领导学研究中的下行传递效应：表现、机制与条件*

王 震 许灏颖 杜晨朵

(中央财经大学商学院,北京 100081)

1 引言

在组织管理领域,领导有效性是一个热点课题。以下属反应为领导有效性指标,大量研究考察并证实了领导者对下属的影响(Derue,Nahragang,Wellman,&Humphrey,2011)。其中,有一类较为特殊,它们关注领导-下属互动中领导者某些特征和行为对下属同类特征和行为的影响,这被称为下行传递效应(trickle-down effect)(Aryee,Chen,Sun,&Debrah,2007)。

自Tepper和Taylor(2003)关注并证实公平感的下行传递效应后,此类研究陆续出现,已成为研究领导学的一种新范式(薛会娟,杨静,2014)。相比传统范式,它提供了一个探究领导影响下属的独特视角。新近有研究对下行传递效应做了介绍,为国内学者了解其涵义、特征和理论做出了贡献。可惜的是,这些研究还存在一些不足：(1)在内涵界定方面,认为下行传递效应是“不同层次的领导者之间存在密切的、自上而下的影响”、“这种影响是由高层领导传递给中层领导,进而传递给基层领导,最后对其产生作用的”、“传递模式下的领导效应必须有一个中介层,或探讨高层-中层-基层领导-员工的行为滴漏”。但其回顾的不少文献都不符合此界定,表明其对下行传递效应的界定不甚清晰。实际上,下行传递效应并不要求不同层级领导者的存在。只要领导者的特征和行为通过下行影响引发下属表现相同特征和行为,即为下行传递效应(Ambrose,Schminke,&Mayer,2013)。(2)在内容全面性方面,梳理了10余篇文献,涉及公平感、组织支持感、道德领导和辱虐管理等几个变量。实际上,有关下行传递效应的实证文献已有50篇,涉及心理资本、情感、组织认同、创造力、组织公民行为等24个变量。(3)在影响效果方面,未总结下行传递效应对下属、团队的作用。(4)在作用机制方面,对下行传递效应内在发生机制的介绍不全面,且未讨论此效应的边界条件,难以准确说明领导-下属/团队互动中下行传递效应如何(how)发生和何时(when)发生。

凡走过的,必留下痕迹。为全面呈现领导学研究中下行传递效应,本文系统搜集了50篇实证文献(包含62项研究)进行述评。我们首先从主体和变量一致性两方面,对其进行精确界定;在此基础上,从下行传递效应的表现形式、影响效果、发生机制和边界条件进行归纳和评析;最后,从研究内容、影响效果、作用机制、研究情境方面提出未来研究方向。

2 对下行传递效应的界定

下行传递效应起源于经济学界,而后在领导学领域得到应用。目前,对下行传递效应还未有一致界定,这使得其内涵和外延不甚清晰。本文从主体和变量一致性两方面界定。

2.1 传递主体

在下行传递的主体上,最初研究多关注领导与下属间的传递(Aryee et al.,2007;Tepper&Tayor,2003)。实际上,下行传递效应也存在于领导和团队之间。新近研究已开始了这方面的考察(Ambrose et al.,2013;Sy,Côté,&Saavedra,2005;van Kleef et al.,2009;Volmer,2012;Yaffe&Kark,2011)。与下属一样,领导者所在团队是一个重要主体,它们的情绪、认知、态度和行为对组织有重要作用,因此在领导-团队互动情境下考察下行传递效应是非常必要的。

2.2 传递变量一致性

下行传递效应定义的一个分歧是变量一致性问题。尽管多数研究强调传递变量的一致性,即领导的情绪、认知、态度、行为等引发下属或团队的相同反应,也有一些研究未强调这个标准。例如,Erdogan和Enders(2007)将“领导组织支持感→领导-下属交换→下属满意度/绩效”的影响路径也称之为下行传递效应。我们认为,这强调的是处于组织高层次的主体对低层次主体的影响,但与同一变量自上而下地传递有显著不同,因而不是严格意义上的下行传递效应。

综上所述,本文将下行传递效应界定为“在组织情境下,领导者的特征和行为通过组织垂直的管理层次自上而下地进行传递,最终引发下属和团队相同特征和行为的过程”。

3 文献检索与研究概况

根据上述界定,我们在2013年3月、2014年1月和2014年7月三个时间点,以“trickle-down effect”、“cascading effect”、“下行传递效应”、“垂滴效应”、“滴漏效应”和“涓滴效应”在主要的数据库进行了摘要检索。为尽可能确保文献的全面性,我们还在2014年11月,对6本英文期刊(AMJ、JAP、JOM、JOB、PP和LQ)上近 3年(2012～2014)的所有文献进行了手工检索。在剔除非领导-下属/团队情境下的研究后,共得到50篇文献,涉及62项研究。其中,有3篇文章构建了下行传递模型,但仅进行了局部检验或分样本检验(Aryee et al.,2007;Eisenberger et al.,2014;Tepper&Taylor,2003)。考虑到这些研究均明确提出了下行传递效应,且研究发现能在一定程度上支持这种效应,我们将其纳入分析。

经过编码,现有研究涉及24个传递变量。我们参照一些分类框架(如Ajzen&Fishbein,1980;Weiss&Cropanzano,1996;Zhao,Wayne,Glibkowski,&Bravo,2007),根据传递变量的本质属性,将下行传递效应划为类状态特征、情感、认知、态度、行为和关系 6类1需说明的是,有少数研究虽然旨在考察领导态度(或行为)对下属态度(或行为)的影响,但领导态度(或行为)的测量是由下属感知/评价的。对于这种情况,我们按照变量的本质属性(而非实际的测量形态)进行分类。。

为了更直观呈现研究状况,我们将各研究的传递变量、中介变量、调节变量和发生机制梳理成了一个模型,如图1所示。

(1)图1包括四个区域,分别代表一个解释框架。由于社会信息加工理论是一个根源性解释视角,我们将其置于图1的中心。

(2)根据各研究使用的解释框架,我们将传递变量、中介变量及调节变量置于相应区域。

(3)调节变量前的符号(*、1、2、+、–)说明了具体的调节效果。其中,*代表直接调节两个传递变量的关系;1代表在“传递变量→中介变量→传递变量”关系的第一阶段起调节作用;2代表在第二阶段起调节作用。+代表变量对传递效应起正向调节(强化)作用;–表示变量对传递效应起负向调节(弱化)作用。

4 下行传递效应的表现和影响

4.1 类状态特征的下行传递效应

类状态(state-like)特征是个体的一种介于特质和状态间的心理状态,这些特征比较容易改变和开发,典型的变量包括心理资本、幸福感、感恩、宽恕等(Luthans,Avolio,Avey,&Norman,2007;柯江林,孙健敏,李永瑞,2009)。从宽泛角度讲,那些相对稳定的但又可以改变的目标导向、工作倦怠、工作投入和底线心智也具有类状态的属性。

图1 领导学研究中的下行传递效应：传递变量、中介变量与调节变量

4.1.1 心理资本

在类状态特征中,心理资本的下行传递效应得到了最广泛探讨。心理资本(psychological capital)是以乐观、希望、韧性、自我效能四种积极心理状态为基础的概念(Luthans,Youssef,&Avolio,2006)。早期学者认为它能在领导与团队成员、成员与成员之间互相影响(Norman,Luthans,&Luthans,2005)。新近研究证实了它在领导和下属间的下行传递效应(Avey,Avolio,&Luthans,2011;Avey,Richmond,&Nixon,2012;Hodges,2010;Story,Youseff,Luthans,Barbuto,&Bovaird,2013)。

早先研究主要采用实验法,观察充当下属的被试的心理资本是否受领导心理资本的影响。Avey等人(2011,2012)的两项研究均发现,高心理资本领导组被试的心理资本显著高于低心理资本领导组被试,且表现出更高的问题解决能力和创新能力。Hodges(2010)发现在参与领导者心理资本提升计划的领导团队中,员工的心理资本有较大提升,且显著高于未参与提升计划的领导者所管理的员工。新近研究开始在组织情境下进行。Story等(2013)和同事以某跨国公司的79名领导和229名下属为对象,证实领导者心理资本会通过领导-下属交换的中介作用影响下属心理资本。任皓、温忠麟、陈启山和叶宝娟(2013)以一家国有企业集团的66名团队主管和369名成员为样本,发现团队领导的心理资本能正向影响团队成员的心理资本,进而激发他们的组织公民行为。Xu和Liu(2014)以44名团队主管和307名员工为对象,发现领导者的心理资本能传递给下属,进而提高他们的工作投入水平。

