构建零售业务发展新格局的思考

□蔡荣飞

构建零售业务发展新格局的思考

□蔡荣飞

零售业务市场正日益成为商业银行争夺的焦点，本文以某国有商业银行省级分行为样本，分析了银行零售业务面临的新形势，提出转变营销方式，加快零售业务发展的工作思路。

当前，国内经济正处于调整转型的变革期，金融改革不断深化，巨量的社会资金面临再分配、再投资过程，居民个人财富快速积聚，金融需求十分旺盛。商业银行零售业务市场前景广阔，已成为抵御经济下行周期的“稳定器”和转型发展的“发动机”，各银行在中长期发展战略中，都明确提出要优先发展零售业务，加快营销方式转型，实现从交易结算中介向财富管理中心的转变。

一、营销方式转型是零售业务适应金融改革新形势的战略选择

目前商业银行零售业务的外部发展环境呈现三方面显著特征。一是利率市场化将使个人资金的争夺更趋白热化。以台湾地区发展实践为例，利率市场化后存贷利差从3%不断下降至1.25%左右，资金对价格的敏感性更高，逐利性更强，在不同金融机构间的转移更加频繁，商业银行盈利空间受到挤压，金融混业化、服务多元化和竞争差异化进程进一步加速。二是个人投资多元化对产品服务创新提出更高要求。证券、保险、信托产品不断向传统银行业务领域渗透，信贷业务的占比将不断下降。美国银行的贷款占金融业总资产的7.7%，德日英等国平均在25%～35%，我国仍高达58%。按平均水平计算，面临脱媒的资产超过40万亿，其中相当一部分业务要通过零售银行财富管理业务来填补。除了基础信贷和票据业务之外，数百上千亿元的衍生品交易市场也是未来零售业务争夺的主阵地。眼下，从银行到券商、保险、基金，乃至文化艺术交易所等，纷纷推出各种类型的理财产品，同业纷纷创新众多特色化、个性化的产品。三是互联网金融大发展造成源头性客户和资金的大量流失。一方面网络理财产品抬高了商业银行的付息成本，分流了资金，挤压了产品销售空间。另一方面，互联网金融抢占了大量碎片化、草根化的金融市场，侵蚀了商业银行的基础客户群体，动摇了银行支付结算的主体地位，从源头上造成银行业务和客户根本性流失。互联网金融还使得客户的交易习惯发生了重大变革，到访网点的频率明显降低，“业务离柜化”、“客户弃网点化”趋势不断加速。以某国有商业银行省级分行（下同）为例，柜面月均业务量已从2009年的446笔降至332笔，每日点均贵宾客户到访量仅六七十户，客流量的急剧下降对零售业务的发展构成了巨大挑战。

二、营销方式转型是商业银行零售业务发展的内在规律

近年来各项业务数据的变化趋势表明，零售业务正在发生潜移默化的改变，主要有五点。

个人存款加速向不同渠道分流。一是向投资类产品分流。2012～2014三年个人理财产品平均增速82.8%，远高于个人存款平均9.2%的增速。2015年上半年，从个人存款流向三方存管的资金就高达300亿元。个人客户存款占全部金融资产的比例逐年下降，从2013年的68.1%降至今年59.5%，高净值的私人银行客户下降更多，从65.9%下降至48.6%。二是向新兴市场分流。随着移动支付、微信银行、电商平台等新型渠道产品不断涌现，对大众客户资金特别是活期储蓄的吸附作用日益增强。2015年初旺季期间全行小散客户个人存款贡献度接近55%，但旺季过后资金快速分流，至5月末贡献度已降至4.31%，相当一部分资金分流到了上述渠道。三是向其他金融机构分流。近三年，该行个人存款占全辖所有金融机构存量份额分别为18.6%、17.9%和17%，增量份额分别为15.1%、12.9%和5.9%，均呈下降趋势。

金融资产加速向贵宾客户聚集。近三年，个人大众客户数每年增长9.9%，个人贵宾客户数每年增长15.6%，私人银行客户数每年增长25.1%。大众客户的资产每年增长6%，个人贵宾客户资产增长17.8%，私人银行客户资产增长27%，数据表明，等级越高的客户资产增长越快已成为普遍规律。

