“六西格玛”理论视域中的图书馆管理方法研究

邢 幸

(许昌市少年儿童图书馆，河南许昌 461000)



“六西格玛”理论视域中的图书馆管理方法研究

邢 幸

(许昌市少年儿童图书馆，河南许昌 461000)

图书馆；六西格玛；图书馆管理

在向服务质量要绩效、靠服务质量证明图书馆价值、用服务质量增强图书馆核心竞争力的背景下，有必要在图书馆领域导入以持续改进质量，追求卓越境界为核心理念的六西格玛管理法。人力资源是图书馆实施六西格玛管理法的最关键因素，包括图书馆决策层、员工和跨部门的项目团队等三个层面。实施六西格玛管理的基本程序包括管理诊断、症结分析、项目确认与不断变革等环节。图书馆开展六西格玛管理要树立精细管理的思维、力求全体员工参与、要组合运用管理工具，并做好长期的规划和准备。

“西格玛”(希腊字母“σ”的音译)在数理统计中表示“标准偏差”，指输出结果的离散程度。当把σ的数值用来判断质量水平时，就成为衡量质量的标准。“六西格玛”(6σ)理论就是从σ的质量功能出发，以用户为中心，通过对统计数据的深入分析，持续优化业务流程，提升质量，促使业绩最大化，追求卓越境界的管理思维与经营策略。具体而言，六西格玛是指百万次中出现的质量缺陷小于3.4，即合格率达到99.9997%。因此，六西格玛管理法又被称为“零缺陷”管理法。与企业质量管理类似，图书馆基础业务和服务质量往往也有非常具体的公差(当然，有的图书馆业务和服务的公差比较模糊)，同时存在用户的要求。所以，把六西格玛理论用于图书馆工作有其科学性、可适应性。图书馆质量管理的六西格玛水平评价(见表1)。我国有的图书馆的六西格玛管理已经取得初步成效，图书分编错误率从0．11%降到0.05%以下，平均分编时间从50分钟/本，降到40分钟/本，标引不全率从6．25%下降至1%以下[1]。图书馆管理研究的深化与实践的发展，会进一步凸显六西格玛理论的价值，应用范围将不断拓宽。

1 图书馆导入六西格玛理论的关键因素

1．1 图书馆领导的作用

Joseph A．De Feo等人指出，高层领导在六西格玛项目中要坚定不移长时间地给予支持，为实施创造条件，并身体力行地参与到活动中[2]。Ji ju Antony等人的调查表明，管理层的支持和参与是六西格玛项目开展过程中最重要的因素[3]。六西格玛管理必然涉及业务流程的重组以及组织架构和组织文化的创新，牵涉到跨部门的协调，这些都需要图书馆领导的决心和强有力支持。具体任务包括：确定图书馆管理变革的方向，制定六西格玛管理的总体方案、方针、愿景和富有挑战性的目标；组建六西格玛高层管理团队；为图书馆实施六西格玛提供资源保障；创建政策环境；参与六西格玛项目的选择、评审和效果评价；提升图书馆员工对六西格玛理论的认知等。在实施六西格玛管理的过程中，图书馆领导不能只关心宏观性的战略问题，对一些细节性问题同样要亲自过问，不能当“甩手掌柜”，放任自流，要紧抓落实不放松。实施六西格玛管理将使相关岗位的职能被重新定义，某项工作可能会陷入暂时的停顿，甚至倒退，员工心理也会发生些许骚动。面对抱怨和质疑，考验的是图书馆领导者的勇气、决心和毅力。在阻力和挫折面前，图书馆领导对六西格玛管理更应秉持一以贯之的决然态度，坚持到底，渡过难关。

