运用资本管理杠杆 撬动业务经营转型

□邱祖良

运用资本管理杠杆 撬动业务经营转型

□邱祖良

经济资本管理是银行进行风险管理、绩效评估和战略管理的基本工具，其核心就是在银行内部建立资本约束机制，以资本约束风险资产的增长，有效控制银行的总体风险，实现价值最大化。本文对农业银行淮安分行实施资本管理情况进行了调查分析，提出深化价值管理，推进经营转型，实现稳健发展的对策。

一、淮安分行推进经济资本管理的实践

（一）坚持以限额管理控制风险资产扩张。

首先，抓好增量信贷资产资本占用的限额管理。根据全行信贷资产的特征，将当年到期信贷资产和新增信贷规模列为增量进行重点管控，按照调整存量、优化增量的原则，制定信贷资产的预算限额，实施限额扣分项和资本质量双重考核，以控制增量信贷规模的不合理扩张。其次，抓好表外及非信贷资本的额度管理。结合全行整体资本占用情况以及各行表外业务、资金限额和固定资产额度预算规模，下达专项业务经济资本计划并纳入限额管理，督促压降高资本占用业务，减少表外资产和非信贷资产的资本占用。再则，抓好操作风险的限额管理。重点明确操作风险管控和收入结构优化目标，纳入各行资本综合质量提升指标和部门条线绩效考评办法中进行考核。2014年，全行各类经济资本占用严格控制在计划以内，信贷资本增幅低于贷款增幅，风险加权资产增速低于总资产增速，资本补充速度高于资本消耗水平，不良资产实现双降。

（二）坚持以系数管理推进资产结构转型升级。

一是大力压降信贷资产和表外资产的资本系数。以经济资本管理为导向，把信贷资本系数压降作为全行的重点工作进行考核，鼓励各行主动将存量到期的高资本占用资产释放出来。二是合理确定全年增量贷款的目标资本占用系数。根据省行经济资本配置政策，充分考虑辖内存量贷款经济资本占用，测算出本行年度信用风险经济资本可配置额度，倒逼各行只有增量结构满足目标系数的才可配置相应的资本。三是加大考核资本综合占用系数。把全行资本综合占用系数纳入资本评价指标考核，全面衡量各行的资本管理水平，保证有限的资本资源发挥最大的效用，提高总资本回报水平。

（三）坚持以定价管理提升价值创造。

一是实行区域、行业、客户、业务品种的差异化定价策略，发挥利率转授权标准对提高定价水平的支撑作用。二是明确各行对所有待审待批的信贷事项必须进行定价成本效益和价值贡献度测算，确保利率定价水平充分覆盖全部成本。三是加大对优质中小企业目标客户的营销，大力拓展个人助业以及农户小额贷款等个人非住房贷款业务，提高人民币贸易融资产品的利率定价水平。四是改变信贷产品计价营销完全“从量”的考核模式，以利率定价水平为依据细化信贷产品计价标准，引导各行强化“量效并举、价高者得”的营销意识，对贷款实际执行利率水平高于市分行转授权标准的部分，依据考核办法对客户经理等有关人员进行奖励。五是定期开展利率监测、市场风险分析和利率执行考核通报。2014年，全行贷款加权平均利率比上年提升0.27个百分点，存贷利差水平在全省系统内排名第二。

（四）坚持以绩效管理促进理念提升。

为发挥绩效考核对全行业务经营的引领和激励作用，在综合绩效考评中设置人均经济增加值、经济资本回报率等项指标，加大与资源配置的考核挂钩力度。一是加大人均经济增加值与工资、费用分配的挂钩力度，鼓励通过提升价值创造力来挣工资、费用，保证财务资源向高等级绩效行倾斜。二是加大经济资本回报率与信贷规模配置的挂钩力度，引导各行通过考核进位争取资源，通过资源支持谋发展，以资本回报水平制约信贷资源配置规模。三是加大经济资本管理与资金、固定资产等资源的挂钩力度，增强各行资本约束意识，确立以品质经营为先导的资本管理和价值创造理念。四是加大财务费用与中间业务收入的挂钩力度，硬化与中间业务考核挂钩的营销费用和用于绩效奖励的工资费用约束，逐步弱化中间业务发展与资产业务的直接关联度，中间业务发展质态显著提升。2014年，全行新兴中收、非资产关联收入分别占中收总量的58.66%和83.33%，比上年分别提高16.64和6.73个百分点。五是加大绩效考核结果运用，并与等级行评定、授权管理、资源配置匹配挂钩。

