蔡司光学：绩效管理精益化

葛伟炜+赵克强

2008年3月初，卡尔蔡司光学（中国）有限公司（下文简称CNMA或工厂）高折产品部开模车间的小李拿到了工厂绩效变革之后的第一笔工资，虽然印在工资单上的金额与上个月相比只是小幅上涨，但是小李从新的绩效管理体系中看到了自己在CNMA的未来。

小李2005年加入CNMA的高折产品部，在开模车间的三年中，他掌握了与开模相关的所有岗位技能，成为车间里的全能手。但是让小李郁闷的是，自己所掌握的技能与薪酬没有丝毫关系，工厂不会因此就给自己多发工钱。相反，由于是全能手，小李经常被安排到不同工序工作，这远比固定在一道工序上干活儿要累得多，用小李自己的话说，就是“劳心、劳神，拿的钱却是一样的”。

正当小李打算辞职的时候，工厂成立了运作优化部（OE部），开始推行精益管理。一系列与精益相关的培训和管理工具有计划地落实到每一个车间，小李隐隐感觉到变化：车间越来越整洁，工作环境也有了改善；主管、经理，甚至厂长出现在生产线的频次越来越多，与一线工人们的交流也越来越多。再后来，绩效管理体系也开始了精益变革。领班逐一找小李和他的同事们商讨各自的绩效指标，达成共识后，领班每天都按照既定考核指标为下属员工评定绩效。并且，按照新的员工星级评定规则，小李因为是全能手，只要完成绩效指标，就能拿到比新员工多得多的绩效奖金。这样一来，小李对自己每天的工作表现和所能拿到的薪酬都了然于胸，有时候因为技术或者工艺改进，他还会主动向领班请教，因为只有自己尽快掌握新技能，才能更出色地完成工作，也才能拿到更多的奖金。

CNMA实施绩效变革以来，无数员工身上都发生了如小李这样的改变：他们对待工作更积极了，主动学习跨岗位技能；除了关心自己的绩效，更关注生产流程和工艺的改善与优化，各类提案、建议层出不穷；与所在团队及部门领导的关系更亲密了，大家都在用心维护工厂这个大家庭。究竟是什么样的绩效管理变革会产生如此巨大的能量？这一切要从CNMA建厂说起。

习惯并非“存在即合理”

CNMA于1998年建成投入生产，是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。最初十年，工厂的管理比较粗线条。就拿绩效管理来说，工人们干好干坏一个样，只要上够8小时的班，就能拿到既定工资，于是就出现了上文中如小李那样的抱怨；另一方面，管理层也有诸多怨言。由于责任划分模糊，一旦出现质量问题，从不去生产一线的各部门主管、经理就会聚到会议室进行激烈争辩，却往往无果而终。这些原因综合在一起，导致CNMA的产品合格率和交货期等指标始终不尽如人意。时任CNMA总经理（现任卡尔蔡司光学集团总裁）的彭伟意识到，尽管还不到生死存亡的关头，但CNMA再不做出改变，等待它的终将是关门大吉——对外资企业而言，用业绩决定“生死”是再正常不过的事情了。

于是，2007年，彭伟任命曾在三洋、电装等日企工作的陈鹏为OE部总监，在全厂推行精益管理，并将精益思想上升到公司战略的高度。经过精心规划，与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中就包括绩效管理体系。

绩效管理体系必须承接企业战略——这是管理学者和企业家、经理人普遍达成的共识，而CNMA要推行精益，也必须对原有的绩效管理体系进行变革。举例来说，精益思想的一大核心就是“消除浪费”，然而要在整个生产乃至企业运营中找出浪费，绝非易事，因为有许多“浪费”隐藏在员工的日常行为和操作习惯中，必须发动全体员工的智慧与力量去发现并改变。例如，镜片经过前道加硬工序后，要放入电炉进行后固化。由于前道工序是一片片进行加硬处理并一片片传送到后道工序的，因此后固化工序上的工人每收到一片镜片，便打开一次电炉门放入一片，而每次打开炉门都会造成电能损耗。为什么不能积攒一定数量的镜片后批量放入呢？就因为这个操作习惯是CNMA建厂后引进德国技术传习而来的，从来没有人想过为什么要这样做，并且在原来的绩效管理体系下，员工也没有动力去思考这样的操作是否合理。然而，习惯并非“存在即合理”，要改变此类“坏”习惯，就需要建立有效的绩效管理体系，激励员工群策群力，挑战自我。

