项目经理的生态环境和工作方式

文／王宇

在项目管理活动中，经常会碰到一个简单的问题：如何做好一个项目经理？在整个项目管理活动中，从各个阶段来看，可能会有多个项目经理，也可能仅有一个项目经理在操作整个项目。在项目的机会研究阶段，在可行性分析阶段，在项目策划、设计阶段，在项目执行阶段，在项目收尾移交阶段，各阶段项目经理的角色是不相同的。这就需要项目经理先认识自己的角色定位和生态环境，然后再进行项目管理操作。

通常项目经理的生态环境可以分为两种：一种是为客户提供专业服务，往往是作为项目管理服务方为客户提供各阶段或某一阶段的服务，或者是代表甲方管理项目；另一种是为自己公司服务，服务的对象是自己公司承担或指派的任务。不管在哪个阶段，这两种项目经理的生态环境模式都会存在。

在这两种不同生态环境的管理模式下，项目的授权方、监督方、接受方都是不同的。这也就要求项目经理应以不同的角色来做好项目管理工作。

一种是“S”模式：类似于“服务生/餐厅服务员”的工作环境和操作方式。

另一种是“T”模式：类似于 “旅行社导游”的工作环境和操作方式。

以下将介绍两种模式在不同的项目管理活动中的应用和发挥，特别要注意的是，面对客户和上级是两种截然不同的项目经理生态环境，同时也是两种不同的授权方式，两种不同的资源供应或资源动用形式。

“S”模式

当项目经理在为客户服务时，适用“S”模式。项目经理如同一位餐厅服务生，一切由项目经理面对客户。项目经理向客户解释说明项目的各项工作安排、费用、时间等事项，然后动用一切必要的资源去完成客户所需的各项工作。如同服务生安排厨房做出每一道菜，按顺序上菜，按客户要求对菜的口味进行调整，随时为客人倒茶、添酒等。尽管服务生不是餐厅经理，但服务生在为客人服务时有指挥权、支配权、变更权等，而客人并不知晓后厨的运作，也不必知道。这个比喻说明了“S”模式下项目经理操作/管理项目的状态和方法。

“S”模式同样适用于项目管理顾问/咨询服务形式。项目经理代表本公司为对方公司提供专业服务，如调查、设计、审计、建设、制造、研发等。项目发起人是客户，成果接收者也是客户或客户团体。双方的服务有合同约定，有时间、费用、质量要求，对项目内容变更或错误有严格的规定和约束，对项目的错误和损失，由项目经理一方给予赔偿或采用保险方式给客户提供理赔。在项目执行和管理过程中，项目经理或团队直接面对客户就项目各项任务的执行情况进行沟通、交流、确认、验收等工作。如同就餐客人与服务生之间的关系，客人当中主客协调好其他客人的意见和要求，而服务生协调好整个餐厅的后台服务资源。

在“S”模式的生态环境下，项目经理要有独立担当的职责义务，要有全面掌控资源、利用资源的能力和技巧。尽管不是所有事情都由项目经理去完成，但项目经理对每一个独立的任务或多个任务要有完整的了解和理解，对各任务之间的逻辑关系要有清晰的全局观。如同整份菜单一样，有饮料酒水，有前菜或冷菜，有热炒，有汤，有甜品、主食等。项目经理应将各个任务的前后关系、从属关系、依附关系、主次关系、对立关系等各种任务情景罗列清楚，制定出项目总计划，并按计划去执行项目，完成合同内以及增加的合同目标，最终达成各方满意的结果。