4.1.2 目标导向

目标导向(goal orientation)是个人关于发展或是证明其自身能力的一种倾向,分为学习目标导向、证明目标导向和回避目标导向三种(VandeWalle,2003)。学习目标导向者会通过获取新技能和掌控新情境去提升自身能力;证明目标导向者会通过寻求对自己能力的肯定评价去证明自身能力;回避目标导向者则会通过逃避对自己能力的否定评价去表明自身能力。Dragoni和Kuenzi(2012)采用美国西南部多个行业的230名团队主管和1150名成员为研究对象,发现在某些团队中(有机式结构的团队、领导任期较长的团队中),主管的学习、证明和回避导向会塑造团队形成同样的目标导向,进而对团队绩效产生影响。

4.1.3 工作倦怠

工作倦怠(job burnout)是个体对工作中持续不断的情绪和人际关系压力的消极反应,具体表现为情绪耗竭、玩世不恭以及个人成就感丧失(Maslach&Jackson,1981)。工作倦怠和与其相对应的工作投入(job engagement)是对员工心理幸福感(psychological well-being)的两种衡量(ten Brummelhuis,Haar,&Roche,2014),因而是一种类状态特征。在对新西兰199名领导和456名下属的工作-生活关系进行调查后,ten Brummelhuis等人发现领导的家庭-工作冲突(family-to-work conflict)会引发其工作倦怠。领导者的工作倦怠会进一步地通过情绪(affective crossover)和行为交叉影响(behavioral crossover)机制而引起下属工作倦怠：在情绪机制方面,领导的工作倦怠使其产生负向情绪,进而诱发下属的负向情绪,最终导致下属工作倦怠;在行为机制方面,对工作感到倦怠的领导会减少对下属的支持行为,从而引发下属工作倦怠。

4.1.4 工作投入

工作投入(job engagement)是个体稳定、持久、具有倾向性的积极工作状态,包括奉献、活力和专注三种成分(Schaufeli,Salanova,González-Romá,&Bakker,2002)。ten Brummelhuis等人(2014)发现领导者的家庭-工作增益(family-to-work enrichment)会激发其工作投入。不同于工作倦怠的下行传递效应,领导者的工作投入只会通过情绪交叉影响机制作用于下属的工作投入：领导者的工作投入使领导有更多的正向情绪,领导的正向情绪会引起下属的正向情绪,最终提升下属的工作投入程度。

4.1.5 底线心智

底线心智(bottom-line mentality)是指为保住底线结果而愿意忽略其他一切的单向思维(Greenbaum,Mawritz,&Eissa,2012)。基于美国多个行业的113组员工-同事-主管配对样本,Greenbaum等 (2012)从社会认知理论出发,证实了主管的底线心智能显著影响下属的底线心智,并对下属的社会阻抑行为(social undermining)产生间接影响,且这一过程还会受到下属核心自我评价及尽责性的影响。

4.2 情感的下行传递效应

情感(affect)是个体短时的情绪体验(emotion)和持续时间相对较长的心境状态(mood)(Ashkanasy,Härtel,&Zerbe,2000)。

基于领导-下属互动情境,研究发现领导的积极情绪有利于下属积极情绪的形成(Bono&Ilies,2006;Eberly&Fong,2013;Johnson,2009;Lewis,2000;Sy et al.,2005;ten Brummelhuis et al.,2014;Visser,van Knippenberg,van Kleef,&Wisse,2013;Volmer,2012)。积极情绪的传递最终会提升下属绩效(Johnson,2009;Visser et al.,2013)和工作投入(ten Brummelhuis et al.,2014),并使他们对领导有效性(Bono&Ilies,2006;Eberly&Fong,2013;Johnson,2009)有较高评价。反之,消极情绪的传递则会使下属产生工作倦怠(ten Brummelhuis et al.,2014),并使他们降低对领导有效性的评价(Eberly&Fong,2013)。

基于领导-团队互动情境,Sy等人(2005)、van Kleef等人(2009)和Volmer(2012)均发现情绪积极的领导有助于团队形成积极的情感基调(group affective tone),使团队表现出更有效的协调活动(Sy et al.,2005)和更高的团队效能(Volmer,2012)。

4.3 认知的下行传递效应

总体来看,认知的传递效应主要有两类：第一类是领导者的认知首先影响他们对组织和下属的行为表现,这些行为表现再进一步影响下属的认知判断。第二类则是直接影响。

4.3.1 组织公平感

组织公平感(organizational justice)是员工对组织公平性的认知(Colquitt,2001)。现有研究涉及程序公平感和互动公平感：前者是员工对分配程序和方法的公平性感知;后者描述了员工在人际互动中感受到的公平性。

在程序公平感方面,Tepper和Taylor(2003)使用某军事组织的373个领导-下属配对样本,发现领导的程序公平感会通过其表现出的组织公民行为而影响下属程序公平感。

针对互动公平感,研究者在不同层次了考察。在个体层次上,Aryee等人(2007)以某通信企业的47名主管和178名下属为对象,构建了一个互动公平感自上而下的传递模型,即领导的低互动公平感会通过其表现出的辱虐管理行为影响下属,下属的低互动公平感会进一步降低他们的组织承诺和组织公民行为。尽管未直接检验,他们的结果暗示下行传递是存在的。在团队层面,Ambrose等人(2013)以83个工作小组为对象,他们发现团队领导互动公平感会正向影响团队互动公平氛围,最终增加团队公民行为和减少团队偏差行为。

4.3.2 心理契约破裂感

心理契约破裂感(psychological contract breach)是员工对组织未按承诺履行责任和义务的感知(Conway&Briner,2009)。Bordia,Restubog,Bordia和Tang(2010)以呼叫中心的172名员工及其主管为样本,发现领导感知的心理契约的破裂会让他们减少对下属所做的组织公民行为,进而使下属感觉到心理契约破裂。

4.3.3 企业社会责任感

企业社会责任感(corporate social responsibility judgment)是个体对企业履行社会责任的一种感知(Aguilera,Rupp,Williams,&Ganapathi,2007)。Vlachos,Panagopoulos和Rapp(2014)采用两个不同样本,证明中层经理的企业社会责任感知会正向影响下属的企业社会责任感知,继而影响下属的情感承诺、工作绩效和企业社会责任绩效。

4.4 态度的下行传递效应

4.4.1 组织认同

组织认同(organizational identification)是个体根据特定组织成员身份对自我进行定义的一种状态,或是一种归属于群体的知觉(Mael&Ashforth,1992)。早期研究指出组织中存在着组织认同的传递现象,但直到最近才有实证检验。van Dick,Hirst,Grojean和Wieseke(2007)最早在德国教育和服务行业开展了3次调查,均证实了组织认同在领导和下属间的传递现象。后续研究(Lichtenstein,Netemeyer,&Maxham,2010;Schuh,Egold,&van Dick,2012;Schuh,Zhang et al.,2012;van Dick&Schuh,2010;Wieseke,Ahearne,Lam,&van Dick,2009)也有同样发现。Wieseke等人还使用一家旅行社的地区主管、销售经理和销售人员3层数据,证实组织认同在地区主管与销售经理、销售经理与销售人员这两种领导-下属互动情境中均有传递效应。Lichtenstein等人和Schuh,Egold等人还指出组织认同的传递会扩展到组织外,最终影响顾客对组织的认同。