绩效管理体系：精心设计，逻辑严密

有人将精益比作一次没有终点的旅程，彭伟则进一步将旅程中的路途比作一个大斜坡（而非坦途），不仅没有平台可供停留，而且不进则退。在这场旅程中，“持续改善”是关键词，而CNMA的绩效管理变革也是围绕着持续改善展开的，具体而言，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节，将精益战略落到实处。

绩效计划：合格率螺旋上升，不合格率减半

绩效计划是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在这个过程中CNMA既贯彻了持续改善的理念，又遵循了一条非常重要却容易被管理者忽视的原则：关键绩效指标（KPI）既要有挑战性，又要有可行性——陈鹏做了一个恰当的比喻：“跳一跳，够得着。”现实中不少企业管理者在制定KPI时往往是拍脑袋想出来的，最常见的就是销售人员的KPI——因为去年超额完成了销售指标，今年的KPI就在去年的基础上再提升100%——管理者从没有仔细想过，去年超额完成是否有某些不寻常的因素？今年的销售指标是否合理？管理者可以为销售人员提供哪些支持，才能帮助他们实现今年的指标？

在CNMA，上至总经理，下至一线员工，所有层级的KPI中既有合格率也有不合格率，必须同时达到这两项指标，才算真正考核合格。彭伟说：“之所以要在KPI中加上不合格率指标，是因为我发现，当合格率达到某一数值时，比如99%，大家往往会觉得已经做得很好了，顶到天了。但是，如果换个角度来看，把这个数值放大一万倍，也就是说生产100万件镜片中就有10，000件不合格，这个数字对大家的触动就很大了。”于是，在新的绩效管理体系中，除了要衡量合格率与不合格率两大指标外，CNMA还将不合格率的衡量标准从百分率变成了百万分率（parts per million，PPM）。endprint

接下来，在确定合格率与不合格率的具体数值时，CNMA采用了螺旋上升（rolling）和减半（cut by half）的方法。

所谓螺旋上升，是指每季度更新KPI时，比较上季度实际达成指标的平均值和由数据模型测算出来的目标值，两者取其高。自CNMA推行精益管理以来，陈鹏领导的OE部将IT技术有效地应用在整个产品价值链上，IT系统收集了数量庞大、与生产直接相关的真实数据。陈鹏运用这些数据，创建了数据模型用于模拟、测算理论上可达成的合格率目标值。这个目标值的设定并非毫无根据，模型会分析出通过哪些方面的改善，可以达成该指标。

如果上季度实际达成指标的平均值高于目标值，就说明现实操作已经超越了理论分析，当季度的目标值就调整为实际达到的平均值；如果平均值低于目标值，则以目标值为准，并遵照模型分析出的改善建议制订行动方案。这样做的好处是，一方面通过螺旋上升的方式，工厂和员工个人的业绩都能够不断提升；另一方面，由于有了改善的建议和方向性指导，员工就不会对不断提高的KPI产生排斥或消极怠工的情绪。事实上，某些相当成熟的工艺和流程，当合格率达到一定数值后，往往很难再有提升的可能了（除非出现突破性的新技术），陈鹏说：“对于这种情况，我们也不会一味地提高KPI，只要合格率能维持在一个可控范围内就行。”

所谓减半，就是前溯一段周期内实际发生的最低不合格率，减掉一半后的数值作为新的KPI。例如，从原先10，000个PPM减少到5，000个PPM。这并非管理者霸道地将指标硬推给员工，彭伟说，当他将减半指标传达给下属时，会问：“我为大家做点啥，能帮助实现这个目标？”在CNMA，对于螺旋上升和减半的指标，相关人员会一道讨论、确定可行性方案和具体举措，并着手落实。

2012年，CNMA的高折产品部实施了一项成材率提升项目。针对最容易导致废品的三大因素——气泡、杂质、应力，一方面由工程师、维修人员以及部门主管、领班、一线员工共同商议改善措施，落实到每一个责任人，并逐步跟进；另一方面按照螺旋上升和减半方法，确定一定周期内每个因素的废品率（不合格率）目标，例如2014年第一季度，气泡因素的废品率目标是1.1%，杂质因素的废品率目标是2.7%，而同期成材率目标是91%。每周三，高折产品部主管张竞都会向厂长汇报工作，总结各项措施的落实情况，并对照目标和实际达成率调整改善方案。