个人资金的季节性特征显著。个人资金的增长呈现“旺季爆发式增长、节后加速分流”规律，每年个人存款在春节前后达到最高峰，之后便一路下滑，二、三季度淡季特征较明显，四季度略有“翘尾”。

县域地区贡献度稳中有升。从当年增量来看，县域地区增量贡献度接近70%，尤其是郊区乡镇和县域乡镇贡献度逐年提高。

传统的产品销售模式不可持续。目前结算和理财收入占全部个人中收的比重近80%，依赖度很高。随着个人结算减免收费政策的调整，加上电子网络及第三方支付渠道的分流，结算收入进入递减周期，近三年已下降约20%；个人理财收入也随着规模增长放缓而接近峰值，理财收入同时还受到总行不断变化的分配政策影响，波动性很大。

三、营销方式转型是零售业务赶超同业的必然要求

与市场上的标杆机构相比，该国有商业银行零售业务在个人存贷款规模、客户总量、贵宾客户数等总量指标方面是有优势的，即使比较点均个人贵宾客户的数量，该行并不落后，差距主要集中在两点。一是高端客户的服务能力不足。尽管拥有数量领先的个人贵宾客户群体，但与股份制商业银行相比，在产品的种类、期限、价格、便捷性等方面均有不足，制约了对个人贵宾客户，尤其是钻石卡、私人银行高净值客户的营销维护。缺乏为客户量身定制有价值的综合服务方案的能力，缺乏相匹配的丰富产品服务工具，大量优质的客户群体并没有转化为直接的经济效益。二是客户价值挖掘不够。表现为客户户均金融资产、产品的交叉销售率、复杂产品的销售以及点均中间业务收入与利润指标，与同业和系统先进行的差距较大。以往的发展模式以存款为主，采用就存款拓展客户、就单一产品留住客户的模式，如今这一模式已难以为继。

商业银行必须顺应形势变化，加快零售业务调整转型。树立大客户、大资金、大渠道、大营销的新理念，从抓资金转向抓客户，从存款单一营销转向客户、产品、收入综合营销，以客户为中心，以产品为抓手，以服务为纽带，以盈利为目标，实现客户、产品、服务、利润齐头并进，构建商业银行零售业务全面协调发展的新格局。

一是坚持以客户为中心的经营理念。打破传统的条块分割模式，以价值为标准对客户群进行重新划分和业务定位，综合分析客户的本（资金成本）、费（中后台费用）、风（风险等级）、酬（收益水平）四个方面价值贡献，高度重视客户体验。围绕客户的粘合度和贡献度来分类制定营销方案，对大型客户主推交易银行策略，以拓展财富管理业务为主，将业务重心拓宽至大型客户的上下游领域；对中型客户，重点以多样化的产品服务组合来挖掘更多的价值回报；对小微客户，通过服务速度和富有竞争力的收费套餐，批量化精准营销取得竞争优势。

二是推行以产品销售为驱动的增长方式。打造大众客户的渠道交易平台和贵宾客户的财富管理平台。前者强化产品的交叉销售，提升客户粘性，吸引客户与银行建立主办关系，培养交易习惯，带来资金沉淀，创造产品销售收入。后者发挥综合服务优势，围绕生财、理财、用财、护财、传财需求，定制和创新有吸引力的财富管理工具，维护和绑定客户。

三是确立以市场为导向的营销体系。固守大堂、等客上门的传统方式已无法适应新形势下商业银行零售业务发展需要，必须打破物理网点的区域阻隔，走出网点、走向市场、走近客户。尽快建立专业分工、上下联动、互惠共赢的综合化营销体系，积极发挥省行、市行、支行不同层级综合营销平台的支撑作用，共同协助网点对个人贵宾客户的营销拓展和服务维护。在产品营销过程中，发挥综合性、整体化竞争优势，为客户提供多元化的资产配置，结合市场走势、竞争态势和客户需求，将客户资产适时在存款、理财、基金、贵金属、国债、保险等产品间转换，促进体内循环，努力实现客户资金价值最大化与忠诚度提升。

（作者单位：农业银行江苏省分行）