从横店模式看文化地产竞争策略

郑华

（中国人民大学，北京100872）

从横店模式看文化地产竞争策略

郑华

（中国人民大学，北京100872）

影视基地投资火热，但经营状态令人担忧。本文以横店影视旅游产业基地为例，分析其产业形成演化的动力机制，总结其内控制度要点、企业家制度能力的作用、从同质资源价格竞争到全产业链发展过程中的竞争策略及盈利模式的建构。为我国影视旅游产业园区、文化地产开发提供经验。

影视旅游；文化地产；竞争策略；产业链；盈利模式

近些年，随着住宅市场过度竞争和政府政策调控的影响，地产行业纷纷转向文化地产领域，同时，影视企业为了扩充影视衍生产品收入，也将投资伸向文化地产，影视基地尤其倍受追捧，影视旅游也成为一种重要的新兴旅游形式。影视基地的火爆，是因为投资者看中的是影视基地与旅游产业、文化产业融合背后的巨大产业链、价值链、利益链。看到的是其整合土地、资金、版权等资源的巨大运作空间。

随着国家调整文化政策和影视市场的成熟，政府逐步放宽民资、外资进入影视业的政策，影视基地建设再次进入快速发展阶段，各种资本背景的影视基地纷纷成立。全国已有几千个影视城。被人戏称：从春秋一直到民国，上下五千年的中国古建筑，几乎全被仿建完了。影视城或影视基地的遍地开化，暴露出重复建设、定位不清、毫无特色、配套缺乏、盈利模式雷同单一，众多项目中80%陷于亏损状态，15%勉强维持温饱，仅5%能够盈利。

与此同时，横店这个曾经在地图上找不到、不通火车、没有飞机的地方，1996年以前，只是金华地区东阳市的一个10平方公里小镇，人口仅6.8万。到2015年不到20年的时间，横店已经发展为全球面积最大、拍摄影视数量最多，在规模与数量上，已超越美国好莱坞的影视产业基地。现在横店镇的区域面积达到121平方公里，人口接近20万，周边365平方公里都属于横店影视产业实验区规划范围。

当初横店在交通、文化资源方面没有任何比较优势，带领横店发展影视旅游产业的领导人何文荣是个只有小学二年级文化程度的农民。能够发展成为成功的文化产业集群的案例，用任何某种单一的经济学说，都无法全面解释和概括，更不是某一两招措施、策略能保证其成功的。而这却更加发人深思和学习。

一、产业集群形成演化的动力机制

最早提出集聚概念并引入经济学的是德国经济学家韦伯的《工业区位论：区位的纯理论》一书，在论述厂商选址除了要考虑运输成本、劳动力成本，他认为集聚效应本身也是重要因素。所谓集聚效应，就是同一行业或者相关联行业中的众多企业集聚到同一个区位，通过分享公共基础设施、专业技术、劳动力、信息网络、销售市场等，达到降低企业成本和交易费用的结果。韦伯虽然解释了，企业形成集群的影响因素，但关键的问题在于，最初，是什么机缘和力量，让不同的企业聚集在一个区位，比如，最初是什么机缘和力量使横店这个即没有公共基础设施、专业技术、没有专业信息的偏远小镇成为影视产业集群呢？是什么原因使这些企业选择集聚在横店扎根结果，而不是在其它地方呢？

最初产生到横店拍电影想法的是谢晋导演，他本人是浙江绍兴人。选中横店这个上不着村下不着店的偏远小镇，看中的只是价格便宜。在价格方面有优势的偏远小镇在浙江肯定不止一家，只有横店的徐文荣认识并抓住了这个机会。当时，作为村长的徐文荣正带领村民办了不少从事纺织印染的乡镇企业，为了改变人们赌博的风气，在村里开始文化演出吸引旁边的村镇到本村看节目。大量的群众穿上自己纺织印染的面料做的衣服，参加电影的拍摄，既丰富了文化生活，又可以挣钱。谢晋导演的电影《鸦片战争》又是一部庆祝香港回归的影片，有政府支持稳赚不赔还能出名，大家何乐不为呢？

由此看来，横店能够发展成影视文化旅游产业集地，当初在生产要素方面还是具备了相当明显的比较优势：低廉年价格优势、服装道具生产的配套优势、决策时机的超前优势、老百姓接受、认可参与度高的人力资源优势等。