高折产品部所采用的工艺已经相当成熟，在成材率上哪怕提升0.1个百分点都需要经过长时间、不断的摸索和试验。例如，在杂质改善方面，近阶段的行动措施共有四项，如“硫酸槽增加杂质过滤网”、“硫酸温度调整到90度”等，或许要持续测试很长一段时间，积累足够数据后才能确定这些措施对改善杂质是否有效。OE部工程师曹萍说：“这个过程同当初爱迪生‘找到了1，000多种不能用作灯丝的材料是一样的，需要的是耐心、细致、不气馁、不放弃的精神。”过去一年多里，高折产品部的试验也验证了许多不可行的方法，但最终他们收获了不错的成绩：成材率提升至93.51%，远远高出目标值。

除了螺旋上升和减半，在新的绩效计划环节还有两个重要原则值得一提。一是现场“头脑风暴”，即无论是确定了新的KPI，还是生产过程中出现任何问题，相关人员（如工程师、主管、领班等）必须到生产现场从各自不同的视角去查找问题原因或改进空间，并讨论确定解决方案。第二，对于新的KPI，上级必须与下属充分沟通，达成共识，并且强调员工只同自己的目标进行纵向比较，而不要执迷于同事之间的横向比较。因为在CNMA，目标是不断提升的，与目标比才能实现员工和工厂的持续改善，而横向比较则无异于“矮子里选将军”。

绩效辅导：基层帮扶，管理层“五个一”

在CNMA，绩效是层层挂钩的，只有这样，螺旋上升和减半才有意义，整个工厂也才能真正实现持续改善。举例来说，今年CNMA的整体目标是要提高客户满意度，体现在具体KPI上就是准时交货率要达到99.5%，将这个KPI在工厂里层层分解，就有了计划部、采购部、人力资源部、财务部、生产部分别要做什么，各自所要达成的KPI是什么；再往下，生产部的各个车间要怎么做，甚至详细到某个车间某个岗位上的工人需要在几秒钟内完成什么动作。因为从这个岗位的具体要求回溯，就能确保产品的合格率达到99.9%，进而保证准时交货率达到99.5%。然而，制定KPI时遵循严密的逻辑关系是一回事，员工能否真正达成指标就是另一回事了。这时就需要进行绩效辅导，即上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论，最终实现能力培养和绩效水平的提高。在这个环节，CNMA针对基层员工和管理层，建立了完善的辅导制度。

帮扶制度 基层员工在操作技能以及团队配合等方面的表现将直接影响KPI达成情况，要在日常工作中实时指导员工提升技能并在各方面有所成长，光靠管理层的力量是远远不够的。为此，CNMA提出的解决方案是发动基层员工的力量，全面实施“帮扶制度”（Mentor & Mentee Program）。

员工进入CNMA后，会根据工作时间和所掌握的技能由入门级逐级晋升到成长级、熟练级，直至大师级（参见副栏“一线员工的晋级成长”）。熟练级和大师级员工可以自愿同时担任2～4名低级别员工的导师，帮助他们尽快提升操作技能等各方面的能力。

帮扶制度在CNMA是一个民间自发项目，但是为了确保最终效果，师徒关系一旦确定，就会由所在班组的领班为他们制订帮扶计划，列明辅导项目和完成时限，届时由培训员进行考核。徒弟通过考核就能拿到相关操作技能的上岗证，这样一项项技能累积下来，总有一日徒弟也能晋升到大师级。另一方面，为了激励导师的积极性，新的绩效管理体系中将帮扶数量等指标直接与奖金挂钩，导师不仅能拿到丰厚的物质奖励，帮扶的经历还将成为其日后晋升管理岗位（如领班、培训员）的重要依据。高折产品部包装02班的大师级员工卓华主动提出担任覃海峰的导师。按照计划，卓华将在3个月内帮助覃海峰掌握快速换型机操作和移印机故障排除等技能，从而使覃海峰能够通过大师级的晋级考核。经过3个月的努力，最终覃海峰如愿晋级成为了大师级员工，而卓华出色的辅导、培训能力，也使他距离领班的管理岗位更近了一步。endprint

通过帮扶制度，熟练级和大师级员工数量已经占到CNMA一线员工总数的近60%（熟练级占33.83%，大师级占23.42%），说明一线员工的整体技能正不断进步——这是实现持续改善的基础，并且增强了工厂应对员工离职等突发状况的能力。

