军工科研院所实施内部市场化路径探讨

杨波峰

军工科研院所实施内部市场化路径探讨

杨波峰

内部市场化是近年来较为流行的企业管理模式，被国内诸多生产型企业采用。文章聚焦军工科研院所（特别是大型工程类研究院所），讨论内部市场化实施难点及路径，为军工行业管理提升提供参考。

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内部市场化是近年来较为流行的企业管理模式，国内学者从经济学、管理学视角均对内部市场化做了较多的研究，产生了一批理论与实践成果。然而，实践中发现，军工科研院所（特别是大型工程类研究院所）在内部市场化的实际操作过程中，由于其所处行业特殊性，呈现出较大体制惯性，导致一般意义上的内部市场化并不能轻易落地。在大量调查研究的基础上，结合相关行业实践，现对军工科研院所实施内部市场化的路径进行分析，希望为内部市场化这一现代管理命题提供在军工科研行业的应用参考。

一、内部市场化的起源及演变

内部市场化的雏型初现于20世纪20年代的美国，当时，由于行业的纵向一体化整合盛行，大型企业已经成为社会经济中的主要形态，企业管理也随之发生了新的变化。

1921年，杜邦、通用汽车、新泽西标准石油等公司先后废除了职能型结构，代之以事业部型的结构，开始了“分权管理”。在此基础上，事业部间的合作需求催生了内部价格。这是内部市场化的起源。

随着事业部型组织结构的推广，内部市场化也不断发展。据普化永道公司在1984年的统计，20世纪80年代初期，在使用成本加成法的企业中，55.6%通过协商定价的企业和75%的其他企业都允许内部市场主体到外部市场交易中间产品；80年代后，很多大型企业开始将辅助性服务（人力资源、管理信息系统、研究与开发）纳入价格机制的协调范围。正式的内部市场化出现。这些内部市场主体，既向内部其他主体提供服务，也向外部市场提供服务。比如，贝尔实验室、飞利浦电器公司，将其研发部门转为盈利单位，向内部生产线提供研究服务的同时，也向外部公司提供研究服务；IBM的人力资源部也是一个独立的单位，面向内、外部客户提供人力资源解决方案。

国内企业中，内部市场化变革主要集中于大型生产型企业。比如邯钢“模拟市场核算、成本否决”措施、海尔的“市场链”基础上的业务流程再造等。

二、内部市场化的基本内涵

管理学界对“企业内部市场化”给出诸多的定义。其本质上均强调了资源的优化配置功能。本文采取一种较为普遍的定义表述，内部市场化就是企业内部经济主体的经济自由权利逐步增加，主体之间的层级权威逐步淡化而逐步采用市场机制进行企业内部资源配置的过程。

显然，企业内部市场化是一个演变的过程，是权威机制的作用逐步减少，内部经济主体的地位逐步平等的过程，但企业内部权威机制的作用不可能完全消失，内部经济主体的地位也不可能完全平等，即企业内部市场化不可能达到100%的程度。

企业内部市场化的实质，是增强内部经济主体的经济自由权利，并逐步利用价格机制调节内部资源配置。通过将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，有助于医治企业规模扩大造成的机构臃肿、层级过多、信息传导不畅、反应迟钝、效率低下等所谓的“大企业病”；自然也会是成本管控的责权利统一，提升组织的成本管控能力。

三、军工科研院所实施内部市场化的典型动因

我国军工科研院所大多诞生于计划经济时代，经过长期任务导向的发展，为国家国防科技事业作出了重要贡献。

改革大潮是当今趋势，市场经济的环境正在逐步成熟。军工科研院所在新形势下，纷纷谋求“以军为本，以民为主”的发展道路。在保障国家使命的同时，正力求实现自身作为企业的使命，凭借自身优厚的技术优势，与其他市场主体一竞高下。

市场是讲求效率与效益的场所。当军工科研院所进入市场的潮水中后，大多发现本单位在老军工行业赖以驰骋的运作模式，比如任务第一、技术第一、不计成本等，很难在瞬息万变的市场中奏效；而且组织中长期形成的或多或少的“大锅饭”倾向，更是无法有效激发员工的创业积极性；此外，随着组织在研的项目逐渐增多，当达到一定量级后，组织内的资源冲突便显性化。特别是人力资源、设备资源、加工资源等关键资源的投入、产出，仅凭原有的计划完成率来考核，显然已经不能产生正向的牵引。

