领导的消极情绪对员工绩效的积极作用*

(暨南大学管理学院,广州 510632)

1 引言

情绪蕴含着丰富的社会信息,它伴随组织而存在并时时刻刻影响着组织内成员的行为。组织中的领导通过面部表情、语气语调、肢体动作等非言语行为表现自己的情绪,这种情绪为员工所感知并进而影响其行为(Eberly&Fong,2013;Miron-Spektor&Rafaeli,2009;Sy,Côté,&Saavedra,2005;Thiel,Connelly,&Griffith,2012;van Kleef,2014;王桢,陈乐妮,2014)。基于这一基本观点,大量学者长久以来一直致力于揭示领导情绪和员工绩效间的关系。

在该领域的研究中,有一种观点一直处于主流地位：经常表现积极情绪的领导者对员工绩效的影响是积极的(Salovey,Mayer,&Caruso,2002;Bono&Ilies,2006),经常表现消极情绪的领导者对员工绩效的影响是消极的(Porath&Erez,2007;Gardner,Fischer,&Hunt,2009)。有学者将这种传统的观点称之为“对称假设”(symmetrical assumption)(Lindebaum,Jordan,&Dasborough,2013)。

然而随着近几年研究的深入发展,这一简单的对称假设受到了越来越多的质疑。一方面,在心理学的研究中,积极情绪和消极情绪本身并不是完全对称的。例如,Baumeister,Bratslavsky,Finkenauer和Vohs(2001)的研究指出,相对于积极情绪来说,消极情绪包含的社会信息更加复杂;van Kleef,De Dreu和Manstead(2004)的研究发现,含有愤怒意味的信息在团体中的影响速度要快于含有快乐意味的信息;Heerdink,van Kleef,Homan和Fischer(2013)的研究发现消极情绪的表达要比积极情绪更有影响力。另一方面,在管理学有关领导效能的研究中,有研究者指出领导的消极情绪对于其主观领导效能(通过员工的主观评价所衡量的领导能力)的影响是消极的,但是对其客观领导效能(通过员工实际绩效所衡量的领导能力)的影响却不一定消极(Visser,van Knippenberg,van Kleef,&Wisse,2013)。

这些对于“对称假设”的质疑,使研究者们对领导情绪与员工绩效的关系有了新的认识。特别是对于消极情绪,学者们逐渐开始探索其在组织行为中积极的一面。例如,早期研究中,Sy等人(2005)就指出领导消极情感会通过增加组织内成员的努力程度而对团体绩效产生积极影响。而近年来,研究者进一步发现,当任务是分析型任务(Visser et al.,2013),或者员工是高求知动机的员工(van Kleef et al.,2009),或者在高权力距离的组织(Chi&Ho,2014)中时,领导者的消极情绪对于员工的绩效都可能起到显著的促进作用。

基于以上分析,本文通过梳理国内外最新研究成果,首先探讨领导消极情绪如何促进员工绩效的理论机制,总结在领导消极情绪与员工绩效之间起调节作用的因素。评述了国外已有的可以解释领导消极情绪与员工绩效之间不对称现象的理论模型,并在此基础上提出了一个整合模型。文章最后对未来研究方向进行了展望,以期为相关研究的发展提供借鉴。

2 领导消极情绪影响员工绩效的“非对称效应”

组织中情绪如何发挥作用,学者们已经构建了诸如情感事件理论、情绪感染理论等诸多理论模型。对于领导消极情绪相关的研究而言,情感事件理论(Affective Events Theory,AET)认为领导的消极情绪影响其态度和行为,导致领导对员工的批评指责,这一行为作为工作事件引起员工诸如愤怒、焦虑等消极情绪反应,进而对员工行为产生影响(段锦云,傅强,田晓明,孔瑜,2011)。情绪感染(Emotional Contagion)理论则认为员工情绪与领导情绪会在自动、同步以及无意识条件下发生聚合,领导的消极情绪感染至员工从而对其行为产生影响(王潇,李文忠,杜建刚,2010;左世江,王芳,石霞飞,张啸,2014)。然而上述理论仍基于“对称假设”,侧重于解释领导消极情绪对员工绩效的消极影响,随着近年来组织行为学中对于领导消极情绪积极作用的关注,上述理论在解释这一现象时存在明显的局限性。