“五个一” 影响绩效的因素，对一线员工而言是他们的技能水平，对管理层而言则是他们的管理能力，而管理能力上的欠缺又会直接导致一线员工出现种种状况——彭伟对此做出的解释是：恰恰因为管理体系出现漏洞，才为员工制造了犯错误的方便。之所以会有这样的总结，是因为彭伟发现当出现质量问题，管理人员向自己汇报时，通常会说“员工说……”、“员工向我反映……”——这说明管理人员并没有真正到现场去查看员工究竟是怎么操作的，所以也就不可能找到解决问题的方法和答案。为了解决管理人员浮于表面的状况，彭伟找了很多实例，并亲自带着管理层下到一线，观察员工的实际操作情况。

有一次，针对镜片出现杂质的问题，彭伟带领工程师、维修人员以及部门主管、经理一起到车间观察员工是如何吹胶圈的。结果发现有位员工只是用肉眼看了看，觉得胶圈是干净的就不吹了。当时彭伟就问那位员工：“为什么这样操作？”员工回答说：“我看到领班就是这样做的。”经过仔细观察和分析，彭伟找到了导致杂质的根本原因：领班因为经验丰富，通常用肉眼观察就能判断是否需要吹胶圈，而新员工就不具备这样的经验。可是由于作业指导书存在缺陷，为员工提供了“看样学样”的方便，结果就出现了质量问题。从这件事情，彭伟告诫管理人员，如果不去一线探究，这样的细节就无从知晓，所以管理人员必须到一线向当事人了解情况。

为了给管理层找到“一面镜子”，从中发现管理漏洞，彭伟在管理层发起了“五个一”制度，即每周一位当事人，分析一个红黄绿点*，沟通一件问题事，教练一个好团队，赢得一个好文化。管理人员每周都要随机抽取一位下属员工某一天的绩效情况，进行面对面的分析和沟通，并将沟通过程记录下来张贴在车间的公示栏内。实施“五个一”的最终目的，一方面是促使管理人员下一线了解情况，填补管理体系漏洞，同时提升自己的管理能力；另一方面也是将员工日常操作中出现的各种情况展示出来，供大家学习借鉴。

为了更好地发挥“五个一”的实际效果，CNMA经常为管理人员提供沟通、提问等方面的技巧培训。高折产品部主管张竞说：“这些培训太重要了，要是不掌握一些沟通技巧，谈着谈着就容易把员工带沟里去。”有一次，开模02班员工李杰因为没有按规定穿钢头鞋，当天的绩效被评为红点。由于李杰是大师级员工，犯了这样的错误对其他低级别员工影响更大，所以张竞找李杰做了“五个一”。过程中，张竞运用了5Why分析法，慢慢引导李杰认识到“按规定穿戴劳防用品不仅重要，对自己有好处，而且很容易做到”。

张竞说：“我不能一上来就批评他呀，这样容易激化矛盾，引起李杰的对立情绪。所以我就慢慢引导他。

我先问：‘你说是你的脚趾头硬，还是你搬运的铁块儿硬？

李杰说：‘当然是铁块儿硬。

我又问：‘你为什么不穿钢头鞋呢？

李杰回答：‘穿上太笨重，走路不灵活。

我就紧接着问：‘要是铁块儿掉下来砸断了脚趾头，走路也不灵活。这两种不灵活，你愿意要哪一种？

李杰不好意思地笑了。这时候我就知道这次的‘五个一达到目的了。”

绩效评估：IT系统，实时呈现

绩效评估是更为正式和完整的绩效反馈形式，通常在绩效周期的末端，由管理者通过正式的评估和谈话，对员工在整个绩效周期内的表现进行反馈，同时为下个周期的绩效计划做好准备。大部分企业会在年末做一次绩效评估，让员工总结自己过去一年的工作表现。在绩效管理变革之前，CNMA采取的也是这种“写回忆录”式的绩效评估方式。据曹萍回忆：以前一到年末，人力资源部就会发一张绩效评估表，让员工填写过去一年都干了哪些工作，然后由所属领导打分。可是通常自己上半年都干了些啥已经不记得了。所以大家一般都会在每年最后两三个月表现得比较积极，这样给领导留下深刻印象，打的分数就能高些，对加薪就有利。