影响效果方面,研究普遍发现组织认同的下行传递会带来员工较高的工作满意度(van Dick et al.,2007)、较好的工作绩效(Wieseke et al.,2009;van Dick&Schuh,2010)和较多的组织公民行为(Schuh,Zhang et al.,2012;van Dick et al.,2007;van Dick&Schuh,2010)。此外,组织认同的传递还会影响顾客满意度、忠诚度和推荐意愿,以及由顾客而带来的财务绩效(Lichtenstein et al.,2010;Schuh,Egold et al.,2012;Wieseke et al.,2009)。

4.4.2 组织承诺

情感承诺(affective commitment)是组织成员对其所在组织的情感依赖、认同及参与程度(Meyer&Allen,1991)。Loi,Lai和 Lam(2012)以111名销售代表及其上司为对象,证实了情感承诺在领导和下属之间的传递效应。具体地,主管对组织的情感承诺正向影响下属对组织的情感承诺,进而使下属任务绩效得到提升并表现出更多的角色外行为。

4.4.3 组织嵌入

组织嵌入(organizational embeddedness)是指个体嵌入到一个组织的程度(Mitchell,Holtom,Lee,Sablynski,&Erez,2001),本质上反映了员工对组织的依附程度。因其与组织认同、组织承诺等有相通之处,因此我们将其归入态度类。Ng和Feldman(2013)对338名员工进行了为期10个月的3次调查,证实了组织嵌入的下行传递效应。具体地,下属感知到的(perceived)主管组织嵌入既可直接影响其自身的组织嵌入程度,也会通过影响其组织信任而间接作用于组织嵌入。组织嵌入的下行传递又会进一步地促发下属的建言行为。

4.4.4 犬儒主义

犬儒主义(cynicism)是组织成员对组织中的人、事、物怀有的蔑视、沮丧和不信任态度(Andersson,1996);对组织变革的犬儒主义(cynicism about organizational change,CAOC)可理解为对员工组织变革的抵触心理,这类员工对组织变革冷嘲热讽,并对组织变革前景感到沮丧(Wanous,Reichers,&Austin,1994)。以往研究指出,犬儒主义可以塑造且易受外界影响(Andersson,1996)。与此观点相一致,Rubin,Diedorff,Bommer和Baldwin(2009)以制造行业的106名主管和933名下属为研究对象,发现领导的CAOC会通过影响员工感知的变革型领导行为而导致员工CAOC,为CAOC在领导和下属间的传递提供了证据。

4.5 行为的下行传递效应

4.5.1 组织公民行为

组织公民行为(organizational citizenship behavior)是员工自发表现的有利于组织的职责外行为(Organ,1988)。Tepper和 Taylor(2003)在一项旨在探讨程序公平感下行传递的研究中考察了组织公民行为的传递。结果发现,领导的组织公民行为能提升下属程序公平感,进而使下属表现更多的组织公民行为。Bordia等人(2010)则基于社会交换的传递性,发现领导有利于下属的组织公民行为会降低下属与领导心理契约的破裂感,进而激发下属表现组织公民行为。还有研究在团队层面做了考察。以通信企业的67个团队主管和683名成员为样本,Yaffe和Kark(2011)指出领导组织公民行为可通过两条路径影响团队组织公民行为：一是直接影响,二是通过让团队成员相信组织公民行为是有价值的,进而激发他们的组织公民行为。

4.5.2 利组织非道德行为

利组织非道德行为(unethical pro-organizational behavior)是员工自发表现的一种意在使组织受益的行为,但这种行为是不符合伦理道德要求的(Umphress,Bingham,&Mitchell,2010)。Yu,Farh,Lee和Lo(2014)以401名MBA学员为研究对象,发现当下属认为领导较少或根本不做利组织非道德行为时,他们也会减少这种行为发生的频率。

4.5.3 创造力和创新行为

创造力(creativity)是员工产生有用、新颖想法的行为(Zhou,2003)。Jaussi和 Donnie(2003)以 364名大学生为被试,发现领导的创造力表现能促使下属表现更高的创新绩效。潘静洲,娄雅婷和周文霞(2013)基于中国情境,证实了领导创新性工作表现会让员工表现出更高的创造力,下属的内在动机在这个过程中发挥着中介作用。

4.5.4 言行一致

言行一致(behavioral integrity)描述了组织成员所言和所行的一致性(Simons,2002),本质上反映了个体是否说到做到。Palanski和Yammarino(2011)以148名大学生为被试进行了一项实验研究,结果发现领导的言行一致会正向影响下属的言行一致,而下属言行一致会增加领导对下属的满意度和信任感,最终促进下属绩效的提升。

4.5.5 企业社会责任绩效

企业社会责任绩效(corporate social responsibility-specific performance)包括角色外和角色内绩效两种(Vlachos et al.,2014)。在一项研究中,Vlachos等人(2014)先是论证了角色外企业社会责任绩效(extra-role CSR-specific performance)在中层经理和下属间的下行传递效应,但未得到证实。随后,他们使用另外一个样本证实了角色内企业社会责任绩效(in-role CSR-specific performance)的下行传递效应,同时还发现这种传递会进一步提升下属的角色内工作绩效。

4.5.6 道德领导

除上述行为,一些研究还考察了领导行为自上而下的传递,其中最早设计的是道德领导行为。道德领导(ethical leadership)是领导者通过自身行为和人际互动向下属表明在组织中什么是规范、恰当的行为,并通过双向沟通、强化和制定决策的方式激发下属表现这类行为的领导行为(Brown,Treviño,&Harrison,2005)。这一概念刚被提出时,就有学者呼吁考察它在不同层次领导者之间的传递性。Mayer,Kuezi,Greenbaum,Bardes和Salvador(2009)以195个部门主管和904名员工为样本,最早证实了道德领导在上级经理和下级主管间的传递效应,该传递会最终促使基层员工表现出更多的组织公民行为和更少的偏差行为。Ruiz,Ruiz和Martinez(2011)针对银行业和保险业525名员工及其主管的研究得到了类似发现,即上层经理的道德领导行为可正向影响主管的道德领导行为,进而影响员工组织公民行为、组织承诺、工作满意度和离职意愿。最近,Schaubroeck等人(2012)提出并证实了一个道德领导沿着“高层领导-中层领导-基层领导”层层传递的模型,并指出这一传递会影响道德文化最终影响团队成员的道德认知和行为。

4.5.7 服务领导

服务领导(servant leadership)的下行传递效应近年得到了关注与证实(凌茜,汪纯孝,张秀娟,陈为新,2010;凌茜,汪纯孝,2011;Liden,Wayne,Liao,&Meuser,2014)。服务领导把人们的需要、愿望和兴趣放在自己需求、愿望和兴趣之上的,其主要动机和首要选择是服务他人(van Dierendonck,2011)。凌茜等人发现组织负责人服务行为会激发团队负责人的此种行为,进一步影响员工的工作态度与服务质量。不过,在其研究中,组织和团队负责人的服务领导行为均是员工感知的。新近一项研究在领导-团队互动情境下进行了考察。Liden等人(2014)以71个连锁餐厅的961名员工为样本,证实了经理的服务领导行为会显著影响餐厅成员的服务行为,其后果是一方面提升餐厅绩效,另一方面通过提升员工的认同感而提高其工作绩效、创造力、服务行为和留职意愿。在这项研究中,餐厅成员的服务行为被操作化为整个餐厅的服务性文化(service culture),要求员工根据改编的服务领导量表来报告餐厅经理和员工的服务行为。

4.5.8 辱虐管理

除了积极的道德领导和服务领导行为,消极的辱虐管理也受到了关注。辱虐管理(abusive supervision)是领导者对下属持续表现的言语或非言语形式的,但不包括肢体上接触的敌意行为(Tepper,2000)。现有两项研究均为辱虐管理的下行传递效应寻得了支持。Liu,Liao和Loi(2012)以22个部门的108个团队主管和762名成员为对象,指出部门领导的辱虐管理行为会对团队主管的辱虐管理行为产生影响。Mawritz,Mayer,Hoobler,Wayne和Marinova(2012)以288个团队为样本,指出上级辱虐管理会诱发团队主管的辱虐管理。结果变量方面,这两项研究分别指出辱虐管理的传递最终会削弱团队成员的创造力(Liu et al.,2012)和增加团队偏差行为(Mawritz et al.,2012)。