表1 图书馆质量管理的六西格玛水平评价

1．2 员工的素养与培训

教育和培训是六西格玛管理的一个关键环节[4]。因为，人们在对某种变革认识与了解之前，往往会产生不安，甚至有受到威胁和恐惧的心理，教育和培训就是要解决这方面的问题。不仅如此，教育和培训还是向组织各层面员工传播新的质量观的途径，能深化员工对实施六西格玛管理意义的认识，提高参与变革的主动性。教育和培训还是获取六西格玛知识与相关技术，掌握相关工具的手段。图书馆的六西格玛理论教育和培训应分成“倡导者”(图书馆长等决策者)、“黑带(BB)”与“绿带(GB)”(包括副馆长、部主任等)、全体员工等类别针对性地开展。其中，“黑带”是六西格玛管理中最重要的人力资源和骨干力量，负责组织实施具体的改革，“黑带”的数量和水平是推进六西格玛管理深入程度的标志[5]。六西格玛培训要建立学习型机制，强调全员学习。六西格玛培训是应用技能培训而非基础知识培训，要做到理论与实践相结合，边培训，边实践。

1．3 跨部门的项目团队

Dick&Jerry指出，充满信心、目标明确的六西格玛组织，是保证六西格玛管理法的原则和实践得到成功实施的唯一重要因[6]。六西格玛团队成员要明确共同的目标，要角色、任务、职责、权力清晰，要有强烈的创新意识、合作态度、奉献精神。图书馆六西格玛团队具有“无边界跨部门”的特性。因为，图书馆虽然设置了流通、采编、阅览、咨询等按“纵向”流程完成具体工作的部门，但是图书馆向用户提供服务却是“横向”开展的。纵向结构实现了部门内部的有序管理，但是却给横向协作设置了壁垒。John Kotter认为，如果不能创建一个推动变革的联盟，那么即便再周密的六西格玛计划也不会成功[7]。跨部门的六西格玛团队能够克服沟通障碍，共同研究问题，形成最佳方案。还可以促进思想与情感交流，培养实施六西格玛管理所必需的和谐、互信机制。对于图书馆的用户，以及设备、技术、信息资源的供应商等亦应选择性地纳入六西格玛团队。还应组建六西格玛服务团队，由馆外相关专家担任成员，为图书馆提供指导、培训、咨询等服务。

2 图书馆实施六西格玛管理的基本程序

图书馆典型的六西格玛管理程序包括：定义(D)、测量(M)、分析(A)、改进(I)和控制(C)等五个阶段(见表2)，可以归纳为管理诊断、症结分析、项目确认和过程改进等四个环节。

2．1 管理诊断

图书馆实施六西格玛管理之前开展管理诊断的目的包括：明确用户需求，设置图书馆服务要达到的目标；收集数据，评估服务和管理缺陷。管理诊断方法有走访、座谈、问卷调查、LibQUAL+等。不能衡量，就不能管理[8]。六西格玛理论的重要特点之一就是强调用数据说话，靠数据揭示、反映、分析、解决服务质量问题，防止单纯凭感觉、印象、经验判断的片面性。无论采用何种管理诊断理论与方法，都应尽量保证数据的科学性、准确性、完整性、全面性和及时性。由于图书馆部分业务流程具有潜隐性，服务指标量化有较大难度，在这种情况下，应尽可能采用综合性诊断工具。图书馆界普遍推崇的是管理诊断方法是LibQUAL+，该方法具备可靠性 、有形性、适应性、移情性、保障性等特征，分成9个评分等级。采用LibQUAL+方法，图书馆可以确认用户需求和改进目标，还可以通过横向比较，找出差距。2．2 症结分析

查找症结、分析原因是六西格玛管理法最具挑战性的环节。因为，六西格玛管理法的价值就是找出影响质量的流程缺陷，制定策略，缩小同既定质量标准之间的差距。为此，图书馆应对希望得到改善的服务项目、服务过程的六西格玛水平进行测量，以明确努力的目标。比如，某图书馆某类图书的类别有80种，而负责排架的馆员每排100册就会出现4册排架错误，那么依据六西格玛测算方法，可知其六西格玛水平是4.79，与最理想的6西格玛水平的差距是1.21西格玛[9]。在症结分析阶段将使用许多统计方法，包括回归分析、假设检验、显著性检验等。对分析结果，图书馆要根据差异的显著程度进行分类，按重要性和影响力排序。为了使所有因素清晰呈现，图书馆可以利用“鱼骨图”将影响质量的各种问题标出，分析因果关系，为确认关键改进项目作准备。

表2 图书馆六西格玛管理各阶段主要任务(DMAIC五步循环法)

