对跨国公司外汇资金集中运营管理的研究

农业银行苏州分行课题组

对跨国公司外汇资金集中运营管理的研究

农业银行苏州分行课题组

在经济全球化的今天，跨国公司已成为经济活动的主体，企业资金运作成为企业内部管理的核心。随着我国“一带一路”战略的深化实施和融资工具及融资渠道的不断拓展，如何科学统筹跨国公司的资金规划、提高资金使用效率及效益，已成为众多大型集团公司可持续发展的关键要素。本文通过江苏省苏州市吴江区两家集团公司外汇资金集中运营管理试点实践调研，对如何深化完善跨国企业外汇资金集中管理提出思路和对策。

一、跨国公司外汇资金集中运营管理的现状

随着我国对外开放的不断深入，一大批享有国际知名度的大型集团公司应运而生。由于企业集团资金规模日渐壮大、分布区域广泛、资金链拉长，企业管理难度明显增加，实现利润已不再是集团公司的唯一目标。因此，加强企业“中枢神经”的资金集中管理尤其是跨国公司外汇资金集中管理已越来越被更多的大型集团公司所认可。

自2012年12月1日外汇管理局在全国12个省市开展三批跨国公司外汇资金集中运营管理试点以来，进展总体顺利，成效也十分明显。以江苏省苏州市吴江区为例，该区拥有苏州全市7家试点单位的2家，两家集团企业经过一年左右的实践，试点效果较好。

（一）主要成绩。

1.有助于企业统筹管理境内外外汇资金，实现资金一体化管理。试点之前，集团公司如有实际贸易发生，外汇资金只能通过收付汇划拨。试点后，集团公司只需操作归集即可将外地子公司的外汇资金即时上收母公司使用，有利于集团公司沉淀和统筹资金，实现资金效益最大化。其中一家去年和今年分别发生归集和下拨业务87笔、18153万美元和86笔、18153万美元，按结售汇差价，共节约财务成本约460万元；另一家分别发生归集和下拨业务2笔、3252万美元和3笔、1638万美元，共节约财务成本约122万元。

2.有助于集团公司加强对子公司的外汇资金监控与调度，节约财务费用。集团公司下属子公司一般均有进出口特性，假如一子公司只有进口业务，另一子公司只有出口业务，意味着集团内不同子公司之间的外汇资金无法在某一个时点上由集团公司统筹调度使用，必然会派生出较多的购汇付款和结汇，这样不仅增加了集团公司的财务成本，而且会产生一定的汇率风险。吴江区某集团公司参与试点前，该集团子公司2013年在某试点行购汇35笔、计12954万美元，结汇123笔、计10689万美元，按结售汇价差250BPS折算，一年中集团公司会产生260多万元人民币的财务成本。而试点后，时点结售汇量明显减少，并可通过资金池委托贷款进行统筹使用，且可在合适汇率时点再通过结售汇来归还子公司之间的委托贷款。据调查，该集团公司自去年6月份试点以来共发生委托贷款81笔、计8000多万美元。

3.有助于降低企业外汇融资成本，提升集团公司资金管理水平。由于境外外汇融资成本优于境内，集团公司可通过境外公司低成本融资入境，再通过集团公司统筹分配给子公司使用，不仅降低了集团的融资成本，也使原本不能举借外债的内资企业分享低成本的外债资金。

4.有助于畅通资金结算和信息反馈渠道，提高集团公司全球结算效率。我国外汇管理制度明确规定，集团间外汇资金不能互相调剂，导致资金结算渠道受阻，使得集团间结售汇频繁，加重了企业负担。开展外汇资金集中运营管理试点后，集团公司可根据各子公司的资金预算情况，随机统筹运营外汇资金，调整和优化资产负债结构，提高资金运作效率及效益。