4.5.9 威权领导

威权领导(authoritarian leadership)是家长式领导的一种形态,这种领导会确保自己对下属绝对的权威和控制权,并要求下属无条件服从(Farh&Cheng,2000)。Li和Sun(2014)的一项研究证明了威权领导在不同领导层次间具有传递性。以8家公司的52名领导和243名员工为对象,他们指出高层管理者的威权领导行为会催生下级主管的威权领导行为方式,最终不利于下属的建言行为。

4.6 关系的下行传递效应

4.6.1 组织支持感

组织支持感(perceived organizational support)描述了员工对组织重视他们贡献、关心他们福祉程度的总体看法(Eisenberger,Huntinton,Hutchison,&Sowa,1986),是衡量员工-组织交换关系质量的重要指标。Shanock和Eisenberger(2006)以一家连锁店的135名员工和41名主管为样本,直接证实了组织支持感在领导和下属间的传递效应,并指出员工感知的领导支持在其中发挥中介作用。Eisenberger等人(2014)的研究为组织支持感的下行传递效应提供了间接支持。他们发现领导的组织支持感会影响下属感知的与领导的交换质量,下属的这种感知又对他们的组织支持感有正向影响,最终影响其退缩行为。最近,Hu,Wang,Yang和Wu(2013)采用268个导师-学徒配对样本对组织支持感在导师-学徒间的传递效应进行考察,发现导师的组织支持感正向影响了学徒的组织支持感,导师的指导行为具有中介作用。

4.6.2 领导-下属交换

在组织情境下,交换关系的另一代表性变量是领导-下属交换(leader-member exchange)。领导者作为组织中不同层级的联接点,他们与上司的交换关系会影响他们与下属的交换关系(Graen,Cashman,Ginsburg&Schiemann,1977),暗示领导-下属交换具有下行传递性。当领导与上司有高质量交换关系时,他们会获得上司提供的较多资源,因而更有可能向其下属提供资源(Graen et al.,1977),与之建立高质量交换关系。新近研究基于社会学习(Zhou,Wang,Chen,&Shi,2012)和社会交换视角(Venkataramani,Green,&Schleicher,2010)证实了这种可能性。这些研究还指出领导-下属交换关系的下行传递会通过影响员工心理授权、团队心理授权以及感知的领导地位而最终影响下属的工作满意度和绩效。

5 下行传递效应的发生机制

领导的类状态特征、情感、认知、态度、行为和关系通过什么机制传递给下属和团队？根据各研究的论证逻辑,我们将下行传递效应的发生机制归纳为5种。

5.1 情感传染理论和情感事件机制

情绪传染理论(emotional contagion theory)和情感事件理论(affective event theory)是阐释情感传递最常用的框架(Bono&Ilies,2006;Eberly&Fong,2013;Johnson,2009;Sy et al.,2005;ten Brummelhuis et al.,2014;Visser et al.,2013;Volmer,2012)。由于心理资本是以积极心理状态为基础的概念,它的下行传递效应大多也用这两种理论来解释(Avey et al.,2011,2012;Hodges,2010;任皓等,2013)。

情绪传染理论可为人与人之间情绪和心境的传染提供解释(Barsade,2002);情感事件理论认为工作环境中的事件会影响员工感受、态度和绩效(Weiss&Cropanzano,1996)。根据现有研究,情感的下行传递包括在领导和下属之间传递,以及在领导和团队之间传递这两类：前者一般通过情绪传染和领导者行为表现而发生;后者一般通过情绪传染和团队成员间的交叉影响而发生(王桢,陈乐妮,2014)。Sy等人(2005)基于上述理论证实了领导积极情绪可通过情绪传染和团队成员间交叉影响促使下属积极情绪和团队积极情感基调的形成。在心理资本的传递上,Avey等人(2011,2012)的两项研究都以情绪传染理论为解释框架。

5.2 社会交换机制

很多研究基于社会交换理论(social exchange theory)阐述了下行传递效应(Aryee et al.,2007;Eisenberger et al.,2014;Hu et al.,2013;Palanski&Yammarino,2011;Shanock&Eisenberger,2006;Tepper& Taylor,2003;Venkataramanietal.,2010)。这些研究大多是探讨组织支持感、领导-下属交换等关系类变量和组织公平感等认知类变量的传递效应。

社会交换理论强调互惠与回报,认为那些受到组织积极对待的组织成员会用更多的投入和努力去回报组织,而那些受到组织消极对待的组织成员则会报复组织。受组织支持程度较高的、与上司交换质量较好的领导者会表现出较多的组织公民行为,或向下属提供更多帮助和资源来回报组织和领导(Shanock&Eisenberger,2006;Venkataramani et al.,2010),领导的这些行为会使下属感到与组织和领导有较好的交换关系,即高组织支持感和高质量领导-下属交换。同理,程序公平感高的领导会展现出更多的组织公民行为去回报组织,从而使下属对程序公平有较高的感知(Tepper&Taylor,2003),互动公平感低的领导则会向下属表现出辱虐行为,从而造成下属的低互动公平感(Aryee et al.,2007)。

5.3 社会认同机制

社会认同理论(social identity/identification theory)主要用来解释组织认同的下行传递(Lichtenstein et al.,2010;Schuh,Egold et al.,2012;van Dick&Schuh,2010;van Dick et al.,2007;Wieseke et al.,2009)。对组织高度认同的领导倾向于将组织的目标内化,会为了实现组织目标和提高组织地位做出有利于组织的行为(Hogg&van Knippenberg,2003),因而会激发下属对组织的认同(van Knippenberg D.,van Knippenberg B.,de Cremer,&Hogg,2004)。

5.4 社会学习机制

社会学习理论(social learning theory)是解释行为类下行传递效应的主要框架。该理论指出个体会模仿那些有吸引力和可信赖的榜样而表现出特定态度和行为(Bandura,1986)。在组织中,拥有较高地位和权力的领导者是下属学习的榜样,因此,社会学习理论能解释领导为什么能对下属造成影响。具体到传递效应,领导可通过为下级树立榜样并通过各种管理奖惩手段对员工行为进行塑造。目前,学者们已论证了底线思维(Greenbaum et al.,2012)、目标导向(Dragoni&Kuenzi,2012)、创造力(潘静洲等,2013)、组织公民行为(Yaffe&Kark,2011)、利组织非道德行为(Yu et al.,2014)、道德领导(Mayer et al.,2009)、辱虐管理(Liu et al.,2012;Mawritz et al.,2012)、服务领导(Liden et al.,2014)和威权领导(Li&Sun,2014)的下行传递效应。也有学者用社会学习理论阐述领导-下属交换(Zhou et al.,2012)和互动公平感(Ambrose et al.,2013)的下行传递效应。

5.5 社会信息加工机制

社会信息加工理论(social information processing theory)认为,员工会利用组织中各种信息为线索去构建和解释事件,进而表现某些反应(Salancik&Pfeffer,1978)。近来,Loi等人(2012)、Xu和 Liu(2014)、Ng和 Feldman(2013)以及 Vlachos等人(2014)采用此理论对情感承诺、心理资本、组织嵌入、企业社会责任感和企业社会责任绩效的下行传递效应进行了论证。从根本上讲,社会信息加工理论是解释下行传递效应的根源性理论,原因是领导的情感、认知、态度和行为是工作情境中的重要信息,下属和团队成员会根据这些信息做出反应,而且只有当下属和团队成员对领导在工作环境中发出的信息进行处理后,领导对下属和团队的影响才能发挥。

综上所述,学者们在探讨心理资本和情感的下行传递时多用情绪传染理论和情感事件理论;社会交换理论是解释认知类和关系类变量下行传递时最常用的框架;社会认同理论主要用来解释组织认同的下行传递效应;社会学习理论是论证行为类变量下行传递效应时最常用的理论框架;社会信息加工理论则是解释下行传递效应存在的根源性机制。

6 下行传递效应的边界条件

除了关注下行传递效应的发生机制,一些研究还考察了此效应的边界条件。我们将其分为两类,一类是对下行传递效应起正向调节作用的(强化效应);另一类是起负向调节作用的(弱化效应)。针对每一类,我们将调节变量分为领导、下属/团队、情境三种特征。