诸多的体制、机制上的顽疾，使不少决策者试图引进外界已经成熟适用的方法来予以医治。内部市场化，便是其中的一剂经常被提及的良药。

四、军工科研院所实施内部市场化的差距分析

内部市场化已经被部分军工科研院所采用，也正在被一些军工科研院所纳入实施论证工作中。笔者在调研数家规模不等（收入规模从千万级、10亿级、40亿级，到70亿级）、专业不同（元器件研究所、系统研究所）的军工科研院所后，发现在具体实践中，由于军工科研院所的体制特殊性，造成军工科研院所在实施内部市场化过程中存在一些特有的问题，主要表现为：对市场化的本质理解不是非常深刻、内部交易价格难以衡定、企业架构不能有效支持市场化变革、市场化程度难以适当把握，甚至内部市场化最终流于形式等问题。鉴于此，有必要首先厘清内部市场化所需要的必要条件，并与军工科研院所自身情况进行对照，从而明确变革的重点与方向。

（一）难以划分出有效的内部市场主体

这是实施内部市场化需要解决的第一个问题，如果难以塑造出有效的内部市场主体，则内部市场化就失去了意义。

管理学理论认为，企业内部市场主体应具有“自组织”特性（Self-organization）。所谓“自组织”，是相对于“被组织”而言。一般企业组织分为两种基本形态，“被组织”是指传统科层权威制下靠命令、指令和控制等方式配置资源，其组织内部各个生产经营单位处于被组织的状态；“自组织”是指通过内部市场化，使组织内的生产经营单位自发、自行、自我组织起来，走向组织化、有序化的过程。

企业内部市场主体实现“自组织”的前提是拥有自主决策的权利，并享有自主决策权所对应的“利益”，同时也要按照内部市场规则承担相应的责任。基于以上分析，塑造内部市场主体的原则是：

1.各主体绩效具有可核算性、可衡量性。其工作可的收入与成本可以清晰核算，具有独立的交付物。

2.各主体拥有一定的自主决策权。这里包括交易的选择权、价格的谈判权、人力资源使用权等。

3.各主体的产权应该予以明晰。因为不同的交易主体，利益必然各自不同，在一定程度上掌握一定的剩余权，所以要界定清楚其对资产的保值增值责任。

军工科研院所（特别是大型工程类研究所）一般情况是—目前难以划分出有效的市场主体。其原因有三：

1.技术部门目前难以成为市场主体。军工科研院所中，技术开发往往在若干部门间交叉迭代，各技术部门一般缺乏全专业的独立交付物。如果直接让各部门进行内部技术服务交易，会增加交易成本，降低工作效率。

2.传统体制下，各部门之间是基于任务导向的指令性的协作关系。因此各部门接收任务是不计损益、不计利害的。如实行内部市场化，各部门就要讲求“利害得失”，易导致一部分经济效益差的项目难以执行。

3.传统体制下，军工科研院所的组织架构一般属于弱矩阵制，项目运作中职能线作用大。无论总体、技术、保障部门，均建立在科层权威制基础上，没有界定各自的资源占用、资产情况，因而难以科学核算投入产出。

（二）难以激活价格对资源的配置作用

内部市场化的本质，是要通过价格机制实现资源的配置，这也是市场经济的基本特性。比如日本京瓷的“阿米巴经营”体系中，交易主体（阿米巴）被视为一个企业实体，即使内部交易，也不是由各个阿米巴来设定自身应得的利润，而是依据市场价格来定价；而且所有交易价格是对全员透明的，这样各交易主体（无论是部门、阿米巴、个人）都可以对每一笔交易的价值创造了然于胸。所以，在京瓷人人都有积极性，人人都是经营者。

对于军工科研院所来讲，鉴于种种原因（军品定价体制等）难以放开定价权。如果不放开交易选择权，仍然规定按照当前业务流上下游关系进行交易（即采用指令性的成本切分），则价格的调节功能将失灵。很可能出现的一个矛盾是：内部市场化希望降低成本，但基于现行组织架构来切分成本，必然导致各方积极抬高价格，也就是成本，不利于有效降低成本，操作难度较大。

五、军工科研院所实施内部市场化的路径建议

上文论述了在军工科研院所实施内部市场化的必要条件，并对现实差距进行了分析。如果要将内部市场化在军工科研院所落地，也就是要构建起内部市场化的充要条件。综合学术界理论成果与行业实践经验，下面针对军工科研院所实施内部市场化，提出路径建议。

