赢？有三个方法：一是问教练，这是他最重要的责任之一；二是直接问当事人；三是通过客户要求的结果推断个人的赢，比如对方关心设备的稳定性，很可能在稳定性方面他受到了很多责难。

在寻找赢的过程中，销售人员经常犯两个错误。一是把结果当成赢。结果是不依赖于客户感受的，是相对客观的。二是销售人员经常搞混了自己的感觉和客户的感觉。这种一厢情愿的做法往往误导销售的方向。一定记住：只有客户认为赢才是赢，销售人员自己的感觉无所谓。

又到“拷问”的时间了：

你确信向客户提供了结果，而不仅仅是你的产品功能？比如，你向客户说明了对效率的影响（UB）、对资金流的影响（EB）、及时交付的重要性（TB），等等。如果没有，很危险。

对结果进行测试：这些结果可量化吗？是客户想要的吗？如果不是，对客户的刺激就会大大降低。

拿出你的SSO，把这个SSO所提供的结果分配到不同的角色里。比如，5月25日交付产品是孙科长（TB）特别要求的。针对每个结果，问自己一句话：这个结果在哪些方面真正帮助了他？

标记出每个人的赢。一般情况下，赢是由结果导致的，结果与赢应该是对应的。如果你不知道每个人的赢，就非常危险，因为这是每个角色支持你的核心动力。

标记完了，重新审视自己的定位：还是那样愉快吗？

优势与风险 被“严刑拷打”的滋味是不是不好受？这么多因素、这么多问题，也许有人已经崩溃了，跳出来说：“有这个必要吗？”有没有必要不是销售人员说了算，而是竞争对手说了算，如果你的竞争对手这样做，你就必须这样做。而更重要的原因是，通过这种方式找到你所面临的风险和已有的优势。

在连续的“拷问”过程中，那些你无法回答或不确定的问题，就是你面临的风险因素。它们就像战场上的地雷，静静地躲在某个角落里等着你去踩。虽然很多销售人员本能地厌恶这些风险，甚至假装它们不存在，但是它们确实存在，关键是能不能识别出来。如果你没有找到它们，你接下去的销售行动就会失去方向，你只能跟着感觉走，碰运气了。换句话说，销售这个行当最重要的工作，就是不断排除风险，沿着地雷的方向前进。

说到优势，很多人会误解为特点，比如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全当作优势，其实不然。优势是客户认可的东西，客户认为你的某项功能有价值，能满足他个人的“赢”，这才是优势。所以说，优势是一种主观的东西，并不是产品与生俱来的东西。

没有确定风险和优势，销售策略的制定就无从谈起。你可以用地雷标志表示风险，用子弹标志表示优势。如果满眼尽是子弹，那问问自己为什么到现在还没结案。没结案一定有地雷。如果尽是各种各样的地雷，你也不用紧张，说明你的项目找到了努力的方向。

制定策略

好了，通过信息分析，你已经找到了自己面临的风险和优势。接下去要做的，就是如何扩大自己的优势，同时消灭或尽量减少风险，也就是制订销售行动计划。

我们知道，客户的采购决策是采购影响者个体决策之后再在组织内进行博弈的结果。他们每个人都看中了自己心仪的供应商，然后相互斗争，没死的一派说了算。这就要求销售人员在客户组织中寻找并争取最具有博弈筹码的人，找到更多的人、更强的人支持自己。

所以，策略制定还是围绕如何影响“人”展开。这里有三个重点：知道自己优势是什么，知道自己风险是什么，以及如何利用自己的长处抑制自己的短处。

比如说，你的老板认识客户的一个副总裁，这个副总裁也很认可你们公司，这就是你的一个优势。同时，客户的一个技术部副主任和你敌对，非常不认可你，这是你的一个风险。于是，你计划组织一个技术研讨会，会上请副总裁当着副主任的面夸赞一下你们，借此缓和你与副主任的关系，这就是销售策略。整个过程就是利用优势消除或降低风险。

“撬”是制定策略的基本手段。所谓“撬”，就是利用杠杆原理，逐个、逐层搞定人。搞定一个工程师，再通过他搞定他的主任，再通过主任搞定另一个部门的采购经理。这是最省力的方法。一定要记住，搞定一个人意味着两件事：一是他支持你，二是他帮你做下一个角色的工作。每个人都可能成为杠杆的支点。当然，销售策略未必都要利用杠杆手段，实在没有支点的时候，也可以选择硬攻。

在分析信息阶段，我们主要谈到了当前定位的“拷问”，其实还有一样东西对制定策略有很大帮助，那就是替代定位，即你计划下一步去哪儿。比如，由“担心”变为“舒服”，“舒服”就是替代定位。确定好替代定位，你要问自己三个问题：一是什么原因让自己“担心”了，二是做什么事才能让自己“舒服”，三是已经制定的策略能顺利完成这件事吗？如果不能，要么调整定位，要么调整策略。

执行策略

有了销售策略，最后就是按计划执行了。不过，并不是策略执行了，项目就能到手了。我们知道，大项目销售是个复杂的过程，涉及众多要素，所以出现新的变化是必然的。比如，客户新来了一个处长参与项目，你搞定了一个人，客户组织调整了，你搞定的人叛变了，竞争对手影响了客户老板，等等。一旦出现了变化，你的销售流程就有了新的信息，你就需要重新去搜集这些信息，然后进行分析，制定新的销售策略，最后执行。这是一个新的流程循环。销售人员就是在这样的周期循环中不断化解风险，靠近项目，最后赢下大单。

传统流程也有好处

话又说回来，传统销售流程并非一无是处，它唯一的问题是不适合指导具体项目运作。但是，如果一个公司或部门有几十个、上百个项目在运作，你会发现这些项目呈现出很强的规律性，而这个规律正是传统销售流程所呈现出来的。也就是说，传统销售流程是一种统计规律，样本越多规律性越强。这种规律性可以用来预测销售业绩，查找工作疏漏，找出能力欠缺，进行销售线索管理，指明销售方向，等等。

那它为什么不能用来指导具体项目运作呢？因为每个项目都是独特的，对销售人员来说，要么成，要么败。就像雾霾，它很严重，让很多人生病住院，但是你要不要吃药，取决于你得没得病，而不是有多少人得了病。

观点概要

传统的B2B销售流程是线性的，按照客户的采购流程来设计，并围绕事情展开。但这种貌似完美的销售流程并不符合销售现实。有效的销售流程应该体现大项目销售的复杂性和变化性，应该是一个循环往复的四步过程。

搜集信息 要制定正确的销售策略，销售人员需要确定自己当前的位置，并就一些关键要素搜集相应的信息。

分析信息 搜集信息后，销售人员需要对它们进行分析，从中找出自己的优势和风险。

制定策略 找到自己面临的风险和优势后，接下去就是如何扩大自己的优势，同时消灭或尽量减少风险。

执行策略 有了销售策略，最后就是按计划执行。不过，销售过程中一旦出现新的变化，就需要重新搜集信息，重新分析，制定新的销售策略。