6.1 正向调节变量

6.1.1 领导特征

此类变量包括威权型、魅力型两种领导风格,领导者对组织公民行为的角色定位,以及领导者执行深思熟虑战略的行为(involvement in implementing deliberate strategy)。

威权型领导风格会强化互动公平感(Aryee et al.,2007)和创造力(潘静洲等,2013)的传递。尽管Aryee等人未直接检验,但其研究暗示威权型领导会正向调节领导低互动公平感向下属的传递。低互动公平感为高威权领导者提供了一个满足其控制他人的需求,使他们更有负向动机对下属实施辱虐管理,从而造成下属的低互动公平感。潘静洲等人(2013)指出并证实威权型领导者会通过吸引和引导下属观察和学习领导,因而更有利于创造力在领导和下属间的传递。可见,不管是积极还是消极传递,威权领导风格均起到加速作用。

在魅力型领导风格方面,这类领导的高感召力会使下属依赖、顺从并内化其观念、指示和任务(Conger&Kanungo,1998),因而能促使他们的创造力(Jaussi&Dionne,2003)和组织认同(Wieseke et al.,2009)最大程度地影响下属,激发下属的创造力和组织认同。

Tepper和Taylor(2003)考察了程序公平感下行传递中的调节变量,指出领导对组织公民行为的角色外职责定位有强化作用。他们指出,高程序公平感的领导会通过其做出的有利于下属的组织公民行为而提升下属程序公平感。在此过程中,如果领导将组织公民行为视作角色外职责时,其组织公民行为的表现就不会受情境约束。在此情况下,程序公平感对组织公民行为的影响相对较大,从而加速程序公平感在领导-下属之间的传递。

在企业社会责任感知的下行传递效应中,Vlachos等人(2014)发现领导者执行深思熟虑战略的行为会发挥一定的调节作用。他们指出当中层领导者拥护并推进既定战略得以执行,并促使员工围绕此战略的实现而工作时,他们对企业社会责任的感知和判断能正向影响下属的企业社会责任感知,否则,二者反而表现出负相关关系。

6.1.2 下属/团队特征

此类变量包括人格/价值观(自尊、权力距离)、人际互依性、领导组织化身感、将领导视为榜样的程度/对行为价值认识的一致性/对行为的职责定位、对领导方式的积极归因、领导认同,对应着心理资本、情绪、态度、认知和行为的传递。

Avey等人(2012)依据行为弹性理论,指出低自尊的下属容易受领导影响,因此心理资本在领导和这类下属之间的下行传递更顺畅。Loi等人(2012)探讨了下属权力距离对情感承诺下行传递的作用。他们认为低权力距离下属偏好与领导分享工作经历和责任,这使得他们对领导的情感承诺有更深刻的理解,因此情感承诺在领导和这类下属之间的传递更明显。

Eberly和Fong(2013)考察并证实了下属人际互依性在积极/消极情绪下行传递效应中的正向调节作用。他们指出,由于高人际互依性的下属对领导的情感更为敏感,因此领导的积极情绪更易发生下行传递;相反,低人际互依性的下属则无法区分领导的积极和消极情绪,因此下行传递不易发生。

下属的领导组织化身感(supervisor’s organizational embodiment)反映了下属在多大程度上将领导视为组织的代理人,它在组织支持感的下行传递过程中起正向调节作用。Eisenberger等人(2014)指出高组织支持感的领导会通过与下属形成高质量交换关系而提高下属的组织支持感,在此过程中,下属越把领导视为组织代理人,传递就越容易发生。

还有两项研究考察了组织公民行为下行传递过程中的强化因素。在团队层面,Yaffe和Kark(2011)指出团队成员越将领导视为榜样,组织公民行为在领导和团队之间的直接和间接传递效应就越容易发生。他们还指出团队成员对组织公民行为价值认识的一致性(group consensus about the value of OCB)会加速组织公民行为在领导和团队之间的间接传递。在个体层面,Tepper和Taylor(2003)提出了“领导组织公民行为→下属程序公平感→下属组织公民行为”的下行传递路径,并指出下属对组织公民行为的角色外职责定位会强化第二阶段关系,进而强化组织公民行为的间接传递过程。

在领导方式的传递上,Liu等(2012)和同事发现当下级主管认为上级领导者实施辱虐管理是为了提高绩效时,辱虐管理方式的下行传递更容易发生。Li和Sun(2014)指出当下级主管认同高层管理者时,高层管理者的威权领导方式更易沿着组织中的层次结构影响主管。

6.1.3 情境特征

此类变量包括工作团队结构、领导任期、领导-下属共事时间。

Ambrose等人(2013)指出有机式的团队结构更有利于互动公平感在领导和团队间的传递。这是因为,在有机式结构的工作团队中,组织规范的模糊性较强,团队成员与领导面对面的沟通机会也较多,此时领导对团队的影响会更显著。Dragoni和Kuenzi(2012)在探讨目标导向下行传递效应时也有类似发现。他们指出有机式结构有利于增加领导和团队下属的共事时间和沟通频率,从而使团队主管的目标导向更容易塑造团队目标导向。

另外,Dragoni和Kuenzi(2012)还发现,相对于新来领导,任期较长领导者的学习、证明和逃避目标导向的下行传递效应更易发生。换句话说,目标导向在领导和团队间的传递不是凭空发生的,而是需要一定的时间。

Wieseke等人(2009)在探讨组织认同的下行传递效应时,引入了领导-下属共事时间作为调节变量。他们指出组织认同的下行传递不可能在短时间内凭空发生,领导者和下属相处的时间应足够长,这样才能为组织认同在领导和下属间的自上而下传递提供更多发生机会。

6.2 负向调节变量

6.2.1 领导特征

此类变量包括领导的互惠谨慎性、利他人格和指示型领导风格。

基于社会交换的传递性,Eisenbeger等人(2014)指出作为对组织支持的回报,领导会与下属建立高质量交换关系,但领导互惠谨慎性(supervisor reciprocation wariness)会让领导者担心得不到下属回报(Cotterell,Eisenberger,&Speicher,1992)而降低与下属的交换质量,从而削弱领导者组织支持感通过领导-下属交换而影响下属组织支持感的间接过程。Hu等人(2013)阐释了领导者利他人格特征在组织支持感下行传递过程中的作用。他们指出导师的组织支持感和利他人格都会使他们为徒弟提供较多的指导,进而提高徒弟的组织支持感。依据特质-情境互动理论,对高利他人格的领导来说,即使组织支持程度不高,他们也会为徒弟提供指导行为,使他们产生较高的组织支持感知,这表明导师的利他人格会削弱组织支持感在导师与徒弟之间的间接传递。

Vlachos等人(2014)在考察企业社会责任感的下行传递效应时,指出指示型领导风格往往只关注生产,且对下属持专制冷漠态度,有时还表现出言行不一致,这会影响他们在下属心中的可信性。当领导者表现出这种领导风格和行为时,领导-下属间的企业社会责任感知一致性会减弱,表现为负相关关系;反之,下行传递效应才会发生。

6.2.2 下属/团队特征

此类变量包括下属的网络中心度、下属对辱虐管理的消极归因以及团队集体主义导向。

Venkataramani等人(2010)基于社会交换理论,指出下属在团队咨询网络中越处于中心地位,他们就会从团队获取越多资源,使他们更少地依赖上级提供的资源。显然,这类下属与上司形成高质量交换关系的动力就会降低,因此,领导-下属交换关系的下行传递效应会受到削弱。Liu等人(2012)阐述了下属对辱虐管理消极归因的调节作用。他们指出,当下级主管认为上级领导者实施辱虐管理是为了故意伤害时,他们学习和模仿上级领导者行为的动机就会减弱,从而使辱虐管理方式的下行传递受到限制。Xu和Liu(2014)指出,高集体主义导向的团队推崇低调的领导风格,在这样的团队中,领导比较谦逊,不会太强调自己的功绩,因而造成领导的作用下降,成员往往遵循群体规范、准则和传统而行事,由此削弱了领导者心理资本对下属心理资本的塑造作用。

