三大策略助推《纽约时报》数字化

贾金玺

在传统报业数字化转型进程中，《纽约时报》历来是一个敢为人先的排头兵。这家全球报业翘楚在数据库、新闻网站建设、付费墙等业务和服务方面展开了广泛的探索与实践，不少动作成为业内竞相模仿的范本。但就是这样的一家百年老报，也在数字化狂潮中面临着一系列的挑战。

今年5月，一份长达96页的《纽约时报》创新报告（New York Times Innovation Report 2014）出现在公众眼前。据称，这份报告共计历时六个月方才完成，共采访了几百位《纽约时报》员工以及几十位其他媒体高层及大量读者，同时对《纽约时报》内部数据进行了深入剖析。报告认为，在继续将“生产世界上最好的新闻”作为核心使命的前提上，《纽约时报》必须加快“从一份生产丰富、有吸引力的数字内容的报纸”到“一个同时出版丰富、有吸引力报纸的数字公司”的转变。而要完成这种转变，充分融合纸媒的传统业务和新兴媒体业务，顺利实现数字化转型，就必须在用户发现与拓展、编辑部职能调整、重视聘用数字人才这三大块上采取强有力的措施。

策略一：加强用户发现与拓展工作

目前，《纽约时报》在全美拥有一连串靓丽的用户数据：每月有3000万网络用户，2000万移动终端用户，1350万新闻推送用户，推特（Twitter）账号有1130万粉丝，650万电邮订阅用户，脸谱（Facebook）账号有570万粉丝，125万纸质版订户和76万数字版订户。如果单看数字就认为《纽约时报》用户工作做得不错的话，那就错了。报告披露，纽约时报网站是向用户展示新闻的主要工具，但其影响力正在不断衰退，在被访对象中，访问主页的还不到一半。用户在纽约时报网站页面上的停留时间也在进一步缩短：2013年，页面浏览和每个用户在页面停留分钟数都出现了超过两位数百分比的下滑。更多的用户则是通过脸谱、推特等社交媒体获取新闻资讯。这种形势倒逼“我们重新思考我们的传统，并迅速抓住新的发展机遇，不断进行调整，以应对大批受众向移动平台的转移、社交媒体不断增强的重要性以及其他颠覆性的趋势。”

就传统纸媒而言，拓展受众的主要策略就是生产高品质的新闻。只要高品质的新闻报道符合了主编的标准，上了报纸，就能找到受众（用户），不愁没有用户看到。但在数字时代，随着用户获取新闻信息渠道的增多，编辑记者都必须开始主动寻找用户。加强用户发现和拓展成为新闻编辑部门另一项重中之重的工作。因此，报告建议要在新闻编辑部创建一个用户拓展职位，领导一个新的团队。该部门将负责新闻采编部在社交媒体、搜索引擎和电子邮件等直接推广业务方面的策略，同时兼顾传统报纸的受众拓展。在具体的策略上，报告给出了三条核心建议。

第一，发现用户。通过不断改进技术，使用更多更好的工具，能在合适的时间、地点把内容展示给合适的用户。换句话说，就是要不断加强新闻内容的包装与分发环节。为了使这些措施能够更加有效，仍需在一些极为单调却非常有效的基础性工作上下功夫。

第二，向用户推广内容。必须善于将自己的新闻内容推广出去，使最重要的作品能拥有最多的用户（读者），产生最大的影响。用户拓展是每位编辑和记者的责任，大家都要参与其中，积极推广各自的报道。同时，还要针对搜索引擎和社交媒体，不断优化报道，确保不被时刻变化的潮流所淘汰。

第三，与受众建立联系。用户是我们最大的资源，与用户在线上和线下建立起良好的双方互动关系，有助于提高用户的忠诚度。此外，许多用户也乐于参与新闻报道，乐于与编辑记者互动，这也有助于发掘“用户生产的内容”（UGC）。

用户发现与拓展是整个公司的目标，在传媒行业新老竞争力量不断增强的情况下，这项工作不能只依靠一个部门 ，必须发挥每一份子的力量，尤其是编辑和记者要改变观念，视其为自己的责任。

策略二：调整编辑部职能，鼓励跨部门合作

进入数字时代，编辑部门的传统角色定位必须发生改变。报告援引《赫芬顿邮报》一位前高管的话，“在《纽约时报》，对于编辑记者而言，‘发表通常意味着报道的完结，而在《赫芬顿邮报》，‘发表只是一篇报道生命的开始。”也就是说，报道在刊发之后，仍还有许多工作要做。这意味着，编辑部门在今后的工作中必须加强与市场、财务、广告、战略、技术、数字设计等相关部门的合作，打破内部的壁垒。

