京东大学：颠覆培训

马成功

互联网思维是一个很热门的词语，经常听人说，互联网又要颠覆某某行业了。那么，传统培训和互联网模式的培训是什么关系？在我看来，二者并不是A和B的关系，而是A和A+的关系。互联网模式继承了传统模式的优点，又用一种新的方式来推动工作，从而更好地满足客户需求。

什么是培训？很多公司都认为“培训 =培训人 + 开发课程 + 上课培训”，这似乎是天经地义的。但是，从业多年后，我发现我们需要对这些进行颠覆性的思考。

第一，是不是一定要培养人？培养人是人力资源或培训部门的逻辑，不是业务部门的逻辑。业务部门最关心的是，某个问题在合适的时间和地点，能不能快速解决。当然，如果某个培训是以解决问题为导向的，在整个过程中，它会创造群体交流的环境，请一些高手分享经验，也顺便就“培养人”了。不同的是，整个活动设计并不是按照培养人的逻辑（这些人有什么短板，需要提高什么能力）展开，而是根据业务逻辑来展开。

第二，是不是一定要开发课程？现在很多知识和案例，等你开发完就已经过时了，还有必要开发吗？

第三，是不是一定要上课培训？现在大家都很忙，时间已经成为稀缺资源，有没有哪种方式可以不上课还能解决问题？

另外，如何让学习变得简单、快乐？让员工心甘情愿，也让组织心甘情愿，这是所有企业都面临的问题。

如果说，传统思维已经out了。那么，互联网思维是什么？运用互联网思维，又能给培训带来什么价值？

互联网思维的三个关键词

对互联网思维的解读有很多。在我看来，互联网思维集中谈的就三点：第一个是痛点，你对用户的痛点，哪怕微小的痛点有没有觉察？第二个是尖叫点，你有没有设计出让用户尖叫的产品？第三个叫引爆点，这么好的产品能不能让大家快速使用？

我的一个90后学员，曾在《互联网思维》课后产生了顿悟——“互联网思维，堪称简单粗暴。即以最快速、最直接、最易懂、最好操作的方式，直击用户内心深处最直白、最原始、最人性的想法。让这个人，能更快速、更方便地去做日常生活中已经在做并且已经做习惯了的但还有很多‘槽点（吐槽之处，即不满意之处）的事情。互联网最令人生畏的是，它用这种简单粗暴的方式，解决了这些‘槽点，还让用户一见如故、相见恨晚、齐呼万岁、誓死追随，成为‘脑残粉，也带来了经济。”

过去招聘培训人员，我总是看三样东西：第一，会不会讲课？第二，会不会开发课程？第三，能不能把班级管得很好？我称之为传统培训的“老三样”。现在招人，我则注重另外三项能力，即互联网培训的“新三样”：第一，社群运营。换句话说，你会不会玩粉丝，有没有玩过论坛，有没有搞过公益活动，能不能让一帮陌生人自愿跟着你去玩？我们有很多培训课在结束后都会建一个群。这个群该怎么玩，能不能帮助大家学以致用，考量的就是社群运营能力。第二，多媒体制作。例如，你能不能做一个5分钟的视频，来代替2个小时的战略宣讲？第三，爆点营销。你能不能像市场人员一样，去引爆市场？例如，在京东，我们现在特别强调一点：内部课程广告要用什么样的语言来引爆眼球，让更多的人扫你的二维码，让更多的人抢着去报名。

我认为互联网思维对培训最大的影响是，培训要产品化。在我看来，培训产品可以分为三类：第一类是项目级产品。它能大大缩短培训时间，高质量解决客户的某个问题。第二类是平台级产品。与项目级产品相比，平台级产品覆盖面更广，涉及的人群也更多，更多是通过设立巧妙的机制来推动学习和成长。第三类是生态级产品，这个我们刚刚开始摸索。也就是说，京东的培训除了对内，还可以对外。我们将帮助供应商和其他合作方更加电商化，另外，还将和高校合作，共同培养适合电商企业需求的人才，从而构建一个良性的生态圈。

互联网思维给培训带来的价值

看到这儿，可能一些人会觉得“炫”，互联网思维是不是有点太虚了？它到底能给培训带来什么价值？通过在京东的实践，我们发现，互联网思维的价值是：和传统培训相比，在减少一半费用、一半时间的前提下，保证培训质量不变。这个逻辑很多人都不能接受，他们认为，如果费用减半，时间减半，怎么可能保证培训的质量？但事实证明，用互联网思维来做培训，在节约成本和时间的情况下，质量很可能会变得更好。下面，我从四个方面来介绍一下京东的做法。第一是“有用”，第二是“少花钱”，第三是“少花时间”，第四是“心甘情愿”。里面有很多案例来佐证。

有用

培训的客户是谁？我发现很多培训工作者都把HR体系的领导或者培训体系的领导当成了客户，很多报告做得很漂亮，但给学员的东西不漂亮，这是个大问题。我们认为，培训的客户是两类人：一是学员，二是学员的上级。那么，如何才能体现有用？很简单，在培训之后，学员有没有主动给你写过感谢信（如果能抄送给上级，那是极好的）？这些感谢信是不是言之有物的？比如说得很具体——哪里好？对自己及部门有哪些帮助？有什么后续的行动计划？有哪些真实的感受？所以，很重要的一点就是，你的培训是否拥有很多粉丝，他们会不会对你表达由衷的感谢。

培训客户中，有些是专业人员，有些是管理者，有些是一线员工，不同人群有不同的需求。接下来，我将针对不同人群，来介绍一下我们的做法。

首先来看专业人员。在做专业力培养时，我们调研后发现，一些专业人员希望成为管理者。于是我们一开始也没考虑太多，就围绕“如何成为管理者”来设计培训课程。但是，负责组织发展的领导说，其实我们希望这些专家能够在业务领域踏踏实实地成长，而不是成为管理者。这该怎么办？