(续表)

2．3 项目确认

造成图书馆服务质量缺陷的因素往往并非具有单一性，为了抓主要矛盾，需要从这些薄弱环节中找出关键项目，重点改进和控制。关键项目的确定可以采取两种方法，一是按照服务流程中不同环节的职能和重要性来界定，二是通过顾客满意度调查，认定用户的关键需求(Critical Customer Requirements，CCR)，整理出关键质量特性(Critical to Quality，CTQ)。比如，就图书流通服务而言，内部质量保障体系中的关键控制点包括：图书购置经费、图书采访质量、图书学科结构、图书分编质量、图书上架速度、图书排架质量、图书借阅技术、图书布局、员工服务素养等。图书馆对关键控制项目细分，作为具体的观察量化测度点。比如，将图书分编质量划分成分类质量、著录质量、加工质量(书标、财产号、条形码、芯片、磁条、盖章等)项目的齐全性、完整性和规范性等指标。不同指标和观测点的总和，就组成图书流通服务质量评价体系。

2．4 过程改进

在六西格玛管理中，改进阶段最具创新性。然而，改进质量并非易事，一方面传统的管理思维、管理方法、管理手段仍然占有较大市场，另一方面创新本身就是困难的事情，具有创造性的解决方案较少。改进阶段的主要工作有两项：其一，从可行性、成本、周期、难度、风险等方面反复斟酌比较，制定、选择努力小而效益高的最优改进方案，“质量功能展开”(Quality Function Development，QFD)、“实验设计”(Design of Xeperiment，DOE)是两个重要的手段。其二，实施管理方案，检验效果，比较六西格玛水平的变动表况，修正方案。为了配合方案的实施，图书馆要加强内部管理，除了深化对员工的思想教育工作外，还要建立完善首问负责制度、激励考核制度、监督评价制度。

3 图书馆开展六西格玛管理的注意事项

3．1 树立精准管理思维

Ken Meyer指出，改理管理的所有信息都包括在各种数据之中，数据是科学管理的基础[10]。图书馆管理中不缺乏数据，但是把数据的收集、分析与运用当成一种管理原则和理念来运用却不普遍。现实情况是，图书馆解决问题时往往不是靠事实与数据说话，靠的是个人智慧、经验，甚至是臆断，服务评价指标也经常包含“微笑”、“态度”、“良好”等软性内容。由于缺乏量化管理的意识和做法，即便知道什么地方出现了问题，也无法判断严重程度，不能使用户期望值以下的流程、环节得到改善。当然，在缺乏翔实的数据的情况下，图书馆更可能无法发现症结所在。只有用数据化、量化的方式去描述图书馆管理问题时，全部问题才能客观地摆在面前。六西格玛理论是把数据成功用于管理的典范，其将“基于数据决策”的理念提到新的高度，管理的全过程贯穿着对数据的定义、测量、分析、改进和控制。图书馆开展六西格玛管理，必须摒弃粗放式的管理模式，树立精准化、精细化管理观念，与六西格玛理论倡导的数据化、量化管理思维对接。

3．2 力求全体馆工参与

群众是推动历史发展的真正英雄。六西格玛管理不只是领导和少数精英的活动，是需要全体员工参与的事情。否则，变革就成了建在沙漠上没有根基的楼阁[11]。图书馆实施六西格玛管理法，就要培养全员参与的组织文化。其一，变革有阻力，会受到明确的抵制，或者阳奉阴违、消极怠工等“软对抗”，最有效的消解办法就是让员工参与六西格玛变革，身临其境地体会新变化。其二，全员参与可以培养员工的主人翁意识，增强凝聚力，自觉把改革同自身利益相联系，不再成为变革的旁观者，成为主动关心者、积极参与者。其三，全员参与六西格玛管理，能够及时发现问题和缺陷。其四，图书馆领导、黑带、绿带等虽然是实施六西格玛管理的关键人物，但是成果的长期巩固和发展没有全体员工的团结努力是不可能做到的。发动全体员工，从员工中汲取智慧、从员工中寻找办法、从员工中探索方向，应作为图书馆实施六西格玛管理的重要原则进行贯彻。