绩效变革以后，领班每天都会根据员工的实际表现，对照清晰的KPI，为员工打红黄绿点，并将打点情况输入系统。陈鹏解释说，每天评估的好处是能够及时纠正员工操作中的错误和问题，既可避免因质量问题而造成的损失，又能让员工直观地看到每天的努力都有相应的回报。这样一来，就变成了员工的绩效自己管、奖金自己拿，遇到不会做或做不好的情况就主动找领班、培训员寻求帮助。陈鹏说：“谁拿钱谁才会积极，这是最符合人性也是最有效的做法。”

每天为下属员工打点，乍看上去领班的权力很大，会不会出现包庇或者不公平的现象？对此，CNMA采取以下方法杜绝了因人为参与而容易出现的种种弊端。首先，对于一线员工的KPI设定采用直观、易量化的指标。例如，高折产品部开模岗位的KPI为：1.开模数量，8小时每人不得少于1，500片（不同级别员工的开模数量不同），否则为黄点；2.模具开破或跌落1片为黄点，大于1片为红点；3.质检抽检废品不得大于AQL*2.5；4.必须按照产品类型开模并准确上架，否则为黄点。对于这些指标，领班在日常巡检时通常能够一目了然。其次，如上文介绍的，CNMA在整个产品价值链上运用了IT技术，用于量化作业，收集过程信息。一线员工的实际完成情况直接由数据采集器统计并呈现，领班所做的评估有据可查。最后，每天所有班组按照规定必须召开两个会议，一个是早上的晨会，领班按照生产计划布置工作任务，强调注意事项；另一个是班后总结会，总结一天的工作情况。在这两个会议上，领班和员工会就当天的绩效完成情况达成共识，拿到绿点的会得到肯定与鼓励，拿到黄点或红点的则由当事人和领班共同商定改善措施。endprint

有了扎实的一线员工的绩效评估结果，对管理人员的评估就容易多了。如上文所述，CNMA在设定KPI时是从上往下层层分解的，而绩效的实际完成情况则是由下向上层层挂钩，一线员工的绩效与领班的挂钩，领班的绩效与主管的挂钩，主管的绩效与经理的挂钩……这样一来，主管、经理甚至厂长的绩效就自动链接到所管理部门的绩效上。例如，高折产品部主管张竞的KPI涉及成材率、模具报废率、质检合格率等，这些指标情况都可以根据其所在部门的绩效结果直接计算得出。

由于CNMA上下的绩效和利益被巧妙地绑定在一起，所以对于管理人员来说，他们在工厂里承担的不是监督者而是改善者的角色。每天他们都要帮助员工更好地实现绩效，与他们共同分析问题原因，甚至要做生产线布局的优化，协助技术人员排检设备故障，为研发工程师提供实时数据。

绩效激励：各层面评比，形成改善闭环

绩效激励是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等，同时对绩效欠佳的人员酌情分析，并进行差别管理，包括在岗培训、岗位调动等。在薪酬制度方面，CNMA的规定可谓公平、透明：基层员工的薪酬主要由基本工资和绩效奖金构成，基本工资相对固定，绩效奖金则根据员工当月拿到的红黄绿点数量以及所属级别来确定。按照规定，如果当月全部拿到绿点，那么不同级别的员工就能拿到相应的绩效奖金（参见副栏“各级别员工绩效奖金核算表”）；3个黄点=1个红点；5个或5个以上红点整月绩效奖金为零；7个或7个以上红点将取消上岗证并返回培训室接受上岗培训。

除此之外，CNMA还通过不同的评比活动，与前三个绩效管理环节中持续改善的举措相呼应，并在组织内形成了改善闭环。

技能比武 随着生产环境、流程、工艺以及技术的不断改变和提升，对员工操作技能的要求会有所不同。于是，每年10月到12月，CNMA会在所有生产线的每个岗位开展技能比武。这是CNMA一年一度的重要赛事，几乎所有一线员工都会积极参加，因为除了丰厚的物质奖励外，获得全能冠军的员工还能直接晋升为大师级，成为领班、培训员的后备人选——这对一线员工而言，既是最好的肯定，也意味着自己在CNMA能有更好的发展机会。

