新晋经理蓝嘉文的职业生涯该如何发展？

“企业内管理的权杖就几柄，当中坚还未撤退，而新人又在迎头赶上时，职场中的碰撞、摩擦和交锋就会愈演愈烈。”

如果去新公司，将面对更多的70后，自己到底能不能行？这个问题看似困惑着蓝嘉文，但实际上她早已知道真正的答案。

蓝嘉文的困境在当今职场越来越普遍，时代的更迭也带来了企业员工迭代的提速。

职场中坚的70后们历经近二十年的工作积累，步入职业发展中期阶段。但互联网时代特有的发展速度让一切都变得更快了，年轻新锐们开始逐步走上中高层管理岗位。他们的工作经历相对较短却发展很快，这种无需经历漫长基层熬炼的职业发展过程，难免会让当初苦熬多年的70后耿耿于怀。

事实上，如今70后基本都已步入中年危机，典型的“上有老，下有小，生活重担日日增；前有虎，后有狼，事业困顿年年难”。这“后有狼”说的就是能力出色且野心勃勃的新生代员工。

再回头看看以蓝嘉文为代表的新锐们：高学历、充沛的精力、富有激情、出色的工作素质、鲜明的结果导向、直接明了的沟通方式，不少还有海外游学积累的国际眼界。这些特点有些是70后曾经拥有过的，有些则是70后普遍缺失的，更有些是通过比70后用更短的成长周期就获得的。

企业内管理的权杖就几柄，当中坚还未撤退，而新人又在迎头赶上时，职场中的碰撞、摩擦和交锋就会愈演愈烈。

蓝嘉文如愿获得了晋升，但却不得不悲壮地考虑从沃伦斯撤退。这其中有两个问题值得探讨。

首先，是“火线提拔”新锐的领导力建设问题。年轻人因上佳表现得到快速提拔，但不能服众，更管不好团队。这不仅是管理经验不足，技能欠缺那么简单，其实更是蓝嘉文们自身领导力系统建设出了问题。就如同C罗，个人能力一流，但在本届世界杯葡萄牙对阵德国一役中的表现却算不上是一个合格的场上队长。

这种能力是一种从心态到思维，再到行动的领导力系统。特别是在新人领导老人，外行领导内行的管理情境之下，这种领导力系统会直接展现在领导者与下属如何建立信任、价值包容、责任承担、严格管理等诸多行为方面。蓝嘉文能严格要求下属，但在承担领导者责任、对下属的包容接纳、价值理解以及与之建立信任等方面，她所展现的能力都显得难以令人满意。

企业对于快速证明自己的新锐们，除了给予晋升机会和能力发展之外，必须要加强领导力建设。因为新锐骤居高位却又缺乏领导能力，是很难获得企业内外各级资源支持的。对此，企业和新锐双方都将付出巨大的代价。

其次，沃伦斯中坚群体所折射出的企业文化变异问题。

在新加坡籍总经理理查德王身上，我们能看出美资企业沃伦斯倡导的是任务导向为主的企业文化。这样的企业更强调高质量地完成任务，并且以业绩和能力作为评判员工的关键指标，所以积极投入、能力出色的蓝嘉文获得了快速提拔。

反观朱亦立、刘可丝等人的言谈举止、心理活动、工作思维，我们不难发现，沃伦斯的70后中坚群体在沉稳中透出的是与任务导向相反的关系导向型组织文化。他们会为了避免牺牲士气而降低对任务的要求，最为典型的表现是在考评人员、决定去留时会斟酌人情。

在中国职场，企业理念的割裂，始终存在于各个公司的核心决策层与管理层，乃至执行层中间，这会导致企业文化向下贯彻时发生各种变异。

蓝嘉文相信她的选择符合沃伦斯的企业理念和自己的职业要求，却遭到了文化理念已经有所变异的朱亦立、刘可丝的劝止和敌视。

作为年轻的新晋高管，蓝嘉文需要的领导力，已经不是管好人、做好事那么简单。她必须尽快锻炼出一种让下属自发追随和效力的能力。

从蓝嘉文的职业发展困局来看，往小里说，是她难以领导年长的团队成员开展工作。实际上，如果她不能学会真正的领导理念和方法，掌握与不同风格和年龄层次下属的领导与管理策略，纵然离开沃伦斯跳槽去新公司，也迟早会让矛盾重现。

为了避免再一次陷入悲壮的循环，蓝嘉文必须加强领导力素养学习，以增强自身面对复杂领导情境时的软实力。同时，还要学会管理资深员工的特殊策略和方法。

蓝嘉文必须对老员工加以区分，分别对待。着重管好具有影响力和有能力的老员工，以树立威信与专业形象；要坚持原则，同时也要有更多的忍耐与宽容。管理员工非但要做到有理，更需做到有礼、有利、有节。

作为一个团队高层管理者，蓝嘉文还必须学会如何让员工感觉到他们之于团队的价值，如何让员工获得尊重。只有这样，新老员工才会积极正面地去工作，更好地配合她。

“要以包容他人的心态去批评和自我批评，再有针对性地进行自我调整，过程转换会很痛苦，但自我和团队的适应性更强大后，蓝嘉文将会成长得更快。”

