浅谈现代企业绩效管理

李晓华

浅谈现代企业绩效管理

李晓华

绪论

绩效管理进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。在西方，绩效管理的效应，被称之为“避雷针效应”。它确保企业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决。在我国，从20世纪末引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理逐渐被企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效手段之一。但是在具体执行的时候，很多企业却仅仅留于表面形式，很难实实在在落到实处。因为我国企业存在一个普遍现象：重经营轻管理。欧美国家成功运用绩效管理的核心可以归结为两个词：认同和互动。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。

绩效管理的重要性及其作用

绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现企业与个人绩效的紧密融合。绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，依据企业需要调整人员配置，从而提升企业的核心竞争力。

1.绩效管理在企业管理中的作用

(1)有助于企业内部的沟通。当员工认识到绩效管理是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程时，他们会更加积极地配合和坦诚相待。当企业的氛围被这种理解所包围时，管理者与员工的关系才能更加地友善，企业内部的沟通将会更加顺畅。

(2)有助于管理者成本的节约。绩效管理可以使员工明确自己的工作目标、完成工作目标的方式与完成程度。通过绩效管理，员工有了比较大的工作权限和自我决策的权限，这样就可以避免管理者重复向员工叙述工作内容、规定工作期限，从而减少管理者的成本。

(3)有助于促进员工的自我发展。通过绩效管理，员工明确了自己的工作目标、了解了达到工作目标可能获得的报酬、建立了与主管人员不断沟通的机制，这都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。

(4)有助于建立和谐的企业文化。绩效管理的核心在于沟通，通过不断的沟通，可以减少上下级的磨擦和冲突，营造友好、开放的工作氛围，这对建立和谐的企业文化至关重要。

(5)是实现企业战略的重要手段。绩效管理的出发点是绩效计划，而绩效计划正是基于企业的发展战略的。这就是说，通过绩效管理，企业的战略可以得到很好的贯彻和执行。目前，绩效管理已经越来越成为战略管理中不可缺少的工具和手段。

2.绩效管理在人力资源管理中的作用

绩效管理是人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理，不仅可以提升企业的绩效水平，还可以推动其他人力资源管理环节的有效实施。

(1)绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据，也为薪酬的发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。为人员的配置和甄选提供依据；帮助企业更有效地进行员工开发。绩效管理的主要目的之一就是了解员工在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果，主管人员可以帮助员工结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划；人力资源部门也可依据考核结果有的放矢地制订培训计划，从而实现企业与个人的共同发展。

(2)绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。通过绩效管理，企业可以考察前期售货员招聘和培训的实际效果。比如，企业的新员工是否能够满足企业的需要，参加培训的员工是否将培训内容应用到了实际工作中，培训对于员工绩效的提升是否有显著影响，这些问题都可通过绩效管理过程加以回答。客观地评价这些计划的实施情况会为未来的员工招聘和培训奠定良好的基础。

有效的绩效管理的特征

有效的绩效管理应当具备以下五个特征：

1.敏感性

有效的绩效管理体系可以明确地区分高效率员工和低效率员工。如果评价的目的是进行人员配置调整，那么绩效管理体系应当能区分员工之间的工作差别。

2.可靠性

有效的绩效管理体系能够做到：不同的评价者对同一个员工所做的评价基本相同。

3.准确性

绩效管理的准确性是应该把工作标准和企业目标联系起来确定绩效的好坏。为了实现绩效管理体系的准确性，企业必须对工作分析、工作标准、绩效考核体系进行周期性的调整和修改。

4.可接受性

企业上下对于绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。

5.实用性

绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性就可以认为它是有效的。

绩效管理有效实施的影响因素

1.观念

管理者对绩效管理的认识是影响考核效果的重要因素。如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的，更具前瞻性地看待问题，并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念，便可推动绩效管理的有效实施。

2.高层领导支持

绩效管理是企业整体战略管理的一个重要手段，迫切需要得到高层领导的支持。高层管理者如果积极推动绩效管理的实施，给予员工必要的支持，会使绩效管理水平得到有效的提升。

3.人力资源管理部门的尽职程度

人力资源部门在整个绩效管理的过程中扮演着企业协调者和推动者的角色。如果人力资源部门能够对绩效管理全倾投入，加强对绩效管理的宣传、企业必要的绩效管理培训、完善绩效考核的流程，就可以为绩效管理的有效实施提供有力保证。

4.各层员工对绩效管理的态度

员工对绩效管理的态度直接影响绩效管理的实施效果。

5.绩效管理与企业战略的相关性

个人绩效、部门绩效应当与企业的战略目标具有一致性。只有这样才能保证在个人绩效和部门绩效实现的同时，企业战略也能够得到有效的执行。

6.绩效目标的设定

一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。

7.绩效指标的设置

每个绩效指标对于企业和员工而言，都是战略与文化的引导，是工作的方向，因此清晰明确、重点突出的指标非常重要。

8.绩效系统的时效性

绩效管理系统不是一成不变的，它需要根据企业内部、外部的变化进行调整。当企业的战略目标、经营计划发生改变时，绩效系统也应该进行动态的变化，保证其不会偏离企业战略发展的主航道，对员工造成错误的引导。