5.有助于银企拓宽跨境金融业务合作空间，为增进银企双赢合作关系带来新的机遇。吴江区有3家银行参与了业务试点，3家行均结合企业个性化业务特征，开发针对性的外汇资金集中运营方案和系统开发，在服务企业的同时，也为自身带来存款及更高层面国际结算、结售汇等方面业务量的提升，并在外汇资金集中运营管理服务和系统建设方面积累了宝贵的经验。

（二）主要问题。

跨国公司外汇资金集中运营管理作为试点业务，在管理或具体操作环节还存在问题，主要表现在：

1.企业管理层面。

（1）集团公司财务治理结构有待进一步完善。一是部分集团公司内部管理权限不够科学，容易形成资金集中管理的盲目集权或分权。集团总部集权过度会出现子公司消极怠工现象，下属公司分权过大则会导致集团公司总部资金调度失灵、管理失控。二是集团总公司对下属子公司的资金预算缺乏统一、严密的计量标准和考核依据，造成部分集团公司内部资金调配随意性较大、使用混乱和占用不合理。

（2）集团公司资金集中管理制度有待进一步完善。由于集团公司所处的历史背景和经济环境不同，必然要探索一套适合自身可持续发展的资金集中管理模式，并随着内外部环境的变化而变化。吴江区两大集团公司其各子公司经营管理均比较独立，如要开展外汇资金集中收付汇业务，则需重新制定财务规则和流程，如下属公司在签订贸易合同后须及时将细节和收付款录入财务系统，以便付款之日主办企业生成交易指令以及恢复国际收支申报数据等。

（3）需及早构建和完善集团公司信息管理系统。一是企业信息化营运和管理水平亟待提高。目前我国有相当的集团公司尚未建立起成熟的信息平台，加上管理半径长、地域分布广、网络通讯不便等客观因素，造成集团公司与子公司之间信息沟通不及时、不全面，甚至不透明、不对称。二是系统技术支撑不够。集团公司系统应有能力为各子公司自动生成和传递付汇指令，并将境外收款分拆并记帐给各成员单位，这对企业内部及银企之间的系统整合均有一定的要求。但从吴江区两大集团公司情况来看，至今尚未建立互通互联的境内外财务管理系统，如果要实施集中收付汇业务则需主办企业及成员单位配合进行人工操作，还原实际收付以提供国际收支申报数据到银行端，导致操作流程更为复杂，效率提升不明显。

2.银行服务层面。

（1）服务机制有待进一步优化。跨国公司外汇资金集中运营管理试行时间不长，目前银行在服务配合上处于摸索阶段，现有的组织结构、管理条线、绩效考核机制难以更好地为客户提供统一的、个性化的金融服务。对试点业务，尤其是经常项下集中收付汇业务除了因政策制约及企业需求偏向性等因素外，还存在因银行经营管理制度和操作流程不完善而影响业务发展的问题。此外，银行的境内外整体联动做得还不够，如何在较短时间内更好地推进境内外银行、境内银行各地分行、银行内部不同条线间的通力协作，是当下银行业提升跨国公司外汇资金集中运营管理水平的实质性“瓶颈”。

（2）系统管理有待进一步增强。一是尚未制定统一的业务处理模式和具体操作流程。由于外汇资金集中运营管理尚属初试和磨合阶段，相关业务处理模式和具体操作流程还未成熟，不利于银行和企业扩大业务范围和加强精细化管理，不利于银行和企业系统开发和数据采集。二是交易材料凭证审核流程过于繁琐。目前试点银行需逐笔审核试点企业外汇收支的相关凭证，确认其贸易背景。而事实上有条件参与试点并开展集中收付汇的企业均是境内外拥有较多子公司的大型跨国企业，本身就具有严格的内部管理系统认定其子公司每笔收支的贸易凭证。如吴江区两家试点企业在商业合同签署后便会直接在系统中提前创建付汇指令，并同时生成相关的电子贸易凭证或上传相关贸易凭证的扫描影像，其内控制度要求每一分钱付款指令之后都必须附有相关贸易凭证，因此其系统管理效率、效果远远高于传统的纸质凭证，如再予以审核意义不大，反而会加重企业和银行的负担，不利于该项业务的持续稳健增长。三是缺乏灵敏、高效的信息管理和账务处理系统。国外银行已建立了成熟的代理收付服务体系，能瞬时实现收付汇等入账环节的自动匹配。而中资银行大部分仍采用手工方式为企业办理集中收付汇业务，不仅效率低，还存在一定的操作风险。