针对传统理论在解释领导消极情绪如何促进员工绩效上的不足,van Kleef(2009)将信息加工的观点引入领导情绪的研究中来,提出了情绪即社会信息模型(Emotion As Social Information,EASI)。该模型从情绪具有社会功能这一基本观点出发,指出情绪为观察者提供信息,观察者对该信息不同的加工方式决定了之后不同的行为表现。因为大量对于消极情绪的实证研究都是针对“愤怒(anger)”这一基本情绪,因此该模型也是以“愤怒”为例展开的,其具体机制如图1。

图1 情绪即社会信息模型

EASI模型提出,在领导情绪和员工绩效这一框架中,存在两条相互区别的中介路径(情绪路径、推断加工路径)和两种调节因素(信息加工程度、合适性判断)。情绪路径1“affective reaction”在EASI模型中泛指员工情绪发生的变化,而后文出现了与之类似名词“emotional reaction”,指员工产生的与领导相对应的消极情绪,如领导表现愤怒,员工产生恐惧感。二者表达的含义存在很大差别,为避免混淆,本文选择将前者译为“情绪路径”,后者译为“情绪反应”。(affective reaction)以情绪感染理论为基础,强调领导情绪与员工情绪在无意识条件下发生聚合,领导消极情绪感染至员工,进而对其绩效产生消极影响。推断加工路径(Inferential processes)引入了信息加工的概念,指出领导所表达的情绪代表了其对员工任务完成状况的判断(Hareli&Hess,2010),员工正是通过推断加工从领导的情绪表达中提取这些信息,当领导表现愤怒情绪时,说明其对当前任务的完成情况并不满意,员工会通过提升绩效来应对这种消极情绪。

面对领导消极情绪,员工究竟是选择情绪路径还是推断加工路径,取决于两个调节因素：信息加工程度和合适性判断。信息加工程度(Information processing)指员工加工情绪这一信息的全面性和深度,它受员工个体特征的影响。员工对于信息加工越全面、越彻底,面对领导的消极情绪就更倾向于推断加工;反之,就倾向于简单的情绪感染路径。合适性判断(Perceived appropriateness)是指员工会根据社会因素来判断领导表现的消极情绪是否合理(van Kleef,Homan,&Cheshin,2012)。如果员工认为领导所表达的消极情绪是合理的,便倾向推断加工;反之,就倾向于简单情绪感染。当领导表现消极情绪后,信息加工程度以及合适性判断两个调节变量共同决定员工随后路径的选择,如果领导的消极情绪感染至员工,导致其绩效下降,就称之为“对称效应(symmetrical effects)”;如果领导的消极情绪引发员工对于任务完成情况的推断加工,导致其努力工作提升绩效,就称之为“非对称效应(asymmetrical effects)”(van Kleef,2014)。

随着近年来研究者对组织中情绪社会功能的关注,该模型得到大量研究验证而得以完善(Chi&Ho,2014;van Doorn,van Kleef,&van der Pligt,2014)。心理理论、移情等的神经生理研究也为该模型情绪信息加工的生理机制提供了科学证据(陈璟,汪为,2013)。两条中介路径以及两种调节变量的区分清晰的解释了领导消极情绪可能产生的积极作用。那么,究竟哪些因素影响员工的信息加工程度和合适性判断呢？按照EASI的观点,情绪是一种社会信息,影响这一信息传递效用的因素就包括信息的表达和接受者以及信息传递的外部环境,基于这一思路,本文首先从情绪接受者(员工)、情绪表达者(领导)、组织氛围和组织文化四个角度对影响信息加工程度和合适性判断的因素进行系统梳理。