3．3 组合应用管理工具

不断增多的图书馆开展了“全面质量管理”(TQM)，有的还通过了ISO9000认证，那么实施六西格玛管理，是否要抛弃TQM、ISO9000呢？另外，六西格玛理论并非十全十美，存在着聚焦项目过窄、缺乏专业技术持撑、时间成本过大、程序烦琐等不足，又如何在六西格玛管理、TQM、ISO9000之间做出选择呢？TOM、ISO9000和六西格玛都着眼于质量的改进，但是TQM、ISO9000强调的是相对稳定的程序与方法，六西格玛理论侧重于动态过程。TQM、ISO9000是质量管理的基础，而六西格玛是对TQM、ISO9000体系的延伸，吸纳和传承了TQM、ISO9000理论的精髓，形成了自身的质量管理思维、原则与方法。图书馆向用户提供高质量的服务，必然要开展TQM、ISO9000管理，而要持续提高质量水平，就要实施六西格玛管理。六西格玛理论、TQM、ISO9000不是取代和被取代的关系，是相得益彰的关系，整合应用会有更佳效果，包括：管理流程的整合、六西格玛管理改进目标与体系的质量目标的整合、体系文件的整合、体系检查的整合、六西格玛管理过程活动与质量体系的整合等。

3．4 不断追求卓越境界

六西格玛管理法是对流程的持续改进，只要质量达不到六西格玛水平，就有继续改进的必要性与空间。图书馆领导和全体员工对实施六西格玛管理要有打持久战的心理准备，作长期的规划和部署，防止速战速决、一蹴而就的“速胜”心理。其一，要克服短视行为。六西格玛管理是图书馆施行的一种战略管理，既具有现实性，又具有前瞻性，如果仅仅把这种理论的应用当成一时之需，或者权宜之计，那么势必达不到目的，还会挫伤员工的信心和积极性。其二，克服惧难心理。实施六西格玛管理必然涉及组织结构、规章制度、激励政策的适当调整，甚至触动某些人的利益，招致不满情绪。加之图书馆对推进六西格玛理念缺乏深入认识和实践经验，走弯路在所难免。六西格玛管理强调追求卓越境界，但是允许在改革中犯错误，在实践中纠正错误。如果图书馆领导知难不前，或者知难而退，就会向员工传达不正确的导向，扰乱员工的思想，降低政策的执行力，最终使六西格玛管理半途而废。

[1] 陈怡.六西格玛管理理论在医院图书馆文献信息组织中的应用[J].中华医学图书情报杂志，2014(4)：54-57.[2] Joseph A.De Feo，WilliamW．Bamard Juran Institutes Six Sigma Breakthrough and Beyond and Beyond Quality Performance Breakthough Methods[M].NewYork The McGraw-Hill Companies，Inc 2007.

[3] Ji ju Antony，Ricardo Banuelas.Keying redients for the effective implementation of six sigma program[J].Measuring Business Excellence，2008(4)：20-27.

[4] CORONADO R B，ANTONY J.Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organizations[J].The TQM Magazine，2002(2)：92-99.

[5] 刘宜伟.以六西格玛驱动供应链精准管理探析[J].世界标准化与质量管理，2010(2)：37-39.[6] Dick Sinith，Jerry Blakeslee.Strategic Six Sigma Best Practies From The Executive Suite[M].John Wiley&Sons，2010：204.

[7] [美]彼德.S.潘德等.六西格玛管理法：追求卓越的阶梯[M].北京：机械工业出版社，2009：199.

[8] Kaplan R S，Norton D P.The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action.New York：Harvard Business School Press，1990.

[9] 杨丽娟.图书馆新型服务质量管理[J].图书馆工作与研究，2010(4)：45-47.

[10] 陈秋菊.六西格玛：新世纪的质量理念[J].武汉冶金管理干部学院学报，2007(1)：17-20.

[11] 陈勇清.我国企业实施六西格玛管理的主要障碍[J].商业研究，2010(11)：57-62.

(编校：严 真)

2015-01-26

邢 幸(1985—)，许昌市少年儿童图书馆馆员。

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1003-1588(2015)05-0098-04