古语云：天圆地方。天圆，就是无边界，指文化、风格等，领导可以是管人管心。地方，就是有规则、制度等，管理可以是管事管力。人（做人）与事（做事），心（意愿）与力（能力）一直交织在企业运营中。

85后的蓝嘉文绕过上司刘可丝，没有知会人事经理朱亦立，就劝退了70后下属芦田。在这个过程中，与上司沟通后心存龃龉，与人事经理背道而驰，让下属伤心失望；在与下级穆林森的谈话中，开场高高在上的领导姿态到谈话末尾的以芦田作为警示，反而让穆林森心存疑虑和芥蒂。蓝嘉文下意识对各人的揣测——如评价芦田没有能力，认为刘可丝外强中干；朱亦立老气横秋，穆林森太过注意细节而忽视大方向；文凯沟通和表达不足；露丝李不求上进还老爱摆谱，等等——所有这些信号传递出的都是负面和不可协调的信息，而始作俑者是蓝嘉文本人的意识和表现出来的言行举止。

新晋高位后面临业绩压力，“谦卑地”应承改进工作，以及“鞭子”来临时，蓝嘉文心目中下属团队的能力、她所认为的同级同事的配合协调都打了大折扣，而所有的前因也预示相关的后果。当人与事，管理和领导，意愿和能力发生偏移时，脚尖就不由自主地彷徨了……endprint

能管好自己，不一定能管好他人或者组织。当被提升转变身份之后，面对曾经是上司的同事，面对分管下属的个体独特性，面对公司管理层的催促，很多人往往无所适从。在这个转变过程中，行为的选择很重要。

一、进行角色定位

蓝嘉文要在角色转换、专业能力、领导力、心理准备四方面找出差距并进行有针对性的调整。

角色转换准备：单干与带领团队承担的责权大有区别。蓝嘉文对同级有协同促进的责任，对上级有汇报，上传下达的责任。

专业能力准备：85后蓝嘉文无论经历还是经验都难称全面。她必须要能通过下属的各项专长弥补缺陷，通过同级的协调取长补短。

领导力准备：作为管理者，天然地承担带领下级成长的职责。下属才干的发挥与优秀人才的脱颖而出是领导者能力的最主要体现。有效控制与合理授权之间的平衡是领导者很重要的能力，不靠管理的僵化，不靠管理的就事论事，而要靠领导的人性化和将心比心。

心理准备：蓝嘉文在老一辈居多的管理团队中，必须要以“我为人人”的心态迎接新的职场角色，才能学到更多；对于下级，要认知和激发下属，要了解下属的个性、意愿和能力等。

要以包容他人的心态去批评和自我批评，再有针对性地进行自我调整，过程转换会很痛苦，但自我和团队的适应性更强大后，蓝嘉文将会成长得更快。

二、进行高频率全方位的有效沟通

高频率沟通指的是要多次，全方位指的就是与上级、同级和下级。事实上，蓝嘉文需要广泛获得信息，才可能了解需求满足需求。

假如她每周、每月、每季度都能定时定点同上级、同级和下级进行有针对性地面对面沟通，那么误会、闲言碎语、责难就会消除。某些不良的发端也会被遏制。上级、同级和下级的矛盾点、差异点也可以在过程中被消化，那就显然不会存在心里郁闷、各怀心思的情况。更不会生出想要离开自己辛苦付出4年多的沃伦斯的念头。

三、获得信任和认可

建立信任，才能做事；获得认可，才能做好事。在公司环境里，一切还是要看为人处事。只有一如既往地尊重他人，在他人需要帮助时提供适当的支持，才能得到别人的帮扶。蓝嘉文必须既能独立完成上级交代的工作，又能指导下级完成其他工作，还能协助同级完成配合工作，通过每一件事去证明自己，合理妥善地解决问题，才能在辛苦得来的财务经理位置上坐得更稳。

四、找到专人辅导

很多公司提拔高潜力人才时都在揠苗助长，把有潜力的人才先提到高位，然后任其自生自灭。作为新晋高管，蓝嘉文茫然没有方向，她依然在按以前的工作经验进行领导。总经理理查德王希望她能虚心学习，但她并没有从心里接受前任领导的劝说、人力资源经理的提醒、会议上领导同事们的意见和要求，她也并没有去深入探究别人的观点，更没有找上级领导进行沟通，获得指导与支持，帮助自己解决管理上面的问题。如果她能主动去寻找一位导师在事先和事中对她多关注，多盯关键事情的节点，多做绩效的沟通，那么现在的问题也许就不会出现了。

世界上常飘荡着一群自命不凡、怀才不遇的“穷人”，他们之所以有如此下场，主要原因是本性不改，行为不改，其实，只要主观上愿意接受，愿意改变，尽管本性难移，但行为还是可以调整的。许多人和事，心和力，就在愿意选择改变行为的那一天才得以改变。所以蓝嘉文应继续留在沃伦斯，努力改变，攀登上属于自己和团队的共同成长巅峰。