6.2.3 情境特征

此类变量仅有领导与下属的空间距离。Yaffe和Kark(2011)指出领导与团队成员的空间距离会负向调节组织公民行为的传递效应,原因是领导和下属之间的距离会减少团队成员观察和模仿领导者的机会。

总体来看,上述研究从不同视角出发证明了下行传递效应并不是一个无条件范式,这种自上而下的传递过程是否发生以及效应强弱受领导、下属/团队以及情境特征的影响,由此表明在对下行传递效应进行研究时,探讨其边界条件是十分必要的。

7 小结与展望

近年来,领导学研究中的下行传递效应引起了学术界的关注。作为一种新范式,它仍有很多方面亟待未来研究探讨。

第一,研究内容方面,未来可在传递主体、变量和层次上进一步拓宽。首先,在传递主体上,现有研究多是探讨领导和下属间的传递,未来可更多地关注领导与团队互动过程中的传递(Ambrose et al.,2013)。其次,在传递变量上,当前研究涉及的变量很有限。领导对下属和团队的影响是方方面面的,其它的传递表现也需要关注。例如,领导的工作投入是否会促成团队工作投入？上级的谦卑型领导方式是否会传递给下级领导？此外,以往文献聚焦于积极变量。未来可对消极变量的传递进行研究,如离职意愿、越轨行为等。第三,在传递层次上,以往研究集中在中基层领导与下属两个层次。根据角色扮演理论,高层领导对组织的影响是全局性的,因此有必要将高层领导纳入研究,考察高层领导-中基层领导-基层员工的层层传递,以系统揭示组织自上而下的传递过程(Schaubroeck et al.,2012)。

第二,影响效果方面,现有研究大多讨论下行传递效应对下属/团队的作用,很少关注其对领导的影响。组织中的传递是双向的,因此领导和下属是相互作用的,领导对下属施加影响的同时也会受下属影响(Riggio,Challeff,&Liipman-Blumen,2008;van Vugt,Hogan,&Kaiser,2008)。基于此,我们认为传递效应可能是一个开放的环形结构：下行传递效应对下属/团队产生影响后,下属/团队的态度和行为又会反过来作用于领导。因此,未来还应探讨下行传递效应对领导者认知、情绪、态度、行为等方面的影响,从领导-下属/团队双向视角全面看待下行传递的作用效果。

第三,作用机制方面,未来可关注三个问题。首先,现有研究大多仅证明了传递变量在领导和下属/团队之间进行传递。究竟通过什么中介机制进行传递,多数研究并未深入探讨。未来可在探讨下行传递效应过程中加入中介变量以更清楚地揭示其发生机制。其次,我们总结了下行传递效应的5种发生机制,这些机制是否相互替代或相互补充,需进一步探讨。最后,对下行传递效应边界条件的探讨应成为一个重要方向。尤其是,现有研究多以领导和下属/团队特征为调节变量而忽视了情境的调节作用(Ambrose et al.,2013),故未来可更多地考虑情境方面的边界条件。

第四,研究情境方面,目前研究多采取普适视角,未考虑文化权变性问题。未来研究可从三方面入手。首先,目前大部分研究是在西方文化下进行的,其结果是否具有跨文化适用性值得商榷。研究可通过在不同文化背景下重复研究或收集多个文化样本进行检验。其次,文化是否会影响下行传递效应的发生与表现,有待探索。一方面,中国是一个集体主义国家,员工倾向于与组织中的他人特别是处于权威地位的领导者保持一致。因此,领导的特征和行为更容易传给其下属。另一方面,中国是一个高权力距离国家,下属更接受组织内部的高低有别和尊卑有序,倾向于与领导保持一定距离(Farh,Hackett,&Liang,2007)。因此,下行传递效应在中国文化背景下似乎又更难发生。这两种视角看似矛盾,但均有道理。第三,下行传递效应在不同文化背景下的解释框架是否一样？例如,西方研究者将社会交换理论作为一个主要解释框架,但这一理论并不适合解释中国文化情境下的人际互动过程。在高权力距离和集体主义情境下,员工会更多地根据自身角色规范和义务(而不是社会交换)来回馈他人(Hui,Lee,&Rousseau,2004;Rockstuhl,Dulebohn,Ang,&Shore,2012)。再如,有研究暗示高权力距离导向既可以强化社会学习,也可以弱化社会学习(Lian,Ferris,&Brown,2011)。这意味着,在中国情境下,用社会学习理论来解释下行传递效应的发生也需深入探讨。除了国家/民族层面的跨文化和本土化讨论,未来研究还可从个体文化价值观出发,考察下属/团队的集体主义、权力距离等文化导向在下行传递过程中的作用(Loi et al.,2012)。

柯江林,孙健敏,李永瑞.(2009).心理资本:本土量表的开发及中西比较.心理学报,41(9),875−888.

凌茜,汪纯孝.(2011).组织和团队的公仆型领导氛围对员工的服务质量的影响.珞珈管理评论,8(1),1–15.

凌茜,汪纯孝,张秀娟,陈为新.(2010).公仆型领导风格对员工服务质量的影响.旅游学刊,25(4),68–75.

潘静洲,娄雅婷,周文霞.(2013).龙生龙,凤生凤?领导创新性工作表现对下属创造力的影响.心理学报,45(10),1147–1162.

任皓,温忠麟,陈启山,叶宝娟.(2013).工作团队领导心理资本对成员组织公民行为的影响机制:多层次模型.心理学报,45(1),82−93.

王桢,陈乐妮.(2014).领导者情感的作用机制:一个跨层的整合观点.心理科学进展,22(1),122−129.

薛会娟,杨静.(2014).领导力的整合:Trickle-down模式下的领导效应.心理科学进展,22(3),474−481.

Aguilera,R.V.,Rupp,D.E.,Williams,C.A.,&Ganapathi,J.(2007).Putting the S back in corporate social responsibility:A multilevel theory of social change in organizations.Academy of Management Review,32(3),836–863.

Ajzen,J.,&Fishbein,M.(1977).Attitude-behavior relations:A theoretical analysis and review of empirical research.Psychological Bulletin,84(5),888–918.

Ambrose,M.L.,Schminke,M.,&Mayer,D.M.(2013).Trickle-down effects of supervisor perceptions of interactional justice:A moderated mediation approach.Journal of Applied Psychology,98(4),678–689.

Andersson,L.M.(1996).Employee cynicism:An examination using a contract violation framework.Human Relations,49(11),1395–1418.

Aryee,S.,Chen,Z.X.,Sun,L.Y.,&Debrah,Y.A.(2007).Antecedents and outcomes of abusive supervision:Test of a trickle-down model.Journal of Applied Psychology,92(1),191–201.

Ashkanasy,N.M.,Härtel,C.E.J.,&Zerbe,W.(Eds.).(2000).Emotions in the workplace:Research,theory,and practice.Westport,CT:Greenwood Publishing Group.

Avey,J.B.,Avolio, B. J.,& Luthans, F.(2011).Experimentally analyzing the impact of leader positivity on follower positivity and performance.The Leadership Quarterly,22(2),282–294.

Avey,J.B.,Richmond,F.L.,&Nixon,D.R.(2012).Leader positivity and follower creativity: An experimental analysis.The Journal of Creative Behavior,46(2),99–118.

Bandura,A.(1986).Social foundations of thought and action:A social cognitive theory.Englewood Cliffs,NJ:Prentice-Hall.

Brown,M.E,Treviño,L.K.,&Harrison,D.A.(2005).Ethicalleadership:A sociallearning perspective for construct development and testing.Organizational Behavior and Human Decision Processes,97(2),117−134.

Barsade,S.G.(2002).The ripple effect:Emotional contagion and its influence on group behavior.Administrative Science Quarterly,47(4),644–675.

Bono,J.E.,&Ilies,R.(2006).Charisma,positive emotions and mood contagion.The Leadership Quarterly,17(4),317–334.

