“超强职能”SPO决定项目成败

文／J.肯特·克劳福德 等

近年来，跨部门工作的增加带来了质量、客户服务、时间缩短等方面的问题，一个新的“超强职能”部门——战略项目办公室（SPO，也称战略管理办公室）随之诞生。

战略项目失败的原因

项目经理在没有方法、没有程序、没有流程支持的情况下管理项目，要保持项目受控将是一个挑战。个别项目经理能做到这一点，也通常是个人英雄主义的结果，不是组织可以复制的。

以下是项目失败的部分原因，而建立SPO可以预防项目的失败。

（1）项目经理没有企业范围的多项目规划和控制的技能和工具，往往无法了解全局。于是，各个项目各自进行，而企业整体重点却得不到体现。

（2）在执行过程中，由于没有对项目进行积极而实际的跟踪与管理，因此无法尽早做出变更、结束或恢复项目的决策。

（3）大多数组织致力于培养熟练的技术人员，却没有培养其所需的项目管理技能。因此，许多组织培养了一批未来能做好行政管理的项目经理——这些被动式的管理者只有在问题发生后才进行报告，不能为结果承担责任并采取行动解决问题。

（4）许多组织缺乏高层对项目的支持或理解，而项目失败与缺乏明确的支持有很大的关系。

SPO能做什么

许多预防项目失败的最佳实践与SPO直接相关。

作为规划、估算、风险评估、范围控制、技能跟踪、时间和项目报告的最佳实践知识库，SPO识别和支持项目经理的最佳实践，使组织在项目绩效上保持一致性。

正是有了SPO，PMO才真正迅速地带来新的价值。在组织层面，SPO作为标准、流程和方法的知识库，有助于提高各部门项目的绩效。同时，它还有助于化解资源争夺的冲突，并识别整个组织可以共同使用的资源。更重要的是，SPO使得组织能够将所有项目作为一个或多个相互关联的项目组合来管理。高级管理层可以从一个核心来源（SPO）获得整个企业所有项目活动的整体情况；可以根据一套标准指标来判断项目优先级，使项目可以真正推动企业战略的实现。高德纳集团指出PMO的5个关键角色，这些角色都可以通过企业层面的SPO来最有效地实现。

（1）开发、记录和保存标准方法，即项目通用的工具和流程。

（2）评估资源：根据以往项目的经验，PMO可以验证有关项目的业务假设，如人员、成本和时间的假设；也可以是有关跨职能项目的资源冲突或协同效应的信息来源。

（3）能力中心和保存以往项目计划的图书馆。

（4）项目管理咨询中心：提供项目管理的治理责任，把项目经理安排到项目中或请他们担任顾问。

（5）项目审查和分析中心：一个储存项目目标、预算、进度和历史信息的知识管理中心，包括项目生命周期中的信息，以及周期后以经验教训形式储存的信息。

应当注意到，虽然PMO通常成立于IT职能部门，但为项目进行组织却不是“一项IT工作”。项目办公室首先在IT领域中出现，是因为IT项目的竞争压力。IT行业是经济繁荣的主要驱动因素之一，美国每年花费超过2000亿美元用于软件开发项目，而其中很多都失败了。IT项目办公室已经被证明能够减少浪费、使项目按时完成并提高士气，这应该能为所有行业提供借鉴。

SPO如何增加价值

PMO一般有7个主要职责，随着PMO战略责任的增加，最终成为SPO，其职能和复杂性也有所增加。

流程、标准和方法开发

PMO的主要职责是开发和维护项目管理及战略管理相关的流程和方法。作为这些流程和方法的中央信息库，PMO同时也是实施这些流程和方法的专家。SPO把项目接近完成时的经验教训加入项目管理方法中。在保存这些标准的同时，PMO也负责维护模板、表单和检查清单，从而减轻项目经理、团队和高管的文书工作负担。

在项目管理中，方法和标准可以起到质量审查和持续改进的作用。方法领域的专家可以明确在方法和流程方面应该做什么。他们可以审查项目是否正在运行；如果正在运行的话，是否显示出价值和生产力。

项目经理（人才）开发与管理

SPO负责培养积极主动的职业项目经理。为了获得顶尖的项目经理，SPO必须积极实施三步战略：雇用或暂时签约一个新的项目经理，同时在组织内开发有潜力的人员，关键是要协调上述两步，从不同渠道发展项目经理。