（五）坚持以精细管理确保目标实现。

一是强化制度建设。出台了资本管理意见、资本评价考核方案等规章制度，对资本管理方法、手段提出规范性要求。二是改进管理手段。紧紧围绕资本充足率建立了风险加权资产目标管控机制，着力从资金管理、风险防控、精细核算等10个方面改进管理方法，强化了经济资本事前、事中、事后的全过程管理。三是明确控制要点。全行从资产负债各个管理环节梳理出压降经济资本的19项内容，逐一分解落实到责任部门和责任人。四是注重培训辅导，重点解读总分行经济资本的配置、评价、考核导向、资本挖潜的思路和路径等内容。五是开展监测督导。突出对各行经济资本压降措施落实情况进行现场检查和辅导，并利用多种监测工具，做好动态跟踪监测，增加监测频次，扩大监测渠道和监测面。通过以上措施，流动性风险得到有效控制住，资金营运效率显著提高，释放和节约了资本占用，增强了资本的内生动力，较好地实现了各项经营目标。2014年，全行各款存款、储蓄、对公增量市场份额均列当地四大行第一；各项贷款总量份额、增量份额均列四大行第二；经济资本回报率38.89%，比省行目标值高2.69个百分点；总资产回报率达1.34%，比省行计划高0.02个百分点。

淮安分行在实施经济资本管理中也面临着突出问题：一是资本管理理念亟待提升。部分基层行领导未能正确认识和把握经济资本的内涵和实质，如在产品营销上不注重资本节约，甚至把资本约束与业务发展对立起来。二是资本管理能力亟待提高。基层行员工队伍整体素质还不适应实施经济资本管理、转变业务发展方式的精细化要求，部分业务人员虽然知道营销产品要“先算再放”，却不知或不熟悉怎么“算账”。三是协调联动亟待加强。经济资本管理涉及所有业务部门并需要密切配合，但有些业务部门重视程度不够，仍然习惯于传统管理思维且各自为政，如信贷营销的方向和信用等级的高低都是影响经济资本占用的关键因素，但尚未建立起有效的机制来引导前台部门在营销中重点考虑经济资本占用和回报水平，容易造成经济资本的刚性增长。四是信贷结构亟待优化。反映为资本消耗水平低、回报水平较高的零售贷款、贸易融资、贴现等业务的占比偏低，高信用等级法人客户少、贷款余额占比低，贷款行业集中度和法人中长期贷款占比较高。五是中收结构亟待调整。部分基层行在中收构成中属于劳动密集型的传统业务以及靠资产联动的中间业务收入占比较高，而属于知识密集型的新兴中间业务发展缓慢，具有发展潜力的投资银行、理财顾问、国际结算业务等中间业务收入的贡献度还比较低。六是定价能力亟待提高。新常态下利率呈下行走势，特别是受部分大客户和住房贷款新政影响，利率将出现较大波动，日趋激烈的同业竞争将使银行议价空间收窄，资本回报和受益将受到挤压，直接考量着银行的定价能力。

二、深化价值管理，推进转型发展的思考

（一）提升管理理念，完善经营机制。

主动适应新常态，不断完善经济资本的有效配置和传导机制，全面构建以资本约束为核心的科学发展模式。进一步发挥经济增加值（EVA）对业务结构调整的引导和约束作用，把资本管理理念、操作和执行传导到各行、网点和员工具体工作中，实现由被动接受变为主动管理。牢固树立“服务效率、讲本求利、精细管理”的现代商业银行理念，在经营管理中努力节约财务成本,控制风险成本,降低经济资本成本，在每笔业务、每个客户、每项开支中主动讲价值、算回报。在绩效考评指标设置、权重分配方面加大对综合业务经营计划的考核力度，突出综合竞争力考核，突出与经营转型方向一致的重点业务和短板业务的考核，提高当期绩效考评的客观公正性。加快价值管理实施步伐，深化价值管理平台应用，积极探索适合本行业务发展的有效路径和切入点，促进全行价值创造能力、综合竞争能力、风险控制能力的有效提升。

