阿米巴模式——管理会计的创新

（青岛理工大学山东青岛266520）

一、前言

目前我国企业，尤其是中小型企业面临着诸多的挑战，随着我国劳动力低成本的优势不断削弱，一方面，大量消耗资源、不计环境成本的发展模式难以为继，传统的发展优势不断缩水，企业面临着生产成本和各种费用的不断攀高;另一方面，国际环境也不容乐观。新兴市场国家加快产业升级，与我国在传统国际市场展开竞争，使我国面临着发达国家抢占战略制高点和发展中国家抢占传统市场的双重压力。一些缺乏优势竞争力的企业陷入销售额低下、效益不断下降的困境。面对如此严峻的形势，我国企业只有进行大胆创新，才有可能在市场上获得一席之地，而引入阿米巴模式，能够为我国企业带来新的契机。

二、阿米巴经营模式

阿米巴经营理念出自于阿米巴这种单细胞生物，它的一大特点在于，阿米巴能够随着环境的变化来调整和改变身体的形态以适应当前的环境。稻盛和夫从这一生物现象中总结提取出了阿米巴经营理念，并运用于京都陶瓷和KDDI公司的创办和发展上。

阿米巴经营模式也是基于西方的SBU管理模式进行进一步分化而形成的。其基本理念是根据产品、工序、客户或者地区等将组织分为不同的独立经营、独立核算的小集体，每个小集体成为阿米巴。它在SBU的基础上进行了更加精细的“Mini-SBU量化分权”和“Cell-SBU量化分权”。其中，每个阿米巴作为一个利润中心独立经营。阿米巴经营模式不同于以往的管理会计模式在于，过去的管理模式仅仅注重企业内部的工序、流程，强调对于企业内部的管理、降低生产过程中的成本，而阿米巴模式则更强调增加产品的价值。它的核心理念是：建立与市场直接挂钩的部门核算制度;培养具有经营者意识的人才;实现全员参与的经营。通过建立部门核算制度-单位时间核算制，作为衡量经营状况的重要指标。主要通过总产值、费用、总时间来进行衡量，运用于每个阿米巴中，能够了解到每个组织的经营状况、业绩。企业可以通过三个方面提高单位时间核算，增加产品的附加值。将单位时间核算运用到每个阿米巴中，能够及时掌握每个组织每天完成的情况，并且利用单位时间核算衡量能够提高员工的意识和生产效率。另一方面，在成本控制方面，阿米巴与传统的管理会计不同的是采用售价还原法，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。以往我们用标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策，而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本，进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策。

总的来说，阿米巴通过将外部市场竞争机制引用到每个阿米巴中的每个流程、工序中，更好地传递了市场信息，外部市场竞争焦点和竞争规则能够投射到企业内部每个运行部分，促使企业和外部保持高水平的联动。同时，能够促使全体员工真正参与到企业的经营活动中，企业内部每个阿米巴都可以相当于外部的小的企业，各部分都参与到企业的经营中，每个阿米巴都有优秀的人才进行领导，这样也为企业培养了更多的未来的管理人才。

三、京都陶瓷的阿米巴式管理会计

不同于财务会计上的会计原则的规定，京瓷会计原则主要有：对应原则;双重确认原则;完美主义原则;肌肉型经营原则;提高核算原则;现金本位原则;透明经营原则。将这几项原则运用到每个阿米巴中，实时追踪货物或赊购款的进程;加强各个部门或者各个岗位的相互监督;对于经营目标的完成情况要求贯彻完美主义，因为如果第一次就允许达到99%即可，那么下次在下次再下下次都是99%，结果就 99%×99%×99%×99%×99%×99%×… （五十次方）=0.60;必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产，实现费用的最小化和销售的最大化，即及时对资产进行检查和处理，使其能够为企业健康发展提供动力;努力提升自有资本比率，保证自己的现金流量，强调了现金流量对一个企业具有的造血功能;企业的经营要实现透明公开，让员工都能够真实地了解到企业经营的状况，建立企业与员工之间相互信赖的关系。

基于以上的会计原则，京瓷运用阿米巴的单位时间核算制度和售价还原法，设置简易的内部报表，费用支出精细化和透明化，使企业能够掌握每一分钱的去向，这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状，所设科目简单易懂，这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。企业在通过核算制度进行核算时，主要通过收入、费用、部门总的时间三个方面来作为业绩的评价标准。

总的来说，阿米巴模式是基于PDCA的基础上，加入了单位时间核算表的一个循环过程。分为制定计划、执行计划、检查结果和行动四个步骤。针对不同的组织，不同的阿米巴会存在不同的行动计划、标准制定、惩奖措施。但是每个阿米巴的计划、目标都要符合整个企业的行动目标和愿景，促使更多的甚至是全体员工参与到企业的经营建设中来。

四、阿米巴在我国企业中的运用

目前，我国企业运用管理会计大致有四种状态：第一种是“不知未做”;第二种是“不知在做”，即不知道管理会计是什么，但在实践中运用了管理会计的技术方法，这种状态在我国单位中比较普遍;第三种是“已知未做”，即知道什么是管理会计，但在实践中没有加以运用。基于我国管理会计的发展与西方国家以及日本企业的差距，阿米巴模式作为管理会计的创新和发展的产物，在我国企业扎根是存在一定困难的，但是企业可以从阿米巴理念中吸收到有利于企业自身持续发展的部分进行改良，建立适合本土管理会计发展的体系。笔者认为我国企业可以从下几个方面学习或者进行尝试：从经营层次来讲，建立一条公司最优化的利益链，以其中一个组织（阿米巴）的提速引起其他的阿米巴的连锁反应;阿米巴经营的一个原则就是经营透明化，要求每个阿米巴能够快速、准确、完备地收集和统计各种各样的经营信息，并在第二天开工之前反馈给阿米巴成员，同时，让公司管理层准确地了解经营现场的动态信息;经营层次最重要的一点就是有效的划定责任中心，与以往的管理会计划分不同的是，阿米巴模式将一个阿米巴中的销售部门、制造部门和研发部门全部划分为利润中心，进行内部价格转移交易。销售价格由每个阿米巴领导人协商确定。通过建立内部买卖机制，加强技术部门的市场意识和成本控制意识，减少低效率的研发。从管理层次来讲，尽管阿米巴将市场协调方式导入企业内部，但是管理仍然起着基础性作用。阿米巴组织作为一个独立核算自主经营的单位，其内部也需要大量的计划、组织、指挥协调和控制，否则企业就变成了一个集市，而各阿米巴就变成了集市上相互交易的小摊贩。因此，在实施阿米巴经营的企业内部，管理协调仍然是主导性的协调方式。我国企业要想真正地将阿米巴模式很好地融入到企业的内部管理中，最重要的是需要塑造一个关心企业整体发展、注重配合协作精神的组织，宣扬合作文化，企业可以将“对其他阿米巴的贡献”“对整体利益的贡献”等指标纳入考核体系，从而让企业内部的每个员工能围绕着共同的目标而努力，互相学习，密切协作，在自主经营的过程中较好地平衡利己与利他，兼顾好局部利益与整体利益、短期利益与长期利益。总而言之，就是要将企业目标、每个阿米巴的目标和每个成员的目标三位一体。