浅谈管理会计在商业银行的应用

□　禇建明　王爽　陈炯　邵徽

浅谈管理会计在商业银行的应用

□禇建明王爽陈炯邵徽

本文从商业银行管理会计应用现状出发，简介农业银行江苏分行管理会计应用的有关尝试，对进一步深化应用提出了建议。

一、商业银行管理会计的应用现状

管理会计是管理学、经济学、信息学和会计学有机结合而形成的一门学科，最初主要应用于制造业，后来慢慢渗透到服务业。上世纪80年代以后，西方商业银行的规模越来越大，涉及的业务品种越来越多，同时由于布雷顿森林体系的崩溃导致了西方金融业的金融震荡和随之而来的激烈竞争，为更好地进行成本、风险控制和绩效评估，西方银行在管理方法上寻求突破，开始应用管理会计的方法提升竞争力。2000年左右，国内银行开始引入管理会计方法的一些片段。目前一些银行已经建立起了管理会计系统。国内管理会计的应用主要为：全面预算管理、费用管理、资金管理与内部资金转移定价、业绩考核。

从国内外商业银行管理会计应用实践来看，新的管理会计体系已经起步建设，但仍处于不成熟的阶段。一是对于管理会计的认识不够全面，管理会计应用的发展规划存在局限性。管理会计是一种管理机制，它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础。目前商业银行管理会计的主要职能为核算，但核算仅仅是基础，核算为管理体制服务，在确定预算模式、考核方法和考核内容后才能确定核算体系。二是重视管理会计方法的应用，忽略了管理会计体系的建设。管理会计的应用一直停留在如何完善管理会计核算，如何尽可能准确地进行成本分摊、如何实现多维度的盈利分析，而不是对更高层面的管理会计在落实责任制、强化预算控制方面的规划，没有哪一家银行提出完整的管理会计框架体系。

二、江苏农行管理会计应用实践

农业银行高度重视管理会计建设，通过多年努力，整合了一系列财会应用系统，搭建了数据集市，管理会计体系建设日臻完善。江苏农行积极探索落地实施方案和路径，在一些领域大胆进行尝试和应用。

（一）明确产品发展优先级。

江苏农行围绕经营目标，连续三年制定价值推进计划，首次应用管理会计的全成本核算，以管理会计系统产品盈利性为依据，在全行推广资产、负债类产品发展优先级，并模拟产品结构调整，测算出存、贷款规模结构变化对全行EVA的影响，为业务经营和结构转型提供数据支撑。同时，为增强基层行客户经理的成本核算意识，指导客户经理的存款营销定价行为，江苏农行下发了“存款产品营销定价指导表”，开展人民币存款产品营销定价指导。指导表通过对产品运营成本的计量，合理确定了存、贷款产品和中间业务产品的管理成本率，并明确存款与贷款、中间业务产品定价换算关系，以及不同期次存款间的换算关系，指导客户经理从综合贡献的角度看待存款的吸收。通过指导表的下发，一定程度上缓解了以高计价换取产品规模的情况，从成本覆盖的角度为存款产品定价提供了依据。

（二）深化网点考核和价值管理。

重点开展网点价值核算，实现管理会计应用“纵向到底”。以落实网点价值责任为突破口，进一步深化管理会计应用，推动网点价值管理转型。一是加强制度建设。制定了《关于加强网点价值管理，落实网点价值责任的指导意见》、《网点精细化价值核算操作指引》、《营业网点综合绩效考核指引》等一系列制度，引导网点树立价值理念，提升经营效益。二是打造本行特色的系统平台。研发上线网点价值管理平台系统，网点的价值核算采取系统采集和手工补录相结合的方式，并有效对接了《网点价值核算操作指引》中的核算与分摊规则，将受生产系统制约和管理模式不统一而导致网点缺失的收入和成本核算到网点，实现了核算的标准化和评价的自动化，较为准确和真实地反映网点的价值贡献。三是每季度对网点EVA进行分析，引导全行及网点重点关注负债成本、收息水平和信用风险管理；重点关注业绩排名靠后的网点，促其努力进位。