技能比武不仅仅是一场热闹的比赛，更是一次完善员工操作规范的绝佳机会。比赛结束后，培训员会与获得全能冠军或单项能手的员工反复沟通，探讨其做得效率高且质量好的真正原因，并且会对照现有的操作规范手册，观察冠军、能手们的实际操作动作，从中研究出优化或改善方法，并据此修改操作手册。

例如，固定模具用的胶圈表面会附着一些杂质，所以在将模具固定到胶圈上之前，需要用空气压缩枪把胶圈上的杂质吹干净。原先的作业指导书中对吹胶圈的动作要求是“吹胶圈的四周，至少吹两圈以上”。然而现实中，员工遵照这个操作规范来做，仍然不能很好地将胶圈上的杂质吹干净。2013年技能比武后，培训员仔细观察了全能冠军小王吹胶圈的动作，发现他之所以能又快又好地完成，是因为他在吹胶圈的过程中采用的是顺时针转动胶圈的动作——这个动作无疑是最顺手、高效的。于是，培训员就着手修改了操作规范手册，在原有动作要求的基础上增加了“顺时针方向转动胶圈”的规范，并组织相关一线员工学习新的操作规范。

正是通过一年年的技能比武和操作规范手册的更新，CNMA员工的操作技能才能不断改善，工厂的业绩也才能不断提升。更为重要的是，这种方式帮助CNMA将隐藏在员工日常操作中的隐性知识显性化，由此形成了宝贵的书面教材，构筑了工厂的核心竞争力。

团队大奖 每季度，CNMA会针对三大生产部门（CR、加硬镀膜、高折）以及物流仓库部各自KPI的达成情况，按照一定的权重打分排名，位列第一的部门将拿到团队大奖和3万元奖金。

团队大奖的KPI共有四项指标：员工流失率、质量投诉、成材率和人工效率，其中员工流失率的权重最高，占40%。2014年第一季度，高折产品部获得了团队大奖，主管张竞介绍说，他们之所以能获奖，一方面是发动了部门所有员工的智慧，为如何更好地达成四项指标出谋划策，然后将这些改善建议落实到具体责任人，并着手实施；另一方面，部门切实从关爱员工的角度实施了不少留住员工的举措。例如2013年春节，高折产品部有近40%的员工能够回家过节——这在许多制造型企业是根本无法实现的，因为生产线不能停。一线员工从中感受到的是工厂对自己的爱护，在放假之前都积极配合部门调整生产计划，提前完成了生产任务。又例如，针对员工反馈车间缺少休息场所的问题，高折产品部在车间内专门开辟了休息室，让员工可以在工间去休息、喝茶、吃点心。张竞说：“对高折来说，这点投入是小钱，与员工每天为工厂做的贡献相比，根本算不了什么。但是恰恰因为我们考虑到了员工的感受，这一点点小举措，就能让员工感受到关爱，也能提高他们的工作热情。这就是典型的小投入、大回报。”

据介绍，团队大奖各项指标的权重是由工厂所有部门经理开会讨论后共同商定的。而员工流失率权重最高，说明在CNMA，管理层已经达成了这样的共识——只有留住员工，企业才能长远发展；流失率低了，成材率、效率等指标自然就能提高。这一共识其实可以追溯到CNMA成立时所提出的办厂理念：工厂、学校、家庭。

彭伟说：“我们在实践这个理念的时候是倒着做的。首先要让员工感受到这是一个大家庭，然后在这个大家庭里接受培训，成长为有用的人才，最后才是在工厂工作、挣钱。因为CNMA有98%的员工都来自外省市，年纪轻轻就离开父母、离开家，那种无助的感觉很不好受。即便不从社会责任、企业道德的角度去考虑，就说工厂的业绩，靠的也是员工将一片片镜片生产出来啊。”

事实上，CNMA提出的“工厂、学校、家庭”与丰田模式的两大支柱“持续改善、尊重员工”是一致的。如果仔细思考，持续改善与尊重员工两者之间的逻辑关系并不难理解：没有员工，持续改善就无从谈起，并且只有稳定的员工队伍，才能不间断地推动持续改善的漫漫进程。endprint

精益提案评选 CNMA的一线员工可以针对日常操作中的任何问题提出改善建议，并直接或由领班代替录入OE系统。每个季度，由各生产部、质保部、OE部等部门经理、主管组成的评委团，会从可行性、经济效益、创新性等维度对提案进行评审。获奖的员工除了能拿到物质奖励外，还能参加年度评选，大奖得主可以在厂区内专门开辟的绿化带栽下以自己名字命名的荔枝树。