“一个是新机会、高薪酬的巨大诱惑，一个是自身成长过快导致的能力‘营养不良，客观环境塑造了这样的选择困境。在这样的环境中，蓝嘉文是否还能保持清醒？”

从何时起，你开始接到很多来自猎头的陌生电话？也许是好奇心的驱使，也许是有意的尝试，你会得到一些看似诱人的职业机会。接下来就是或快或慢、或痛快或艰难的选择，有时选择是人生的赌注，因为做这类选择时我们总是拿着现在工作的“平装本”和未来工作的“精装本”去对比。这是现在以蓝嘉文为代表的很多都市精英都会面临的选择困境。

客观的外部经济环境和企业竞争现状为选择困境创造了土壤。中国连续20年以近8%的GDP增长率快速增长，导致了企业人才数量和质量的内生性增长赶不上企业发展的速度。高薪挖角是很多企业不得不面临的选择。曾经看到过两个数据：在中国承担类似职责、具有相似能力的管理者（相同岗级Job Grade），最高薪人群与最低薪人群的薪酬差距可以达到平均薪酬的200%；而在德国两者的差距不过20%。主管级管理者的工作年限，中国的平均数字不到6，而加拿大的平均数字大于15。一个是新机会、高薪酬的巨大诱惑，一个是自身成长过快导致的能力“营养不良”，客观环境塑造了这样的选择困境。在这样的环境中，蓝嘉文是否还能保持清醒？能够客观冷静地分析然后做出选择？这个难题考验着她和其他具有中国时代特性的年轻高管们的智慧。

成功者驾驭机会，而不是被机会所左右。知道自己想要什么，想要成为什么，在遇到困难和面对诱惑时会更加坚定。知人者智，自知者明。了解自己不是一件容易的事情，尤其是在职业生涯面临很多职业方向的选择时更是如此。针对蓝嘉文的困境，我认为职业发展的最佳方向，一定要符合三个方面的要求，即“CPO模型”。最佳的职业选择必须要能够发挥自身的优势，同时自己非常钟爱这个职业，并且从事的工作为组织创造了很大价值。要想找到这个最佳方向，蓝嘉文不能靠推测别人脚尖的方向，而是要靠自我反思，聆听自己内心深处的声音。同时，从下面三个方面进行思考。

一、能力（Competence）：你的优势在什么地方？你有哪些知识、经验、资源或能力是你以往成功的关键？你还有哪些潜能没有得到充分的发挥？

二、激情（Passion）：你的梦想是什么？做什么事情对你来说是享受而不仅仅是工作？你的既往工作经历中，有没有一段时间非常投入和忘我，那时你在干些什么？

三、组织需要（Organization Needs）：你所从事的工作中，哪些方面是你所在的组织非常需要的？在你的工作范畴内，还有哪些领域对企业发展很有价值而你没有充分重视？你的工作在哪些企业的价值最大？

中国经济发展迅速，机会和挑战都目不暇接。面对未来管理岗位上的艰难险阻，蓝嘉文准备好了么？知识经验领域相对单一、上级与同级影响力有限、团队管理能力需要提高，蓝嘉文显然没有准备好。在沃伦斯遇到的挑战，未来一样可能会再遇到。在现有的、熟悉的工作环境中，通过努力解决这些挑战的成功概率反而会更高。在自身能力没有充分适应工作时，接受更有挑战的新工作，从而导致折戟的惨痛案例，在很多行业中都屡见不鲜。尤其是那些发展迅速、竞争激烈的行业，譬如互联网、电子商务、地产、商业零售，等等。在我看来，蓝嘉文的跳槽机会对现在的她来说，更可能是甜蜜的陷阱。

如果蓝嘉文对未来想清楚了，也非常胜任自己的工作，那就要问自己是否在现在的岗位上能够实现自身价值与更高需求之间的平衡。这个平衡就是在现有的工作中，必须要能做到 “奉献、成长与快乐”。

奉献就是你现在的工作能够为组织创造价值，用自己的业绩说话。成长就是你现在的工作能够实现自我能力成长，对自己的发展负责。快乐就是你现在的工作，不管是辛苦还是安逸，都能够得到内心的满足和快乐。

这三条标准最早由Hay（合益）集团前亚太区总裁陈玮提出，作为对内部员工的要求。如果在现有工作中不能做到这三点，才应该考虑离开现在的岗位，甚至离开这个公司。因为一份工作不仅是对企业的承诺，也是对自己的现在乃至未来的承诺。

职业发展的选择，与其看别人脚尖的方向，不如倾听自己内心的声音。蓝嘉文需要静下心来，多问自己几个为什么。行有不得，反求诸己，你未来想要做什么？你自己准备好了么？在现在的工作中，你做出贡献、收获成长了吗？同时内心快乐么？没有人能够替你回答这些问题，也没有人能够替你做出这些选择。也许你也是“蓝嘉文”，也许你对现在的工作存在这样或那样的不满与不满足，也许你也在不断受到猎头的电话轰炸。但在举棋不定时，蓝嘉文们更要想清楚，少一些困惑，未来才能更加光明和美好。endprint