（三）开展部门业绩分析评价。

实现管理会计应用“横向到边”，逐渐将营业净收入指标纳入省分行部室领导干部工资与业务经营考核，不仅客观反映了部门领导岗位履职情况，也达到横向传导价值创造考核压力的目的。2014年，将部门营业净收入纳入全行的价值推进计划，进一步落实部门推进责任，确保全行的经营目标责任通过横纵两个维度有效传导至全行。从考核结果看，主要经营部门预算的偏离度均控制在2%以内，基本实现了经营目标责任通过横纵两个维度有效传导至全行的预期效果，也为日后部门费用资源配置、部门利润考核作好前期准备。

（四）开展自助机具价值分析。

实现管理会计应用“面向交易”。近几年，江苏农行开展“中枢银行”建设，加快渠道和经营业态创新，至2014年末，自助设备总量达到13257台，机具投放量稳居同业第一，基本实现了对全省城区、县域及重点乡镇的全覆盖。但同时，全行自助机具投资的边际效应也明显下滑。为了能将固定资产专项指标配置与自助机具投放有效性结合起来，合理反映自助机具的投入效益，应用管理会计理念和方法，结合自助设备监控系统，在合理界定电子银行渠道的各项收入、成本的基础上，对自助设备（自助取款机、存取款一体机、自助服务终端机）的投入产出进行了业绩价值（EVA）计量和分析。在应用“本-量-利”分析模型的基础上，测算全省台均自助取款机的盈亏平衡点及需要达到的年金融性交易业务量。尽管数据采集仍以手工为主，但分析的结果基本反映了全行自助设备的应用创利情况，为自助设备的合理投放提供有效的数据支撑，进一步推进精细化核算及价值管理进程。通过自助机具的分析评价，江苏农行已实现对438台亏损自助机具的布局调整，减少亏损287.8万元。

（五）探索客户价值计量。

江苏农行以科技手段为支撑，建立符合经营管理要求的价值管理平台。其中，客户综合回报监测模块已实现新发放人民币贷款综合回报监测、贷款客户综合回报的统计和监测功能，通过客户综合回报监测，对比分析各类客户、业务对该行的综合回报情况，及时发现和纠正定价执行中的不规范行为，完善客户利率定价方案及定价管理政策。其他模块中，经济资本监测模块通过对贷款客户经济资本占用、回报率的计量，实现了客户资本回报的有效监测；经济增加值测算模板实现了新发放贷款客户回报、经济资本系数、经济增加值和经济资本回报率的测算功能。通过近几年系统的应用和客户评价，在价值创造的基础上给予客户重新分层，相关行的客户营销定位及相关支持措施都有了相应的倾斜。

三、深化管理会计应用的建议

在上述各维度应用基础上，建议在战略选择、绩效管理、资源配置和成本控制等方面加以进一步探索。

（一）为战略选择提供支持。

应用管理会计实现对客户、产品、渠道等维度综合盈利性分析和评价，并形成适合本行的差异化发展战略，通过独有的产品和特色的服务来创造价值。一是开展渠道维度的系统化建设。系统建设将通过现行自助设备渠道的计量模型引入，实现该渠道的系统测算功能，摆脱手工操作的繁琐局面，提高数据分析效率。在此基础上，探索包括柜面、网上银行、手机银行、电话银行、转账电话、pos机等多渠道精细化核算。依靠系统建设，最终实现三个应用价值：通过成本投入和交易量，对比不同渠道的运营效率，制定渠道调整和选择策略；通过积累单笔交易成本数据，支持渠道科学定价；通过对同一类渠道的个体网点进行成本收益分析，提出渠道管理建议，优化布局。二是建立产品评估体系，应用管理会计系统六级产品数据对产品营销进行指导，优化产品管理，支持产品创新。管理会计系统六级产品数据与现行产品已基本对接，通过对各个产品数据一定时期的监测，同时结合以往经验和同业动态，合理划分产品生命周期，保留贡献度高的持久性产品，淘汰过时、无竞争力的产品，通过持续的评估和验证，为产品服务创新、精准营销方案制定等经营战略的选择和调整提供定量决策支持。