二、加强和改进外汇资金集中运营管理的建议与措施

随着我国“一带一路”战略的深化实施，我国跨国公司外汇资金集中运营管理必将面临新的机遇和挑战。深化完善跨国公司外汇资金集中运营管理需要国家、企业、银行三方共同努力。

（一）国家要加大对跨国公司外汇集中运营管理的政策支持。

国家应继续放宽对外汇资金的监管力度，为企业营造一个良好的政策环境。一是完善外汇资金管理实施细则。对外汇资金集中管理业务处理模式和业务操作流程进行全方位指导和协调，放宽试点集团企业的准入标准，扩大试点集团企业数量。

二是及时加强对试点集团公司的“窗口”指导。试点集团公司在处理外汇资金收支业务时，会对不同地区的外汇、税务等有关部门的相关条例进行分析与比较，为此，建议监管部门能及时为集团公司综合各地区的政策特点并加强后续跟踪和动态管理，为试点企业制定和落实更加完善的实施方案。

（二）进一步完善试点集团公司的财务管理水平。

一是完善试点集团公司财务治理结构。首先明确管理权限，全面实施财务人员委派制，规范和约束子公司的财务行为，为整体实现集团公司财务管理愿景提供保障；其次健全财务监督机制，全面实施对子公司经营和财务活动的实时监控，切实防范和杜绝各类财务风险隐患；第三要进一步规范和完善子公司重要财务决策的审批程序和财务处理程序，研发和推广高科技信息网络系统，提高子公司信息反馈的透明度和准确率；第四要加强对子公司的人性化管理，激发子公司管理层提高集约化经营管理水平的内在动力，共同为实现集团公司整体财务目标而努力。

二是完善外汇资金集中管理机制。试点集团公司的外汇资金集中管理离不开银行、上下游企业、监管部门的通力协作，试点集团公司应构建和完善相应的外部配套平台；进一步加强企业信息系统建设，试点集团公司应根据我国外汇管理规定，建立集业务管理与辅导决策于一体的、具有“数据采集系统、业务管理系统、综合分析系统、辅助决策系统、预测预警系统”等诸多功能的信息服务平台，保证企业、银行和外汇局之间的信息畅通互动，切实为有效推进该项业务持续稳健发展提供有力支撑。

（三）着力提升银行综合服务水平。

一是加强试点银行管理和服务模式创新。跨国公司外汇资金集中运营管理迫切需要银行能及时跟进，提供集中化的优质服务，这不单单取决于银行系统能力有多强，更取决于银行能否为其设计快捷、高效的内部工作流程，提供延伸超值的个性化服务，其中不仅包括建立专门的营销团队加强与外汇局沟通，及时为企业提供涵盖运营方案设计、操作流程设计、风险管理、实施管理、日常服务、后台操作等方面的运作方案，而且还要根据集团公司的实际需要，进一步加强银行境内外分行、境内各分行间、系统内不同条线间的相互沟通配合与协作，保障银行内外部各重要管理环节的信息畅通和全国“一盘棋”的操作流程顺利实施，实现真正意义上的外汇局、银行、企业三方共赢。

二是尽早研发外汇资金集中运营管理的电子化管理系统。鉴于外汇试点业务对重大数据监测、分析需要，应尽快建立能连接企业、银行、外汇局三方信息的电子报告系统，并要按照“了解你的客户”、“了解你的业务”和“尽职调查”等原则办理试点项下的业务，简化业务试点项下，特别是经常项目下的收付款以及结售汇的单证审核等环节，更加高效、准确、快捷地办理业务。

（课题组长：陈刚成员：庞卫军、顾小明、陆铭、卜妍）