3 影响信息加工程度和合适性判断的因素

3.1 员工的个体特征

(1)员工的求知动机(epistemic motivation)是影响其对领导消极情绪进行信息加工的重要因素。求知动机反映了个体发展并获得对外界环境全面和准确认识的需要,其高低在个体之间存在明显差异(van Kleef et al.,2012)。van Kleef等(2009)发现,高求知动机的员工更倾向于从领导表现的情绪中获取与任务相关的信息,低求知动机的个体更倾向于对领导情绪做出简单反应,较少考虑领导情绪中所包含的信息。因此当领导表现消极情绪时,高求知动机的员工会认为这一情绪表现了领导对自己成绩的不满意,从而选择提升自己的绩效来应对领导的消极情绪。

(2)员工的人格差异也会影响其对领导消极情绪的加工和判断。对于高尽责性和高宜人性的员工,领导的消极情绪会对其绩效产生积极作用(Chi&Ho,2014)。尽责性(conscientiousness)反映了个体间目标达成动机和自我控制能力的不同(Barrick,Stewart,& Piotrowski,2002;Gross,2011)。高尽责性的个体工作更加努力,目标更明确,更有责任感,更加持之以恒,更加遵守规则(George&Zhou,2001),在面对负性刺激时,其恢复能力也更强(Javaras et al.,2012)。当面对领导的消极情绪时,高尽责性员工更倾向于将其理解为自己的工作仍然存在不足,进而更加努力提升工作绩效。宜人性(agreeableness)在领导情绪和员工绩效之间也起到了显著的调节作用。高宜人性个体更倾向于容忍、宽恕、体贴他人,表现为更强的合作性(Barrick et al.,2002)。他们具有更强的避免冲突,维持组织内和谐的动机。所以,当高宜人性个体面对领导消极情绪时,他们会将其理解为对于组织和谐的一种威胁,因而通过自身努力(提高绩效)来避免冲突。

(3)员工的情绪智力(emotional intelligence)也影响其如何加工和判断领导的消极情绪。在组织中,员工情绪智力反映了其感知自己和他人情绪,并利用信息指导自己思考和行为的能力(Côté&Miners,2006)。面对表现愤怒情绪的领导,低情绪智力员工会通过反刍(rumination)行为加剧该情绪的负面影响,而高情绪智力的员工则通过对领导消极情绪进行认知重评来减缓甚至避免该情绪的负面影响(Côté&Miners,2006;Ray,Wilhelm,&Gross,2008;Kaplan,Cortina,Ruark,LaPort,&Nicolaides,2014)。

3.2 领导者的个体特征

(1)领导风格是领导者在影响下属的过程中所表现出来的行为模式,不同风格的领导所表达的消极情绪包含的信息不同,员工对于该情绪是否符合领导典型行为的判断也不同(Connelly&Ruark,2010)。例如,变革型领导(Transformational leaders)具有领导魅力和坚定的意志,该类领导能够描绘出组织的美好愿景,鼓励员工重视组织的利益,同时帮助员工提升技能,从而激励员工努力超越自身利益,帮助组织达到超过原来期望的结果(Bass,Avolio,Jung,&Berson,2003)。当组织现状需要改变,确立新的方向和更高的目标时,变革型领导消极情绪的表达对员工绩效的提升往往要比其它领导风格更行之有效(Connelly&Ruark,2010)。首先,相对于其它领导风格而言,变革型领导更易在员工中形成认同感,员工从其消极情绪中感知威胁的可能性更小,忍耐程度更大。另外,变革型领导者通过与组织内成员交流,构建共同愿景的过程也向员工灌输了其思想,从而在员工内部形成较高的求知动机,这也有利于员工对其消极情绪做出积极的回应。

(2)领导的性别也会影响员工对其消极情绪表达合适与否的判断。性别具有社会属性,社会角色理论(Social Role Theory)指出,当个体表现出与其性别角色属性不相符合的行为时,会得到更多的负面评价。情绪也具有社会属性,一系列男性文化背景下的研究发现愤怒传达了诸如力量、能力、智力以及高社会地位等方面的信息,而悲伤则传达了敏感、温情以及善良等方面的信息,所以愤怒被认为与男性的社会属性相一致,而悲伤则与女性的社会属性相一致(Fischer,1993)。当个体表现出与其社会属性相一致的情绪时,更容易取得认同(Fischer,1993;Tiedens,2001)。Schaubroeck和Shao(2012)将这一理论应用于领导情绪的表达上,证实了领导性别的社会属性与其情绪表达有效性的关系,他们的研究发现男性领导者表现愤怒情绪要比女性领导者更容易提升员工绩效,女性领导者则更易通过表达悲伤情绪提升员工绩效。