“T”模式

“T”模式的项目经理生态环境一般是公司内部的项目。项目发起人是公司内部的某个部门，如研发部门、市场调研部门、营销推广部门、新产品开发部门等。项目经理在总部或总经理授权后承担项目管理工作。项目经理可以动用的资源一般都需要与各部门协商，如人事、资金、技术等。项目经理的权力不大，但责任重大。尽管授权明确充分，但项目经理实际管辖权和调控权有限，如支配技术人员、管理人员，使用项目资金，确定采购零件等事宜，除了必须严格按公司规定的程序进行外，还必须与各个协作部门的领导协商，才有可能获得同意或支持。在这个过程中，项目经理当然不免会遇到一些烦琐手续或官僚阻碍，有时还会因其他部门之间的不协作出现争执等负面情况。项目经理同时还要面对不同主管，并处理不同意见或不同指令。不管情况如何，项目经理依然要将项目按目标完成，在执行过程中也就经常成为“众矢之的”。那么项目经理在这样的环境下该如何做好项目管理呢？

这里所推荐的是“T”模式，即项目经理类似于一位旅行社的导游。导游的工作是将旅行计划完整、清楚地向每位游客介绍。尽管其中一些游客未能记住旅行计划，但导游依然在每天或每个旅行节目前提醒每位游客，既可以帮助他们记住日程安排，也可以避免出现不必要的差错。每天晚上导游会安排第二天早上的起床时间、随行物品、早餐等。第二天早上，导游按时叫醒每个房间的游客，再次重复当天安排，提醒准备游玩的节目、该准备的衣物、雨具、泳具及防晒、防冻等物品。只有这样精心准备，周到服务，导游才能安全愉快地完成旅行计划的各项节目安排，才能将各种意外事故防患于未然。在各项对外协助的安排上，如飞机、车辆、餐饮、门票等，导游都必须有意外事件的处理预案或调整措施，确保安全有序地提供专业服务。在旅行团队中不乏有一些重要的或有权有势的人物，如企业董事长、政府政要官员、总经理及他们的家眷等。尽管这些重要人物经常会指指点点，甚至吵吵闹闹，但只要导游有周密的计划、合理的安排、详细的解释、有效的应变措施等，就能安全地、尽兴地完成这些旅行任务。

在“T”模式适用的环境下，项目经理的运营管理与导游的管理方式非常类似。项目经理以类似导游的做法先做好项目工作分解，并制定详细的计划，将计划的每项任务都落实到具体人员或部门，确保每项任务都有责任人，每项任务都赋予时间、开支、验收者及标准，然后将总计划分发到每个部门或各个任务责任人手里。接着，项目经理召开项目启动会议，解释说明各项任务的相互关系及相关人员，对每项任务的起始和移交都做出清晰的交代。在执行过程中，项目经理需要不断提醒、核对每项任务的开始时间、费用开支、结算等各类事项，并及时安排对各项任务进行中期监督和验收，提前做好那些即将完成的任务的移交手续和成果移交。尽管项目经理的权力不大，但可以做好沟通、协调、合作、记录等各项工作，及时调整或修订计划。

在这样的工作环境和方法中，也会出现各种矛盾或争议，这就需要项目经理运用智慧去处理和解决。任何矛盾都不宜拖延或搁置，项目经理要充分运用总计划及关键路径的设置，利用任务的前后逻辑关系，利用各个任务负责人的职责，以及人力资源、资金、材料设备的共享，有效地进行各种调解和协作。利用公司和集团的管理体系和架构，项目经理往往会获取更多的支持和帮助，做到互助互惠。尽管这些对项目经理来说是一个挑战，但设想将困难和挑战变作团队中相互提携和争光的机会，如同旅行团队中相互照看弱者、帮助提拉行李、相互端茶送水那样，那么完成一个项目不仅容易得多，还可能打破各部门的壁垒。如此，项目经理不但可以提升自我的管理能力，丰富项目管理经验，更有可能因协调各部门能力的提升，而获得晋升的机会。这样的晋升机会可能就是统管几个部门的工作，这样的职业机会可能就是公司或集团的高管。

注：以上两种模式都曾向不同岗位的项目经理做过培训和介绍，其中各有一例介绍给美国的朋友，他们在实践过程中反复应用，其中一位大学毕业后半年即成为项目经理，另一位MBA毕业参加工作一年半后成为董事/部门总经理。