浅谈基于客车企业战略转型的人力资源管理和开发

张 芳 文

浅谈基于客车企业战略转型的人力资源管理和开发

张 芳 文

没有组织变革与创新，企业根本无法谈论转型和升级，这也是企业人力资源管理和开发的基本前提。

How Human Resource and Talent Management Play the Role in Business Strategic Transformation

In the past few years, most auto manufacturers had to or took initiative to conduct business strategic transformation in response to the business macro environment, policies and regulations and competitive roles, etc, hoping to make a breakthrough and seek your business opportunity through such strategic transformation, so as to struggle for survival and development in new competitive environment and role.As the strong backup and support to the strategic transformation, the question of how human resource and talent management are work to suit it or to lead it has to be answered by all manufacturers in priority.

近年来，随着客车行业外部环境、政策和竞争规则的变化，大多数企业被迫或主动着手进行战略转型，希望通过战略转型，寻求新机遇和新突破，进而在新的竞争环境和规则下求得生存和发展。作为战略支撑的人力资源，如何才能适应或引导公司进行战略转型是企业不得不思考和解决的首要问题。

笔者根据多年从事客车企业人力资源管理工作的经验，对基于新常态下战略转型期的人力资源管理和开发谈几点看法。

首先，根据公司新的战略地图和平衡计分卡导出公司战略转型对人力资本的需求。这一需求主要是基于客车企业转型所需战略能力的培养和塑造而对人力资本的要求，如面对国内节能与环保压力以及国内市场的红海竞争，客车企业如何以新能源客车市场以及海外市场战略为导向，确定组织所需的新型能力，以及新型能力所需的团队和人才所应具备的知识、技能和素养等岗位胜任素质模型。这是公司或人力资源部门要弄明白的首要问题。

其次，基于企业战略转型的人力资源管理和开发需以组织变革和创新为前提。企业战略转型的基本核心是组织变革与创新。没有组织变革与创新，企业根本无法谈论转型和升级，这也是企业人力资源管理和开发的基本前提。这里讲的组织变革主要包括组织使命、宗旨、方向、愿景、目标以及组织治理结构、运营架构、内部运营流程、岗位设置等，这些变革与创新决定了企业人力资源管理和开发的方向、指导思想、目标和实施措施，缺少了这些变革与创新，人力资源管理和开发的适应性和引导性将无从谈起。

第三，根据前两步导出的人力资本需求，组织开展相应的人力资源战略规划或顶层设计。这里的人力资源战略规划就是根据企业战略转型对企业未来所需团队或人才的数量、专业、水平和积极性等进行明确划定，并据此采取相应的行动计划。主要采用以下4个步骤。

一.招。根据战略转型所需的研发、营销与制造团队和人才，人力资源部需组织进行相应的专业和复合型人才招聘，以适应或引导公司在重要部门、专业和区域等方面的系统转型，逐步弥补公司在未来目标与现实情况之间的人力资本差距。

二.育。根据战略转型对团队和人才能力及素养的需求，人力资源部要系统制订并实施职业化培训，对现有团队和人才进行相应的新知识、新技能和新素养培训，以新的知识和技能适应新的岗位和职业要求。

三.用。根据企业战略转型及组织架构调整，人力资源部需对公司团队和人才进行战略调整和整合，对绩效标准和相应评价准则进行调整和修订，也就是对人才的标准进行重新定义，并据此进行相应的人才调整、打造、激励和聘用。

四.留。根据新的人才和绩效标准，调整相应的激励措施和标准，通过对薪酬、发展、培训和淘汰等组合性激励措施，留住企业发展所需的各方面人才，如新能源客车核心技术、营销和技能型人才，激发他们干事创业的团队积极性和创造性，并逐步在公司形成一种新的文化和氛围。

第四，基于企业战略转型的人力资源管理和开发需要公司领导的高度理解和大力支持。如前所述，既然是战略转型，必然要进行组织变革和创新性调整，而这种变革和调整也势必会进行一些必要的人事调整和变动，以及一些必要的分配性调整，而这些调整的开展也会遇到一定的阻力和困难，这时，就特别需要公司上下层员工的理解、共识和公司领导的决心性、坚持性的支持，以此来化解改革道路上的阻力。

总之，客车企业基于战略转型的人力资源管理和开发需要以企业战略转型指导思想和战略地图为指导，以平衡计分卡为工具，以组织变革与创新为依据，系统组织实施人力资源管理和开发举措，增加、调整、培育公司战略转型所需的人力资本，进而促进或引导公司成功进行战略转型。

中通6 m纯电动公交车助力都市出行“最后1 km”

近日，中通6 m纯电动都市微循环客车正式面市，该车型自2012年初着手研发，历时3年多时间，是中通适应公交都市建设，满足公共交通“最后1 km”的出行要求，研发的新一代纯电动客车。

当前，我国环境和能源问题日益严峻，传统燃油汽车能源消耗大，环境污染严重，引起人们越来越多的关注与担忧。电动汽车具有节能、环保的优势，可有效缓解能源资源紧张、大气污染严重等问题。而微循环纯电动客车作为城市公共交通的一部分，运营线路为城市次干道和社区道路，与城市主干道公交车结合可满足不同街道、不同社区居民出行需求，是解决公共交通“最后1 km”的最佳方案。对解决城市拥挤、环境污染问题有很大帮助，特别是在雾霾频繁严重出现的大城市，微循环纯电动公交车的应用推广势在必行。

6 m纯电动都市微循环客车采用超短前、后悬，窄体车身，行驶灵便，左侧大通道安全门增大安全性，同时加长轴距，最大限度增加乘客空间，采用一级踏步、中部双开门，实现乘客快速上下车，方便换乘分流。

根据实车运行采集数据，公交工况下运行大约仅需用电0.4 kWh/km，按每度电1元计算，即0.4元/km，同款柴油车耗油量为14 L/100 km，柴油价格远期按7.25元/L计算，即1元/km，即电动车可节省约0.6元/km。公交车每天的行驶里程大约为200 km，即每天可节省120元，每年可节省4万3 800元，按使用生命周期6～8年计算，则整体节省费用十分可观。同时，纯电动车型由于机械构造相对简单，还可每年节约发动机、变速器等的维护保养费用。

值得一提的是，该产品搭载全生命周期监控管理系统，可通过中通远程监控系统实现传输数据，在后台可以实时检测整车的高压绝缘情况，实现故障预警，并可实现车辆本地与远程的状态监控、故障诊断、总线数据采集、工况数据分析、安全预警等，可对产品安全性、可靠性、耐久性在全生命周期内进行管理。

卡车天地TRUCKS

56.哈特的功课

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60.A.Q公司拥有1 000多辆卡车，70%是MAN品牌。其中525辆(MAN 470辆)由公司直接运营，车辆满足欧Ⅴ或欧Ⅵ排放标准，全部使用生物柴油，这一项为A.Q公司每年节省300万欧元。