绩效管理的内容

1.绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点

绩效计划是一个确定企业对员工的绩效成果的期望并得到员工认可的过程。它不但要包括企业对员工工作成果的期望，还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。它要求企业与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将企业绩效分解成个人绩效目标的过程。

（1）绩效计划的内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。

（2）绩效计划的制订原则

①价值驱动原则：计划的制订要与企业追求的提升企业价值的宗旨相一致。

②战略相关性原则。计划中的工作目标应与企业战略目标密切相关。

③统化原则。计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用。

④职位特色原则。计划的内容、形式、指标的设定要充分考虑到不同职位的特点。

⑤突出重点原则。设定绩效指标时，应选择那些与企业目标和本职位职责关联程度较大的指标，这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。

⑥可测量性原则。计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的，工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来衡量。

⑦全员参与原则。人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。

2.绩效监控及辅导

绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，对于绩效计划的顺利和绩效考核公正客观的执行起着极其重要的作用。在绩效监控与辅导的过程中，主管人员需要和员工进行持续不断的沟通，确保绩效目标的顺利完成。

（1）绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。在绩效监控的过程中，适当的绩效沟通起着至关重要的作用，它可以使员工和管理者在绩效实施的过程中分享各类与绩效相关的信息，为绩效辅导奠定良好的基础。

（2）绩效辅导。指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍。

倘若单位的领导干部在职能管理工作中，加入一些常规的艺术和技巧，用一种互动、平等、尊重对方意见和建议的态度，与下属谈论工作，布置任务，指定方案，效果自然比较好。在日常工作中，只有不断的思想沟通和意见反馈，才能让下属更清楚地认识、了解工作的具体内容，分析该怎样去实施，怎样去控制。在不断的深入思考中筛选更好的实施方案，衡量其结果应该达到的程度。平和的沟通，都会激发下属追求成功的潜能。

3.绩效考核是绩效管理中的一个重点环节

绩效评价中容易出现的问题及应对方法。在绩效评价中，评价者的主观意识可能会影响评价结果的公正性。评价者应当知晓这些问题，以便最大限度地避免错误的发生。

（1）晕轮效应。克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。

（2）趋中倾向。要克服趋中倾向，一方面，主管需要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法加以解决。

（3）过宽或职位倾向。主要是由于管理者主观意识太强，克服的方法是通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

（4）盲点效应。克服的办法是将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。

（5）刻板印象。为了避免刻板印象，考核者在对员工进行评价时，应当注意从员工的工作行为出发，而不是员工的特征。

（6）首因效应。评价者要尽量避免仅凭第一印象或开端的对话就形成对对方性格类型和形象的认识，因为一旦形成这样的观察视角，就很容易将对方的一切言行举止归入该类型，从而影响对被评价者的判断。

（7）近因效应。评价者在绩效考核中，应尽量避免因为对近期的绩效和行为印象深刻，而以一种不够客观的眼光观察员工。为了避免近因效应，可以考虑在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。

4.绩效考核结果的应用

从人力资源管理的各个环节看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。

（1）绩效考核应用于衡量招聘结果。招聘和甄选的最终目标是选择顺应企业发展和职位需要的任职者。招聘是否有效，要通过新员工在一段时间内绩效考核结果来衡量。如果考核结果令人满意，说明招工比较成功；反之，就要进一步寻找原因。

（2）绩效考核为人员调配提供依据。绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。如果员工的绩效较出色，可以考虑让其承担更多的责任；如果员工的绩效较差，可以考虑通过职位调整改善他的绩效水平；如果经过多次工作调整，绩效结果仍不能令企业满意，就要考虑将其解聘。

（3）绩效考核为奖金分配提供依据。将绩效考核的结果应用于薪酬发放，可以强化薪酬的激励作用。目前很多企业倾向于将薪酬与绩效挂钩，挂钩的方式主要有两种：第一，绩效与一次性的绩效工资或奖金的发放对接；第二，绩效与固定工资基数的调整对接。

（4）绩效考核应用于员工的培训与开发。绩效考核的结果可以加深企业对员工能力、素质水平的认识，尤其是员工的劣势与不足。通过系统培训弥补不足。

（5）绩效考核应用于员工职业生涯发展规划。通过绩效考核的结果，主管人员和员工都可以清晰地认识到员工的优势和不足，经过沟通和讨论，员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。

面对激烈竞争的社会环境，企业应把绩效管理当作一项系统工程来抓，全面地有效地管理员工的绩效。建立和完善高效的员工绩效管理系统，通过有效的员工绩效管理系统来挖掘员工的潜力，将人这一企业最宝贵的资源的作用充分发挥出来，企业才有可能在新环境竞争中立于不败之地。我们不追求一步登天，但若每经过一个绩效管理流程，每个员工每天都有进步，每个员工都在朝上发展，通过员工的业绩的提升，带动企业业绩的提升，从而实现企业的目标。

（作者单位：厦门水务集团）