员工的求知动机、人格、情绪智力以及领导的风格、性别都影响了信息加工程度和合适性判断。除了分别单独从情绪表达者和情绪接受者两个角度探讨领导消极情绪对员工绩效的促进作用外,也有研究者将二者结合起来,从二者情感匹配(affective match)的角度进行研究(Damen,van Knippenberg,&van Knippenberg,2008)。Watson,Clark和Tellegen(1988)的研究指出情感状态影响个体对周围环境的感知,影响个体对其它情感刺激的注意、评价和记忆;Bower(1981)的网络理论(Network Theory)也指出情感状态相一致的个体之间存在更多的社会联系。在面对与自己情感状态相一致的对象时,个体更敏感,更外倾,更易于与其建立积极的人际关系,在工作场所中也表现得更为融洽。领导与员工情感状态的一致性将会对两者之间的行为与关系产生重要作用。为探究领导与员工情感匹配在领导对员工表现情绪时所起的作用,Damen等(2008)在实验室设计了相关实验,该研究用主试和被试分别代表领导和员工,首先通过PANAS量表(Watson et al.,1988)对被试的情感状态进行测量,依据积极情感(PA)得分的高低,将被试分为两组。主试通过面部表情、肢体动作上的表现的差异区分为为两种不同的情感状态(积极、消极)。随后随机配对,被试在主试的指导下完成一系列电脑设定的任务。结果发现,在积极情感(PA)上得分较低的个体,在面对同样表现较低积极情感的领导时绩效表现更好。

3.3 组织氛围

组织氛围(organizational climate)源于个体对组织环境的主观知觉,知觉的内容为组织中所期望、鼓励和支持的实践、程序和行为,当同一组织中的个体感知存在某种程度的一致性时,这些共同感知便逐渐发展为组织氛围(段锦云,王娟娟,朱月龙,2014)。公平氛围(justice climate)作为组织氛围的一种,反映了组织成员对于组织内公平程度的感知(Roberson&Williamson,2012)。组织内的公平氛围是影响员工对领导消极情绪加工和判断的重要因素,Deng和Leung(2014)有关论过惩罚(contingent punishment)的研究就指出人际间的公平感是论过惩罚和员工绩效之间的调节变量,员工的情感承诺(affective commitment)则起到中介的作用。论过惩罚强调的一种正性的惩罚,其目的在于提升员工绩效,而这种惩罚是否有效取决于组织内的公平氛围。当组织内的人际公平感较高时,领导的惩罚被知觉为可靠的、真实的,这会增强员工对于组织的卷入度,提升员工对于组织的情感承诺,进而提升员工绩效。领导的消极情绪在某种程度上对下属意味着惩罚或传递着惩罚的信息,公平氛围高的团体,领导消极情绪的表达可以提升员工对组织的情感承诺,进而积极影响员工绩效。

3.4 组织文化

组织文化(organizational culture)是指组织成员所共享的基本假定、信仰和价值观,这些基本假定、信仰和价值观是组织在解决外在环境所带来的生存问题及内在整合问题的过程中,通过组织成员的不断学习而产生的。同作为组织层面的变量,组织文化从概念起源、概念本身、研究方法以及概念属性上都与组织氛围有着明显的区别(段锦云等,2014)。不同组织文化下的员工对于领导消极情绪的加工和判断存在显著差异。