报告建议，要调整新闻编辑部的职能，建立一个强大的分析团队和一个战略团队，鼓励围绕用户需求满足，展开跨部门之间的合作。

首先，在新闻编辑部组建一个强大的分析团队。如今，分析团队已经成为数字新闻编辑部的奠基石。《赫芬顿邮报》、BuzzFeed等已经把数据置于其增长策略的核心地位；而《华尔街日报》《华盛顿邮报》和《大西洋月刊》这样的传统竞争者已经开始采取行动。因此，在新闻编辑部组建分析团队，能够迅速提升数据搜集和分析能力，扩大搜集和使用结构化数据的范围，建立新的链接和提升报道关注度，有效地与新闻采编部门其他人进行分享，有助于扩大用户规模，为数字化转型提供有价值的洞见。

其次，在新闻编辑部创建一个战略分析团队。今天，编辑部负责人工作空前繁杂，不仅要管理报纸业务，还要运作大量的网络业务、移动业务等，这使得他们缺乏思考长远发展规划的时间。在这个背景下，有必要组建一支战略分析团队，负责追踪行业发展趋势，制定长期发展规划，并直接向编辑部负责人提供有关竞争对手发展战略、最新技术发展、用户阅读习惯变化等方面的信息与建议。这有助于确保《纽约时报》能在诸如内容管理系统、数据结构等领域保持领先水平。这个团队规模不必很大，成员可以是从日常工作部门转型而来，应该囊括新闻采编、技术、用户体验、分析等不同背景的人员。

最后，鼓励不同部门之间的通力合作。相比较新闻编辑部门，一些经营部门、技术部门在密切用户关系、提升用户体验、吸引用户关注上更为擅长，他们对于用户了解的更为透彻。因此，积极与这些部门和机构的员工展开多方位的合作，有助于激发出巨大的创造力。现在，《纽约时报》在这方面也做了一些有益的尝试，在新闻编辑部里增加许多新的人员，有的是软件开发人员，有的是营销人员，有的是数字产品设计师，有的是数据专家。此外，还通过岗位互换、邀请非编辑部人员参加新闻选题会之类的方式加强合作，以达到更好的为用户服务的目的。但是，报告中也强调，跨部门的合作并非意味着会放弃采编与经营分离的传统，尤其是广告仍将独立运营，确保新闻部门的完整与独立。endprint

数字媒体时代，新闻编辑部已不仅仅是一个负责内容生产环节的部门，更应该是一个统领全局，更能贴近用户的一个部门，因此，逐步改变新闻编辑部的传统角色定位势在必行。

策略三：优先聘用数字人才

传统印刷时代，《纽约时报》凭借高品质的新闻报道成为世界上最伟大的新闻机构之一；而进入数字时代，《纽约时报》如何才能保持住这个世界领先的地位？非常关键的一环便在于人才战略的实施。报告也指出：报纸必须在招募、培训和激励数字人力资源方面做到最好，通过提升整体人才队伍的质量，才能有效改善数字报道水准，同时全面推动出版系统、工作流程、组织架构、人员招募和战略规划向“数字优先”战略转型。对此，报告作出了两点建议：

一方面要优先聘用数字人才，擢升更多的数字报道记者进入管理团队。近年来，以《赫芬顿邮报》、VOX、BuzzFeedeey、First Look Media等为代表的数字媒体新秀把数字技术作为卖点，挖走了不少知名的编辑记者。对于传统纸媒而言，这不是什么好消息。这提醒传统媒体，在数字时代必须高度重视数字人才的招募与培训，充分发挥其提升改善报道质量的能量。在这方面，《纽约时报》也在不断努力，它们不但注重在整个编辑部门普及数字技能，而且重视招聘各类数字人才，并注重让报纸网站编辑、社交媒体编辑、制片人、设计师、开发人员等在报道中起到更中心、更重要的作用。

另一方面则是开展联合招聘，鼓励新闻采编部与产品、设计、技术等读者体验相关部门开展联合招聘，同时鼓励员工在不同部门之间的自由流动。这种联合招聘和自由流动有助于提升员工在数字时代的素质技能。

如今，不少报纸已在数字化转型中做出了巨大调整。例如，《金融时报》将其印刷版从三个版本缩减至一个，200名夜班工作人员也转向日间工作；《今日美国》已经将其数字团队（如开发人员、社交媒体编辑等）整合入各个部门，负责印刷版报纸的则是一支很小的团队；《华盛顿邮报》正在构建庞大的“统一新闻部”，并在曼哈顿开设了一个“前哨新闻工作室”，吸引开发人员、用户体验设计师和数据科学家加入。这些调整都是不约而同地将“数字优先”付诸实践。《纽约时报》也在认真实施自己的“数字优先”战略，在这个过程中，《纽约时报》鼓励每位员工不断接受新理念，挑战旧习俗，对转型尝试抱有耐心，善于从失败中学习。

5月14日，《纽约时报》突然宣布迪恩·巴奎特担任该报执行主编。迪恩·巴奎特高度重视这份创新报告的内容，并称将尽快落实其中的一些建议。这些策略执行效果如何，我们拭目以待！endprint