Bordia,P.,Restubog,S.L.D.,Bordia,S.,&Tang,R.L.(2010).Breach begets breach:Trickle-down effects of psychological contract breach on customer service.Journal of Management,36(6),1578–1607.

Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice:A construct validation of a measure.Journal of Applied Psychology,86(3),386–400.

Conger,J.A.,& Kanungo,R.N.(1998).Charismatic leadership in organizations.Thousand Oaks,CA:SAGE.

Conway,N.,& Briner,R.B.(2009).Fifty yearsof psychological contract research:What do we know and what are the main challenges.In G.P.Hodgkinson&J.K.Ford (Eds.),International review ofindustrial and organizational psychology(Vol.24,pp.71–131).New York:Wiley-Blackwell.

Cotterell,N.,Eisenberger,R.,& Speicher,H.(1992).Inhibiting effects of reciprocation wariness on interpersonal relationships.Journal of Personality and Social Psychology,62(4),658–668.

Derue,D.S.,Nahrgang,J.D.,Wellman,N.,&Humphrey,S.E.(2011).Trait and behavioral theories of leadership:An integration and meta-analytic test of their relative validity.Personnel Psychology,64(1),7–52.

Dragoni,L.,&Kuenzi,M.(2012).Better understanding work unit goal orientation:Its emergence and impact under different types of work unit structure.Journal of Applied Psychology,97(5),1032–1048.

Eberly,M.B.,&Fong,C.T.(2013).Leading via the heart and mind:The roles of leader and follower emotions,attributions and interdependence.The Leadership Quarterly,24(5),696–711.

Eisenberger,R.,Huntington,R.,Hutchison,S.,&Sowa,D.(1986).Perceived organizationalsupport.Journalof Applied Psychology,71(3),500–507.

Eisenberger,R.,Shoss,M.K.,Karagonlar,G.,Gonzalezmorales,M.G.,Wickham,R.E.,&Buffardi,L.C.(2014).The supervisor POS-LMX-subordinate POS chain:Moderation by reciprocation wariness and supervisor's organizationalembodiment.JournalofOrganizational Behavior,35(5),635–656.

Erdogan,B.,&Enders,J.(2007).Support from the top:Supervisors’perceived organizational support as a moderator of leader-member exchange to satisfaction and performance relationships.Journal of Applied Psychology,92(2),321–330.

Farh,J.L.,&Cheng,B.S.(2000).A cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organizations.In J.T.Li,A.S.Tsui,&E.Weldon(Eds.),Management and organizations in the Chinese context(pp.84–127).London:Macmillan.

Farh,J.L.,Hackett,R.D.,&Liang,J.(2007).Individual-level cultural values as moderators of perceived organizational support-employee outcome relationships in China:Comparing the effects of power distance and traditionality.Academy of Management Journal,50(3),715–729.

Graen,G.,Cashman,J.F.,Ginsburg,S.,&Schiemann,W.(1977).Effects of linking-pin quality on the quality of working life of lower participants.Administrative Science Quarterly,22(3),491–504.

Greenbaum,R.L.,Mawritz,M.B.,&Eissa,G.(2012).Bottom-line mentality as an antecedent of social undermining and the moderating roles of core self-evaluations and conscientiousness.Journal of Applied Psychology,97(2),343–359.

Hodges,T.D.(2010).An experimental study of the impact of psychological capital on performance,engagement,and the contagion effect(Unpublished doctorial dissertation).University of Nebraska.

Hogg,M.A.,&van Knippenberg,D.(2003).Social identity and leadership processes in groups.In M.P.Zanna(Ed.),Advances in experimental social psychology(Vol.35,pp.1–52).San Diego,CA:Academic Press.

Hu,C.Y.,Wang,S.,Yang,C.C.,&Wu,T.Y.(2013).When mentors feel supported:Relationships with mentoring functions and protégés'perceived organizational support.Journal of Organizational Behavior,35(1),22–37.

Hui,C.,Lee,C.,&Rousseau,D.M.(2004).Employment relationships in China:Do workers relate to the organization or to people?.Organization Science,15(2),232–240.

Jaussi,K.S.,&Dionne,S.D.(2003).Leading for creativity:The role of unconventional leader behavior.The Leadership Quarterly,14(4–5),475–498.

Johnson,S.K.(2009).Do you feel what I feel?Mood contagion and leadership outcomes.The Leadership Quarterly,20(5),814–827.

Lewis,K.M.(2000).When leaders display emotion:How followers respond to negative emotional expression of male and female leaders.JournalofOrganizational Behavior,21(2),221–234.

Li,Y.,&Sun,J.M.(2014).Traditional Chinese leadership and employee voice behavior:A cross-level examination.The Leadership Quarterly,doi:10.1016/j.leaqua.2014.08.001.(in press)

Lian,H.,Ferris,D.L.,&Brown,D.J.(2011).Does power distance exacerbate or mitigate the effects of abusive supervision? Itdependson the outcome.Journalof Applied Psychology,97(1),107–123.

Lichtenstein,D.R.,Netemeyer,R.G.,&Maxham,J.G.(2010).The relationships among manager-,employee-,and customer-company identification:Implicationsfor retail store financial performance.Journal of Retailing,86(1),85–93.

Liden,R.C.,Wayne,S.J.,Liao,C.W.,&Meuser,J.D.(2014).Servant leadership and serving culture:Influence on individual and unit performance.Academy of Management Journal,57(5),1432–1452.

Liu,D.,Liao,H.,& Loi,R.(2012).The dark side of leadership:A three-level investigation of the cascading effect of abusive supervision on employee creativity.Academy of Management Journal,55(5),1187–1212.

Loi,R.,Lai,J.Y.M.,&Lam,L.W.(2012).Working under a committed boss:A testofthe relationship between supervisors'and subordinates'affective commitment.The Leadership Quarterly,23(3),466–475.

Luthans,F.,Avolio,B.J.,Avey,J.B.,&Norman,S.M.(2007).Positive psychological capital:Measurement and relationship with performance and satisfaction.Personnel Psychology,60(3),541−572.

Luthans,F.,Youssef,C.M.,& Avolio,B.J.(2006).Psychological capital:Investigating and developing positive organizational behavior.In C.L.Cooper&D.Nelson(Eds.),Positive organizational behavior:Accentuating the positive at work.Thousand Oaks,CA:Sage.

Mael,F.,&Ashforth,B.E.(1992).Alumni and their alma mater:A partialtestofthe reformulated modelof organizational identification.Journal of Organizational Behavior,13(2),103–123.

Maslach,C.,&Jackson,S.E.(1981).The measurement of experienced burnout.Journal of Organizational Behavior,2(2),99–113.

Mawritz,M.B.,Mayer,D.M.,Hoobler,J.M.,Wayne,S.J.,& Marinova,S.V.(2012).A trickle-down model of abusive supervision.Personnel Psychology,65(2),325–357.

Mayer,D.M.,Kuenzi,M.,Greenbaum,R.,Bardes,M.,&Salvador,R.(2009).How low does ethical leadership flow?Test of a trickle-down model.Organizational Behavior and Human Decision Processes,108(1),1–13.

Meyer,J.P.,&Allen,N.J.(1991).A three-component conceptualization of organizational commitment.Human Resource Management Review,1(1),61–89.

Mitchell,T.R.,Holtom,B.C.,Lee,T.W.,Sablynski,C.J.,& Erez,M.(2001).Why people stay:Using job embeddedness to predict voluntary turnover.Academy of Management Journal,44(6),1102–1121.

Ng,T.W.H.,& Feldman,D.C.(2013).Changes in perceived supervisor embeddedness: Effects on employees’embeddedness,organizational trust,and voice behavior.Personnel Psychology,66(3),645–685.

Norman,S.,Luthans,B.,& Luthans,K.(2005).The proposed contagion effectofhopefulleaderson the resiliency of employees and organizations.Journal of Leadership&Organizational Studies,12(2),55−64.

Organ,D.W.(1988).Organizational citizenship behavior:The good soldier syndrome.Lexington,MA:Lexington Books.

Palanski,M.E.,&Yammarino,F.J.(2011).Impact of behavioralintegrity on followerjob performance:A three-study examination.The Leadership Quarterly,22(4),765–786.