(1)权力距离(power distance)指不同文化背景下人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度,它能反映社会中弱势成员和强势成员的价值观。在高权力距离文化中,组织成员对于独裁、权力和财富的分配不公易于接受和容忍,容易形成等级制、集权化的组织结构;在低权力距离文化中,组织成员则崇尚公平与民主,重视专家或合法的权力,其组织结构一般比较扁平(廖建桥,赵君,张永军,2010)。权力距离不同,员工对于领导消极情绪表达判断是否合适,以及随后其对员工行为反应的影响是不同的(Gibson&Callister,2010;Ratcliff,Franklin,Nelson,&Vescio,2012)。对一个高权力距离的团体来说,如果员工认为领导是拥有较大权力的,那么他们更能忍受领导的消极情绪,并且有更强的动机提升自己的绩效,从而获得自己所需的有价值的资源;与之相反,对于一个低权力距离的团体来说,员工对于权力不平等的接受程度较低,他们更不能忍受领导表现消极情绪,更倾向于认为这种消极情绪是不合适的,从而降低其提升绩效的动机(Chi&Ho,2014)。

(2)集体主义和个人主义是对组织文化进行区分最常见的方式。集体主义文化强调个体的行为应遵守一定的规则,以维持组织内部的和谐。所以在集体主义文化中往往表现为较高的宜人性,更倾向于服从权威。个体在面对表现消极情绪的领导时,更倾向于改变自己的行为(如提升绩效)来避免可能存在的冲突,以维持组织内部的和谐(Chi&Ho,2014)。Adam和 Shirako(2013)的研究指出,表现相同程度的消极情绪,东亚(集体主义文化)个体要比欧美(个人主义文化)个体感受更为明显,受影响程度也更强。面对消极情绪时,团体内部也更易达成共识。

(3)男性主导文化(men-dominated culture)和女性主导文化(women-dominated culture)的差异近年来也开始逐渐得到人们的重视。男性主导文化下的组织具有明显的对抗性和侵略性,崇尚力量和权威。例如,建筑业以体力劳动、力量对抗为主要特征,是一个显著的以男性文化为主导的行业。在该行业中,代表力量、权力的情绪往往更具有影响力。正如前文所述,愤怒这一情绪传达了诸如力量、高社会地位等方面的信息,因而在建筑业中被认为是合适的,并且能提升领导者的领导效能(Lindebaum&Fielden,2011)。在男性主导文化下,领导者表达愤怒能够显著促进员工绩效。

4 EASI模型的局限及整合

4.1 EASI模型的局限

通过前文梳理可以发现,EASI模型在解释领导情绪如何促进员工绩效上具有独特的优势,领导和员工的个体特征、组织氛围和组织文化都可以很好的纳入该模型之中。然而仍有诸多问题EASI模型并没有考虑到,或者难以通过EASI模型中的观点加以解释。

4.1.1 情绪路径和认知路径是相互独立的吗？

EASI模型一个突出贡献就是对情绪路径和推断加工路径在概念定义和实证研究上进行了明确的区分(van Kleef,2014),指出二者是相互独立的,对绩效的影响也不同。其中,情绪路径以情绪感染理论为基础,强调员工与领导的情绪在自动、同步、无意识条件下发生聚合。然而随着情绪感染研究的深入发展,左世江等(2014)指出情绪感染是一个相当宽泛的概念,它既包括那些在无意识的情况下自然而然产生的情绪聚合现象,也包括那些通过有意识的联想而产生的情绪聚合现象。因此EASI模型中的情绪感染只能称为简单情绪感染(左世江等,2014),或者原始性情绪感染(张奇勇,卢家楣,2013)。情绪感染是一个复杂的概念,即使员工表现出了与领导相一致的情绪,并不一定就是无意识感染所致,也可能是在推断加工的基础上产生的。