（二）为绩效管理提供支撑。

应用管理会计建立以“价值评价”为核心的绩效管理体系，实现对各维度及业务进行后评价，更好地促进银行长期价值增长。一是深化部门、网点等维度的业绩评价与考核，确保各维度的个体目标与全行整体目标保持一致。在部门考核上，在现有的对前台部门营业净收入考核基础上，重点研究部门的成本控制机制，逐步增加部门利润及成本收入比等指标的定量考核。在网点维度上，依托网点价值管理系统平台，进一步优化网点绩效考核模式。同时突出基层网点经营管理特色，根据网点定位和功能实行差异考核，从机制和手段上激发网点的价值创造潜能。通过对网点的业务发展情况、经营管理成效、价值评价结果进行点评和分析，重点关注经营不佳的网点，通过价值管理提示函等方式进行工作督导，促进网点的提质增效。二是业务事项后评价。应用管理会计数据和固定资产后评价方法，对电子化建设、中间业务减免和新产品研发等事项作评估。例如中间业务减免需对中间业务减免事项的效益和减免效率等方面进行综合分析，根据分析结果来不断调整优化减免政策，使EVA达到最大化。三是在总行管理会计系统客户级数据和客户经理级数据更加成熟后，利用数据对各客户经理管辖客户从行业、规模、评级等角度进行全面分析，进而得出对客户经理业绩的综合评价。围绕提升银行价值的目标，结合客户和客户经理自身的特点，制定多角度、多层次的综合考核方案，更好地引导和激励各级行客户经理开展业务经营活动。

（三）为优化资源配置决策提供参考。

将管理会计结果衔接全行的经营财务计划，通过对部门、网点的预算编制、预算执行、分析、调整和控制，使信贷、资本、财务等资源按照回报水平及战略规划实现差异化配置，提高投入产出效率。一是开展部门利润计划的预算编制，试行资源配置与预算目标执行情况挂钩，将资源向创利能力强的业务条线或板块倾斜。二是应用网点价值管理平台数据为网点费用配置提供依据。根据网点价值管理平台中各网点中间业务收入、营业净收入、存贷利差等指标的实际业绩数据，结合网点的预算情况，定量评价网点的费用利用效率，将费用更多配置到效率更高的网点。三是在产品方面，重点研究工资分配办法中各计价产品的计价标准，通过产品差异化计价的导向性激励政策，实现资源在产品维度的最优配置。四是在客户方面，利用管理会计数据，对客户的费用、信贷规模、资本等资源消耗和各项收入进行全面分析，评价客户的单位资源投入回报率，不断调整客户资源配置方案，提高客户的资源配置效率，为存量客户的维护和新客户的营销奠定良好基础。

（四）为严格成本控制提供大数据支持。

通过建立管理会计多维度成本控制体系，全方位监控机构、部门、产品、业务项目等费用执行情况，加强费用管控和考评，提高财务资源的投入产出效率。一是成本细分方面，不断对运营成本进行细分，有效控制公共部门费用占比，改善各类部门之间的费用结构，在保障战略投入与业务健康运行、确保市场竞争力的基础上，有效降低运营成本，不断提升投入产出效率。二是成本监控方面，将对运营成本的控制，延伸到市场营销、客户服务、风险控制、财务管理及绩效管理等多个环节，建立有效的成本监控机制，更好地识别经营过程中的有效投入与无效支出，进而研究改善措施，提高费用使用效率。三是协调发展方面，借助管理会计费用分割与分摊管理，在前、中、后台建立起基于成本投入的制衡机制，优化业务流程，加强资源整合，深入挖掘成本管理的潜力，促进业务部门和管理部门的协调运作，进一步提升全行效益。

［1］孙茂竹.管理会计理论的思考与架构。北京：中国人民大学出版社，2002.

［2］王艳.我国银行业管理会计应用问题研究。北京：财政部财政科学研究所，2005.

［3］孟焰。管理会计理论框架研究。大连：东北财经大学出版社，2007.

［4］李玉周，聂巧明.基于成本视角对管理会计架构的重建.会计研究.2005.

［5］闫冰竹：《商业银行价值管理》，中国金融出版社，2008.1.

［6］李明熙：《商业银行价值管理》，中国金融出版社，2007.9.

（作者单位：农业银行江苏省分行）