（一）高层强力推动，坚定持续支持内部市场化

按照变革管理理论，企业高层领导（一把手）必须持续支持并亲自领导变革。具体而言，高层领导要注意掌握好以下要点：

1.塑造共同的愿景。高层有责任在不同场合、以不同方式唤起全体员工对内部市场化的支持。让全员意识到变革的重要性、长期性、艰巨性，以及由变革带来的好处。否则，变革在开始就将面临来自各方的阻力。

2.及时进行决策。经验表明，变革必然会经历一个“微笑曲线”的过程，要经历效率降低的阶段，然后效率考试上升。在军工科研院所推进内部市场化，需要全员转变思维方式、组织方式、工作方式，这将构成最大的阻力。当新流程受阻时，必须及时分析根因，并拿出解决措施。实践表明，此时企业高层如不能有效决策，会导致问题扩大，并影响全员对变革的信心。

3.要坚决规避的行为。典型表现有：推广过程中遇到问题或挑战时动摇变革的信心；在中层管理者、员工面前发表对已经发布的流程/制度的批评言语；口头上说支持，而实际行动却不符合内部市场化理念；凌驾于流程之上，在流程中使用特权。以上行为对执行一项新的制度都会产生极大损害。

（二）优化企业架构，塑造有效的内部市场主体

实施内部市场化较成功的企业，均采用了充分的授权管理机制，如海尔的“SBU”、京瓷的“阿米巴”、江淮动力的“二级生产单位”等。对军工科研院所而言，要真正推行内部市场化，首要的问题就是要塑造出有效的内部市场主体。下面提供一种参考思路：

1.军民业务分开运行。传统的军工科研体系下，军、民业务依靠同一创新平台。一般而言，科技人员对军品任务的积极性高涨，但对商业化研发缺乏动力。军工科研院所要实施内部市场化，有必要将军、民业务分开运行。成立军品事业部、民品事业部，赋予相应的资产，配备相应的科技人员。

2.整合技术部门。首先，将技术部的人员分类管理，一部分进入军品事业部；一部分进入民品事业部；第三部分组建共用模块事业部，从事军民两用的公共模块开发业务，以及基础技术研究工作。

3.对于采购、物流，则可整合组建内部物流公司；对于制造资源，则可整体设置为独立核算单位。

在此基础上，可以将军品事业部、民品事业部、共用模块部、物流公司、制造部塑造为内部市场主体。它们均符合边界清晰的特征，具有独立交付物，便于核算，易于核算资产情况，易于赋予相应的责权利。

（三）实施授权管理，激发内部市场主体积极性

对于设置的内部市场主体，赋予相应的责权利。

权：具有资产经营权，租赁本院所资产进行经营；具有交易选择权，在保护核心技术的前提下，自由选择内部部协作对象；具有谈判权，与交易对象进行平等谈判等。

责：负责资产的保值增值，负责完成总所下达的经营指标，负责承担相应的经营风险等。

利：将每个内部市场主体视为利润中心。本单位工资总额增长与利润实现结果挂钩。

同时，职能管理机关职能也要转变职能，重点突出总部的政策指导作用、宏观调控作用等。

（四）持续深化改革，分步提升内部市场化程度

内部市场化上轨道后，可以进一步扩大市场化的范围，将企业辅助类业务纳入市场化改革。参照国际一流企业作法，如人力资源、后勤服务、设备维修、信息化建设等环节，均可参照内部公司的模式进行塑造。在内部市场中，将这些单位锻炼成熟，甚至可以具有参与外部竞争的能力。此时，内部市场化的程度将达到更高水平（也可引入量化的内部市场化程度测评工具，对内部市场化程度提升逐年测量、推进）。

六、结语

内部市场化可以较好地解决“大企业病”。我国军工科研院所经过半个多世纪的发展，诸多单位均不同程度地存在机构臃肿、效率偏低、对市场不适应等症状。面对外部市场的压力，以及体制内改革的要求，军工科研院所主动对接市场，培养市场化的思维习惯、行为习惯是持续发展的内在要求。当我们走向市场时，内部市场化是一个值得认真考虑的选择。本文对军工科研院所内部市场化路径做出探讨，希望能对行业实践提供帮助。

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杨波峰，中国电子科技集团公司第三十八研究所工程师，研究方向：战略管理，安徽合肥，230088

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1007-7723（2015）01-0035-0003