4.1.2 情绪感染只产生相一致的情绪吗？

正如前文所述,EASI模型中的情绪路径是以情绪感染理论为基础的,几乎所有的情感反应都是观察者同表达者的情绪趋于一致的过程(陈璟,汪为,2013),然而Elfenbein(2014)的情感加工理论(Affective Process Theory,APT)则进一步深化了情绪感染的内涵,指出个体之间的情绪联结可能出现不同的结果。该理论以情绪的认知-评价理论(Lazarus,1991)为基础,指出个体对情绪这一信息的加工,解释是主观的,面对相同的刺激每个人的感受是不同的。对于情绪表达者和情绪接受者而言,二者的共性(shared vantage point,SVP)影响情绪感染的结果：如果情绪表达者和情绪接受者拥有较高的共性,在面对相同的刺激时,他们的情绪更易产生聚合(convergent linkage),也会因为情绪接受者认知加工的不同而出现不同的结果(divergent linking);如果情绪表达者和情绪接受者拥有较低的共性,一般来说二者是不会发生情绪上的联结的,但如果情绪表达者本身是刺激源,或者说个体的情绪表达是针对另一个体的,那么情绪接受者就会产生与之相对应的情绪(complementary linkage)。例如当员工观察到领导的愤怒情绪时,可能会因为感同身受体验到同样的愤怒感(convergent),或者因为无能为力而伤心、内疚(divergent),而当领导的愤怒是针对员工时,员工则会产生恐惧感,或者产生与之相对应的愤怒(complementary)。情感加工理论对个体间情绪联结的各种可能情况进行了系统的归纳,拓展了情绪感染理论。近期,van Kleef(2014)也承认员工的确对产生与领导相对应(complementary)的情绪,并将其纳入到EASI模型中。但对于这一现象如何继续影响员工绩效并没有进行深入探讨。

4.1.3 情绪路径一定降低绩效吗？

EASI模型指出员工感染领导的消极情绪会降低绩效,只有通过对领导消极情绪的推断加工才可能提升绩效。然而,Visser等(2013)关于任务类型与领导情绪的研究则与该观点相悖,该研究将实验任务区分为需要耐心和严密逻辑的分析型任务以及需要发散和开放思维的创造型任务,其中分析型任务为“九宫格游戏”,创造型任务为“尽量多的想象一杯水的用途”。实验采用2*3的混合设计,由一名演员担任主试(领导),通过表演不同的情绪状态(积极、消极、中性)向被试(员工)布置不同类型的任务(分析型、创造型)。结果发现,领导情绪和不同任务绩效之间存在显著交互作用：当领导表现积极情绪时,员工完成创造型任务的绩效显著高于领导表现中性情绪或消极情绪时;当领导表现消极情绪时,员工完成分析型任务的绩效要显著高于领导表现中性情绪或积极情绪时。即对于分析型任务而言,领导表现消极情绪能够起到促进员工绩效的作用。该研究以情绪感染为理论基础,员工被证实感染了与领导相同的情绪,而且并没有对领导的消极情绪进行推断加工,却也表现出了领导消极情绪与员工绩效间的非对称效应。根据Fredrickson(2001)的拓展建构理论(Broaden-and-Build Theory),消极情绪为个体提供了有关威胁的信号,窄化了个体的思维和行动,在此状态下的个体更加谨慎,导致个体更为聚焦当下任务。不同的任务类型对个体心理状态、思维方式的要求是不同的,因此,当员工从事需要严密逻辑、谨慎耐心的任务时,适度的消极情绪反而会起到促进其绩效的作用。这说明,即使没有推断加工存在,消极情绪本身就会对特定的任务类型产生积极的影响,而这也是EASI模型所难以解释的。

4.2 整合模型

对于上述质疑,Miron-Spektor和Rafaeli(2009)提出的情绪—认知双路径模型则提供了有益的补充。对领导情绪与员工绩效机制的探讨上,该模型指出,领导表达的消极情绪通过情绪和认知两条路径对员工产生影响。对于情绪路径,员工情绪在领导情绪与员工绩效之间起到中介作用。而员工情绪又因为作用机制不同区分为两种类型,一种是通过情绪感染产生与领导相一致的情绪：愤怒;一种是通过情绪反应(emotional reaction)产生与领导相对应的情绪：害怕、焦虑。不同的情绪类型进而对员工绩效产生不同影响。对于认知路径,员工的信息加工在领导情绪与员工绩效之间起到中介作用。领导消极情绪对于员工信息加工的影响也区分为两种类型,一种是影响员工信息加工的内容：员工从领导消极情绪中获取有关当下环境的信息,从而做出适宜的行为;一种是影响员工信息加工的方式：领导消极情绪窄化了员工的思想和行为方式,使员工聚焦当下从而更易做出快速而精确的行为。情绪路径和认知路径之间并不是独立的,二者存在交互作用：员工体验到的情绪会影响其信息加工的内容和方式,其信息加工的结果也会对其最终体验到的情绪产生影响。