（二）强化资本运行，推进结构优化。

引导全行信贷业务内涵式发展，必须以经济资本占用为导向，大力推进组合营销，调整贷款投向投量，提高资产营运效率，确保低风险业务优先发展。一是优化品种结构。优先支持个人助业贷款、优质小微企业贷款和高价值客户的信贷需求，加快低风险的贸易融资与贴现业务发展。二是优化信用结构。加大信用风险考核权重，提高高信用等级客户贷款的占比，降低客户违约风险，严控新增贷款风险。三是优化期限结构。在全额资金集中管理体制下，发挥好FTP（资金转移价格）的价格杠杆激励作用，适度控制中长期贷款，缩短资产久期。四是优化担保方式。尽力争取符合规定的质押或担保方式，增加风险缓释量，减少经济资本占用。

（三）控制风险资本，挖掘管理红利。

按照资本管理办法，银行各项资产和产品对应的经济资本系数有高有低，一个行整体资本占用系数越低，反映其资本结构越优，资产风险控制越好。因此，必须强化经济资本对信贷增长的刚性约束和存量到期贷款集中配置管理，健全“凭效益挣资本”机制。通过努力化解存量不良贷款，逐步实现贷款质态由低向高的迁移，减少贷款减值准备，使腾出的风险拨备额度全部转化为经济资本增加值。严格遵循“增总量、优组合、高回报”的贷款计划配置原则，确保重点项目，重点行业和重点区域的发展，兼顾三农、小微企业及个人、贸易融资和票据贴现等专项计划。大力拓展不占用经济资本或占用系数较低的中间业务，适时开发新产品、新领域，提升新兴中间业务占比，扩充中间业务收入，努力构建中间业务收入协调发展的良好局面。加大非生息资产压降，积极压缩在建工程、无形资产、递延资产，继续减少承诺及授信、闲置固定资产等低效无效资本占用。严格控制操作风险和市场风险，避免此类风险产生的经济资本双倍处罚。

（四）改进定价管理，强化FTP传导。

为把资本管理运用于定价管理中，可实行“保本线、盈利线和绩效线”三线管理。即根据贷款项目所有收入来源，在扣除资金成本、费用成本、税赋成本、拨备成本以及经济资本成本后测定保本线，以保本线作为信贷准入条件；根据业务经营战略、新放贷款平均定价水平测定盈利线，以盈利线用于利率授权标准；根据新放法人、个人贷款定价绩效目标分别测定绩效线，以绩效线衡量价值创造水平。通过“三线管理”把抽象的经济资本成本变为具体的、直观的、可操作的定价管理，在此基础上完善FTP报表和监测体系，推进FTP在部门、产品和客户评价等领域的应用，从而将资本导向直接传导到客户、产品上。认真落实负债组合管理政策要求以及人民币存款利率差异化定价实施方案，对对公存款和个人存款利率定价结构作出科学评估，合理利用利率上浮政策，加大中低成本存款拓展力度，鼓励吸收中短期存款，逐步减少对高成本主动负债的依赖，控制存款付息成本，引导各行开展存款业务价值创造。加强综合业务发展目标动态监测考核，加快构建“条块结合、以块为主”的净息差目标管控机制，将存贷款利差纳入各行的考核和监测，把定价指标分解到相关部门实施捆绑考核。

（五）落实管理职责，强化部门联动。

资本管理是综合型管理工作，必须形成部门分工负责、齐抓共管、协作联动的格局。资产负债管理部门应重点做好经济资本限额计划的编制、下达、监测、分析、报告、考核及评价工作；前台部门要将经济资本运用于客户营销和管理的全过程，根据经济资本系数高低选择客户、营销产品；信贷管理部门要按照效率优先、重点发展的原则，将产品和客户的经济资本回报水平作为信贷准入、评估、授信、审批的重要依据，严格信用等级管理；内控合规、风险管理等部门要规范业务操作流程，加大检查、督办、监测和各类风险防控力度；财会计划部门要根据经济资本数据计算并通报经济增加值、经济资本回报率等指标，指导各行将经济资本运用于财务资源配置、绩效考核管理等领域，准确反映或有资产净值，确保经济资本计量的准确性，避免经济资本不合理占用。

（作者系农业银行淮安分行行长）