在功能齐全的SPO中，项目经理要向SPO报告，SPO将其作为全职经理或兼职人员部署到不同项目中。SPO负责维护有关项目经理技能、能力、特长、经验和技术能力的数据库。新项目可以根据该数据库配置人员，而项目经理在全职的项目工作中，可以从事像开发新流程、方法、技术、模板和能力这样的特殊项目。能力出色的项目经理是非常宝贵的，不能仅仅因为项目间歇就将其闲置。作为SPO的基础结构建设，这种方法能帮助组织从项目经理的专业知识和经验中获取充分的价值，并避免高昂的员工流动成本。

项目经理培训/专业能力开发

大多数组织所面临的一个最大的挑战是，组织内有某方面的专家（如IT企业中的技术专家、药品研发企业中的临床专家），但很少有擅长项目管理（规划、安排进度、沟通，从而发现、解决和消除问题，改造项目，与利益相关方沟通来实现目标）的专业项目经理。SPO是培训和建设项目经理及团队的中心。SPO识别出高绩效项目经理促进高层重视和推动团队成员参与所需要的能力，并与专业的项目管理培训供应商一起按照组织所适用的文化和方法，为其量身定制课程。与外包培训服务同等重要的是将有潜力的项目经理培养为高绩效项目经理。这种培养包括培训，但首先要识别项目经理所需的能力，然后在公司内部招聘或发现具备这些能力的员工，创建绩效指标来对项目经理的正确行为进行奖励等。

项目支持（项目集/项目管理，绩效管理）

在人员配备齐全的SPO里，项目支持小组负责评估和预算，包括成本估算和资本估算。他们制订计划、安排进度，并提供状态更新，利用时间汇总、工时表和财务系统中的数据更新计划状态。项目支持小组还要进行偏差分析，并且对变更予以控制。

项目支持还包括维护项目知识库，这个知识库可以像一本书一样简单，也可以像知识管理系统一样复杂。项目支持还包括跟踪问题和处理进展报告。因此，项目支持小组负责做出给高层看的绩效仪表板。项目支持还作为资源中介，确保正确的资源在正确的时间用于正确的项目。

如果组织没有在项目层面（通过整合企业范围的软件）直接获得成本信息，就需要进行信息收集工作，为项目经理提供实时、准确、完整的成本信息。SPO中的项目支持团队成员需要从可用的数据来源中“挖掘”所需的成本跟踪信息。

软件工具（信息技术/绩效管理）

SPO集中开发和维护项目相关的软件工具，制定项目管理软件标准，并获得项目管理软件和支持软件（时间汇总软件、工时报告软件、配置控制软件、文档软件、知识管理软件、数据库软件、电子表格和其他应用程序）。该项目支持小组负责识别软件，实现软件的整合和使用，并监控其绩效。

指导与教练辅导（人才/文化）

当企业中的某个部门想自己管理一个项目时，SPO可以对参与项目的员工进行指导和教练辅导等专业帮助。这也可以同时用来审核确定组织内是否有效地运用了项目管理流程。

整个组织应该把SPO看做是拥有突出项目管理能力的专家库。一个项目需要额外的监督和指导来重启时，导师就可以帮助其制订应变计划，重新估算成本，分配资源和规划。最后，SPO的导师和教练也自然地成为进行项目评估或审计的人选。

总之，项目导师和教练的作用是将其开发的知识传授给项目经理和项目团队，使后者在当前和未来的项目上有更好的表现。SPO不可能一直提供导师帮助，所以传授知识就很关键。

项目组合管理（战略管理，绩效管理，项目集/项目管理）

作为项目信息的交流中心，SPO掌握着项目组合管理流程，并在项目层面和项目组合层面进行协调，以确保决策者能最便捷地获得最佳信息。项目组合背后的投资决策为SPO中的（或SPO指导的）项目经理和团队开展工作提供了蓝图。

商业实践中心的《战略与项目》研究发现，以下两个与组织结构相关的实践使得高绩效公司不同于其他公司：一是企业项目办公室允许组织把所有项目作为一个或多个相互关联的项目组合来管理；二是公司有一个负责管理战略执行的组织结构（战略项目办公室／战略管理办公室、战略指导委员会等）。

高绩效组织最常用的实践，是运用有效的项目管理，并将其嵌入组织的业务管理结构中。已建立SPO的组织可以为此感到自豪。

延伸阅读：

战略执行七步决胜法 /（美）克劳福德（Crawford,J.J.），（美）布鲁因（Brewin,J.C.），（美）彭尼帕克（Pennypacker,J.S.）著；张斌，焦英博译. —北京：中国电力出版社，2015.4 （项目管理经典译丛）