该模型所指出的领导消极情绪影响员工的信息加工方式可以解释任务类型的调节作用,其所指出的情绪路径与认知路径的交互作用则可以解释情绪联结效果的复杂性。与EASI模型相比,该模型对领导消极情绪如何影响员工绩效的分析上有很好的补充,有利于我们系统的理解组织中领导情绪如何发挥作用。然而,在具体的影响方向上,该模型并未说明领导的消极情绪在哪种情境下可以起到促进作用。此外,该模型中所提出的情绪路径和认知路径的交互作用比较笼统,这种交互作用又受到了情绪类型、个体认知加工方式等诸多因素的影响,难以通过实证研究加以证实。

基于以上分析,本文以EASI模型为理论基础,结合情绪—认知双路径模型、拓展建构理论以及情感加工理论,提出了一个旨在解释领导消极情绪与员工绩效的整合模型,以期能对领导消极情绪如何促进员工绩效这一现象进行一个系统的解释。如图2。

图2 领导消极情绪-员工绩效的整合模型

首先,领导消极情绪可以无意识地感染至员工进而对其绩效产生影响(情绪路径),可以引发员工的推断加工进而对其绩效产生影响(认知路径)。此外情绪路径也会与认知路径发生交互作用,作用的结果区分为聚合、发散、对应三种方式：面对某一刺激,领导表现出消极情绪时,员工可能感同身受而表现出与领导相一致的情绪(convergent);也可能因为认知加工的不同产生与领导不同的情绪体验(divergent);当领导消极情绪针对的是员工本人时,则产生与之相对应的情绪(complementary)。

其次,员工选择哪条路径取决于员工对领导情绪表达的信息加工程度和合适性判断。而这种加工和判断又直接受到了情绪这一信息的表达者、接受者以及信息传递的外部环境的影响。

另外,员工最终的情绪表现和认知结果是否能促进绩效又受到了任务类型的影响。对于分析型、识记型等需要窄化思维,保持注意力的任务,员工的消极情绪或者主观努力可能起到促进绩效的作用;而对于创造型等需要发散思维的任务,消极情绪或者主观的努力则不起作用,甚至起到阻碍绩效的作用。

5 研究展望

对领导消极情绪积极作用的研究是近几年国外组织行为学中兴起的一个极具研究价值的方向,本文在已有研究的基础上,从多个角度梳理了影响该机制的因素,并提出了一个旨在解释这一机制的整合模型。那么基于这一模型,还有哪些变量值得继续探讨呢？

5.1 消极情绪表达的时机和程度

领导何时表现消极情绪能够达到最好的效果,是工作场所中经常遇到的问题(Lindebaum&Fielden,2011),领导消极情绪与积极情绪表达的先后顺序会对此产生重要影响。Filipowicz,Barsade和 Melwani(2011)关于“情 绪 转 变 ”(emotional transitions)的研究发现,个体先表现积极情绪再表现消极情绪要比一直表现消极情绪,或者先表现消极情绪再表现积极情绪更易在团体中形成较好的形象,团体也更易达成共识。一个可能解释是：情绪表达者最初所表现的积极情绪会为之后的消极情绪提供缓冲,先表现积极情绪再表现积极情绪要比先表现消极情绪再表现积极情绪产生更多有利的结果(van Kleef,2014)。“棍棒”和“糖果”是领导在管理下属时常用的手段,领导的消极情绪和积极情绪在工作中往往扮演者“棍棒”和“糖果”的角色。如何合理的选择积极情绪、消极情绪的表达顺序才能有效提升员工绩效是体现领导者管理能力的关键所在。