Riggio,R.,Challeff,I.,&Liipman-Blumen,J.(Eds.).(2008).The art of followership:How great followers create great leaders and organizations.San Francisco,CA:John Wiley&Sons.

Rockstuhl,T.,Dulebohn,J.H.,Ang,S.,&Shore,L.M.(2012).Leader-member exchange(LMX)and culture:A meta-analysis of correlates of LMX across 23 countries.Journal of Applied Psychology,97(6),1097–1130.

Rubin,R.S.,Dierdorff,E.C.,Bommer,W.H.,&Baldwin,T.T.(2009).Do leaders reap what they sow?Leader and employee outcomes of leader organizational cynicism about change.The Leadership Quarterly,20(5),680–688.

Ruiz,P.,Ruiz,C.,&Martínez,R.(2011).Improving the‘‘leader-follower’’relationship:Top manager or supervisor?The ethical leadership trickle-down effect on follower job response.Journal of Business Ethics,99(4),587–608.

Salancik,G.R.,&Pfeffer,J.(1978).A social information processing approach to job attitudes and task design.Administrative Science Quarterly,23(2),224–253.

Schaubroeck,J.M.,Hannah,S.T.,Avolio,B.J.,Kozlowski,S.W.J.,Lord,R.G.,Treviño,L.K.,… Peng,A.C.(2012).Embedding ethical leadership within and across organization levels.Academy of Management Journal,55(5),1053–1078.

Schaufeli,W.B.Salanova,M.,González-Romá,V.,&Bakker,A.B.(2002).The measurement of engagement and burnout:A two sample confirmatory factor analytic approach.Journal of Happiness Studies,3(1),71–92.

Schuh,S.C.,Egold,N.W.,&van Dick,R.(2012).Towards understanding the role of organizational identification in service settings:A multilevel study spanning leaders,service employees,and customers.European Journal of Work and Organizational Psychology,21(4),547–574.

Schuh,S.C.,Zhang,X.A.,Egold,N.W.,Graf,M.M.,Pandey,D.,&van Dick,R.(2012).Leader and follower organizational identification:The mediating role of leader behaviour and implications for follower OCB.Journal of Occupational and Organizational Psychology,85(2),421–432.

Shanock,L.R.,&Eisenberger,R.(2006).When supervisors feel supported:Relationships with subordinates'perceived supervisor support,perceived organizational support,and performance.Journal of Applied Psychology,91(3),689–695.

Simons,T.L.(2002).Behavioral integrity:The perceived alignmentbetween managers'wordsand deedsasa research focus.Organization Science,13(1),18–35.

Story,J.S.P.,Youssef,C.M.,Luthans,F.,Barbuto,J.E.,&Bovaird,J.(2013).Contagion effect of global leaders'positive psychological capital on followers:Does distance and quality of relationship matter?.The International Journal of Human Resource Management,24(13),2534–2553.

Sy,T.,Côté,S.,&Saavedra,R.(2005).The contagious leader:Impact of the leader’s mood on the mood of group members,group affective tone,and group processes.Journal of Applied Psychology,90(2),295–305.

ten Brummelhuis,L.L.,Haar,J.M.,&Roche,M.(2014).Does family life help to be a better leader?A closer look at crossover processes from leaders to followers.Personnel Psychology,67(4),917–949.

Tepper,B.J.(2000).Consequences of abusive supervision.Academy of Management Journal,43(2),178–190.

Tepper,B.I.,&Taylor,E.C.(2003).Relationships among supervisors'and subordinates'procedural justice perceptions and organizationalcitizenship behaviors.Academy of Management Journal,46(1),97–105.

Umphress,E.E.,Bingham,J.B.,&Mitchell,M.S.(2010).Unethical behavior in the name of the company:The moderating effectoforganizationalidentification and positive reciprocity beliefs on unethical pro-organizational behavior.Journal of Applied Psychology,95(4),769–780.

van Dick,R.,Hirst,G.,Grojean,M.W.,&Wieseke,J.(2007). Relationships between leader and follower organizational identification and implications for follower attitudes and behaviour.Journal of Occupational and Organizational Psychology,80(1),133–150.

van Dick,R.,&Schuh,S.C.(2010).My boss'group is my group:Experimentalevidence forthe leader-follower identity transfer.Leadership&Organization Development Journal,31(6),551–563.

van Dierendonck,D.(2011).Servant leadership:A review and synthesis.Journal of Management,37(4),1228–1261.

van Kleef,G.A.,Homan,A.C.,Beersma,B.,van Knippenberg,D.,van Knippenberg,B.,&Damen,F.(2009).Searing sentimentorcold calculation? The effectsofleader emotionaldisplayson team performance depend on follower epistemic motivation.Academy of Management Journal,52(3),562–580.

van Knippenberg,D.,van Knippenberg,B.,de Cremer,D.,&Hogg,M.A.(2004).Leadership,self,and identity:A review and research agenda.The Leadership Quarterly,15(6),825–856.

van Vugt,M.,Hogan,R.,&Kaiser,P.B.(2008).Leadership,followership,and evolution:Some lessons from the past.American Psychologist,63(3),182–196.

VandeWalle,D.(2003).A goalorientation modelof feedback-seeking behavior.Human Resource Management Review,13(4),581–604.

Venkataramani,V.,Green,S.G.,&Schleicher,D.J.(2010).Well-connected leaders:The impact of leaders'social networktieson LMX andmembers'workattitudes.Journal of Applied Psychology,95(6),1071–1084.

Visser,V.A.,van Knippenberg,D.,van Kleef,G.A.,&Wisse,B.(2013).How leader displays of happiness and sadness influence follower performance: Emotional contagion and creative versus analytical performance.The Leadership Quarterly,24(1),172–188.

Vlachos,P.A.,Panagopoulos,N.G.,&Rapp,A.A.(2014).Employee judgments of and behaviors toward corporate social responsibility:A multi-study investigation of direct,cascading,and moderating effects.Journal of Organizational Behavior,35(7),990–1017.

Volmer J.(2012).Catching leaders’mood:Contagion effects in teams.Administrative Sciences,2(3),203–220.

Wanous,J.P.,Reichers,A.E.,&Austin,J.T.(1994).Organizational cynicism:An initial study.Academy of Management Best Papers Proceedings,269–273.

Weiss,H.M.,&Cropanzano,R.(1996).Affective events theory:A theoretical discussion of the structure,causes and consequences of affective experiences at work.In B.M.Staw & L.L.Cummings(Eds.),Research in organizational behavior(Vol.19,pp.1–74).New York:Elsevier Science/JAI Press.

Wieseke,J.,Ahearne,M.,Lam,S.K.,&Dick,R.V.(2009).The role of leaders in internal marketing.Journal of Marketing,73(2),123–145.

Xu,J.,&Liu,Y.(2014).The relationship between leader psychological capital and employee work engagement:The mediating role of employee psychological capital and the moderating role of team collectivism.Paper presented at the 6th Biennial International Association for Chinese Management Research Conference,Beijing,China.

Yaffe,T.,&Kark,R.(2011).Leading by example:The case of leader OCB.Journal of Applied Psychology,96(4),806–826.

Yu,Y.,Farh,J.L.,Lee,C.,&Lo,C.(2014).Ethical leadership and unethicalpro-organizationalbehavior:The roles of employee moral ideologies and perceived leader unethical pro-organizational behavior.Paper presented at the 6th Biennial International Association for Chinese Management Research Conference,Beijing,China.

Zhao,H.,Wayne,S.J.,Glibkowski,B.C.,&Bravo,J.(2007).The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: A meta-analysis.Personnel Psychology,60(3),647–680.

Zhou,J.(2003).When the presence of creative coworkers is related to creativity:Role of supervisor close monitoring,developmental feedback,and creative personality.Journal of Applied Psychology,88(3),413–422.

Zhou,L.,Wang,M,Chen,G.,&Shi,J.Q.(2012).Supervisors'upward exchange relationships and subordinate outcomes:Testing the multilevel mediation role of empowerment.Journal of Applied Psychology,97(3),668–680.