据彭伟介绍，当初在推行精益战略时，管理层很为如何让精益接地气而苦恼。因为在做精益管理时，要进行诸如价值流分析、生产线布局等相当专业的工作，基层员工就认为那些数理统计、求均方根都是工程师的事儿，与自己无关。但实际上，要将精益落到实处，进行持续改善，就必须实现“全员精益”，而非“精英精益”。为了让一线员工接受精益思想，并变成他们日常能操作的动作、规范，CNMA提出了三句话：人人都有改善的能力、事事都有改善的空间、时时都有改善的机会。

为了将这三句话落地，CNMA一方面将团队精益提案数量纳入管理人员的考核指标，希望借助主管、经理的力量发动一线员工加入持续改善的进程；另一方面发起精益提案评选，通过评选、奖励等一系列举措在全厂范围内营造精益文化。

彭伟说：“最初在评选精益提案时，大家将关注点放在提案的经济效益有多大。后来我们调整了评选标准，重点看提案在多大程度上改变了员工的操作习惯，虽然短时间内可能看不出经济性，但能从根本上让精益理念深入人心。”比如，员工在操作浇注工序前，必须调整浇注机上针头的高矮。以前，针头是用那种需要拧好几圈才能锁住的螺丝来固定的。后来有位员工建议，改用只要拧90度就能固定的螺丝，这就为拧螺丝这个动作节省了一两秒钟的时间，既简化了操作动作，提升了工作效率，也避免了因拧不紧针头松动而出现的浇注失误。彭伟说：“这个提案获得了当年的头等奖，因为它完美地体现了人人、事事、时时的精益文化。”

自2007年推行精益管理以来，经过近7年的努力，CNMA发生了翻天覆地的变化：产品合格率从85%提高到99%，交货期从11天缩短至36小时，并且在第三方精益水平评估中，CNMA连续两年在蔡司集团的所有工厂中名列第一。不仅如此，在原材料以及人工成本逐年提升的情况下，CNMA通过提高效率、减少浪费、持续改善等一系列举措，产品成本基本没有大幅增长——这对于一家制造企业而言，实属不易。更让彭伟感到骄傲的是，如今CNMA已经向蔡司集团输出了不少精益管理经验和方法，他说：“现在整个蔡司集团都用减半方法来确定KPI，有时候我也忍不住会向我的老板争论新KPI太过严苛，我的老板就会说‘减半，这可是你发明的！哈哈……我们就是这样不断推着自己前进的。”

或许有人会质疑：CNMA运用螺旋上升和减半方法制定了过于苛刻的KPI，这容易使企业落入“绩效主义”的误区。2007年，索尼前常务董事天外伺朗曾在《绩效主义毁了索尼》一文中说道：“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”尽管这篇文章引发不少管理学者、企业家的争议，但天外伺朗所说的绩效主义现象是真实存在的。CNMA是否也会出现这样的情况？陈鹏说，他看过那篇文章，也仔细思考过这个问题，但他认为CNMA的绩效管理不会陷入那样的误区。“因为我们设定的KPI首先是经过大家认可的，并且明确指明了努力的方向，是能够达成的绩效指标。现在我们所做的一切，不是为了实现绩效指标，而是为了实现持续改善，不断进步。”

正是通过逻辑严密、前后呼应的各项绩效管理制度，才使得持续改善的精益思想能够在CNMA落地、生根、开花、结果，也就是说，精益化的绩效管理，构筑了CNMA的竞争力。CNMA的绩效管理变革也恰恰印证了一点：作为一种基本而关键的组织能力和组织文化促成因子，绩效管理完全能够成为企业的竞争优势。

观点概要

2007年，德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂CNMA成立了运作优化部，在全厂推行精益管理。经过精心规划，与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中包括绩效管理体系。

CNMA的绩效管理变革围绕持续改善展开，具体通过四个环节绩效计划：合格率螺旋上升，不合格率减半；绩效辅导：基层帮扶，管理层“五个一”；绩效评估：IT系统，实时呈现；绩效激励：各层面评比，形成改善闭环——将精益战略落到实处。

正是通过逻辑严密、前后呼应的各项绩效管理制度，才使得持续改善的精益思想能够在CNMA落地、生根、开花、结果，也就是说，精益化的绩效管理，构筑了CNMA的竞争力。endprint