消极情绪表现的程度问题也可以作为领导情绪研究中的一个重要方向。过犹不及,对于消极情绪更是如此,大量关于领导不当督导的研究证实了领导消极情绪对于员工绩效的破坏作用(丁桂凤,古茜茜,朱滢莹,刘建雄,2012)。那么,不当督导中的消极情绪与本文所引文献中的消极情绪存在什么区别呢？一个可能的解释就是不当督导中的消极情绪强度要远远大于上述研究中领导所表达的消极情绪。如果领导过度表现消极情绪,无论对于何种任务、何种员工、何种组织都可能会起到严重的破坏作用。那么这一“度”如何确定,消极情绪表达在什么程度下可以受到多种变量的调节,在什么程度下各种变量不再起到调节作用,也是一个非常有意义的问题。

5.2 消极情绪的不同类型对于员工绩效的影响

消极情绪作为一个广义概念,包含了愤怒、失望、悲伤、焦虑等多种情绪。而“愤怒”作为基本情绪之一,是在工作场所中最易被感受到的一种消极情绪(Fischer&Roseman,2007)。目前绝大多数关于领导消极情绪的研究都是针对“愤怒”这一基本情绪(van Kleef,2014)。那么,其它消极情绪是否满足前述理论模型中对于消极情绪的与员工绩效关系的解释呢？Johnson和Connelly(2014)以EASI模型为理论基础,探讨了领导不同消极情绪反馈(愤怒、失望、中性)对于员工绩效的影响,结果发现领导的愤怒反馈会引起员工与之相对的愤怒情绪,而领导的失望反馈则更多的引起员工的内疚感。领导的失望情绪要比愤怒更易于提升员工绩效,中性情绪反馈下员工绩效则是最低的。可见,对于领导不同类别的消极情绪,员工对其感知,以及随后的行为反应是不同的。在具体情境下,领导表现何种消极情绪更易提升员工绩效值得继续深入探讨。

5.3 员工情绪反应的差异性

情绪-认知双路径模型指出,情绪反应是个体在观察到领导情绪后所产生的一种互补的或者相反的情绪体验(Miron-Spektor&Rafaeli,2009)。情感加工理论指出,面对领导相同的消极情绪,不同个体的情绪反应是不同的。情绪反应结果的差异性可以为该类研究提供新的增长点。例如,基于领导—部属交换理论(LMX),领导者与不同的部署会有远近亲疏的交换关系(任孝鹏,王辉,2005),那么同样面对领导表达的消极情绪,“圈内部属”和“圈外部属”的情绪反应是否存在不同。可以设想,因为关系距离以及亲近关系的不同,“圈内部属”更易被感染消极情绪或者更易产生焦虑、害怕的情绪反应;“圈外部属”则不易被情绪感染甚至产生开心(窃喜)等积极的情绪反应。这种情绪反应的结果对于之后绩效的影响又存在哪些不同呢？

对于领导消极情绪积极作用的研究也为其它相关领域提供了启示。例如,惩罚作为一种负激励方式,在组织中得到了广泛的应用。对员工表达愤怒、不满的情绪或者直接扣除员工的工资是领导经常使用的两种惩罚手段。将这两种惩罚手段进行对比是一项非常有价值的研究。目前,国内有研究者从积极的角度研究了金钱奖励、荣誉奖励对于个人绩效反馈和集体绩效反馈的影响(戴文婷,时勘,韩晓燕,周欣悦,2013)。那么,从消极的角度来讲,情绪惩罚(表现愤怒情绪、批评员工)与物质惩罚(扣除奖金、工资)对个体和集体的影响是否存在差异？不同情境下采用哪种惩罚方式提升员工绩效更为明显？这都对于管理实践具有非常大的指导意义。

陈璟,汪为.(2013).情绪即社会信息模型述评.心理发展与教育,(2),214–223.

戴文婷,时勘,韩晓燕,周欣悦.(2013).奖励的价值导向对绩效反馈效果的影响.心理科学,36(6),1451–1458.

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