一次机会和成功不能保证未来可持续的发展。

横店人接下来发挥乡镇企业的创业精神、拼博精神，建立了一套内部财务上透明、业务上独立的内控制度，建立了所谓社团所有制。实际上是由村集体领导控制的乡镇企业集团。老村长的个人威信、同乡间的信任、合伙闯市场的风险意识、使他们很快学会了相关的知识技术。土生土长的乡镇企业群聚集在一起，达到资源共享，为每个公司节约成本。从服装制作、道具制作、餐厅、酒店、摄影棚、洗印厂、后期制作公司的集聚在这里，为拍摄节省时间，降低了成本，使这个产业集群的粘性越来越大。

企业经营需要各种资源，资源对于经营的成败影响各异，有一种资源是稀缺的、具有垄断性的、不易流动、不易模仿的。拥有这种资源，企业往往就有了一定的核心竞争力。还有一些资源是企业不具备的，但可以通过市场交易得到，用钱买到的。这时，资金的多少对企业的影响就显得重要起来。第三种是同质资源，是大多数企业都具备的。在竞争中取胜的关键是价格低廉。横店发展的初期是靠同质性资源上的价格优势，形成集群演生进化的是市场资源，即用进一步投入基础设施增加集群的资源共享性，也就是凝聚力。这当中能够共享的资源，不仅表现在对公共基础设施的投入：道路、园林、水、垃圾处理、医院、学校等，还表现为地方文化、企业文化的特质资源共享。具体来看这种特质的资源表现在：（1）集体声誉，（2）企业间通畅的资源交换与组合渠道，（3）企业间高度的互相信任，（4）集体学习和知识共享网络，（5）企业间紧密的竞合互动氛围以及当地政府机构的积极参与和支持，（6）还有一些独具行业特点的信息传播平台。最终，集体学习、集体声誉、合作气氛、本地创新、高度信任使横店形成一种正面的产业集聚效应。

相反，我国其它各省市建立的产业集群，政府给政策、企业入园给优惠，甚至土地一级开发和基础设施投入也超前超标准建设到位，可是入园企业无法生根，没有合作，形不成产业链，业务上互补性缺乏，更没有财务上的内控机制，各自为政，没有产生聚集效应。根源的问题就是缺乏根植性核心也就是缺乏可共享的软件系统。

二、企业家制度能力

企业家制度能力是民营企业家实施制度创新并作用于企业成长的能力。企业家的外部制度能力就是企业获取规制合法性的能力。在转型经济时期，制度性壁垒主要表现为产业管制和政府对企业经营的干预，有许多经营领域是要获得许可才可进入的，至少许多市场虽然没有明令禁止，但事实上没有先例即无人敢率先尝试，在这种情况下，企业的行为便有可能被视为违规或违法，在这种情况下，企业家只有敢于先行一步还不够，还要有能力通过与政府、社会公众的沟通，甚至利用媒体力量，争取舆论扶持，来取得企业行为的合法性。企业家内部制度能力通过改革企业产权制度和职能管理制度为企业提高内部管理效率，相对于发达国家，我国市场经济正处于转型时期，企业成长面临较高的制度环境和市场环境等双重不确定性。这就要求企业家增强对制度环境的认知与开拓能力、对制度需求变化的预测能力，并且要有制度的实施能力。在这方面，横店的企业家的制度能力在主动适应环境、选择环境和操纵环境成绩显著。2004年首家地方电影审查中心——浙江省广电局电影审查中心落户横店，除重大历史题材、特殊题材、国家资助影片和合拍片这类题材外均可以由横店审查。横店有了这样的审批权的便利性，不仅是一种市场优势，更是一种制度优势。这使它比其它影视基地的优势就大多了。

三、内控制度——产业链剩余索取的关键保证

影视行业竞争激烈、收入不稳定、盗版、审批加重了影视企业的风险。小资本独立制片的风险越来越大，许多不成功的项目无异于烧钱。所以现在越来越多的影视企业发现要转型发展产业链，进而打造产业集群。发展影视基地加主题公园的文化旅游地产开发模式十分盛行。但是，很多地方政府和企业办影视基地，是为了做产业链而做产业链，以为做产业基地就是目的。实际上，如果没有对基地整体的管理和有效的内控机制。产业链并不会自动为企业或基地创造剩余价值。横店之所以成功地完成财富的积累，恰恰不能忽视它的内控制度。

首先，横店集团的创始人始终掌握控股权。横店集团的资产均是企业多年自身积累形成，在企业各种项目的发展中，投资决策权始终掌握在集团核心领导层手中，这就保证了决策的效率，可以快速地适应市场的需求来调整经营政策和投资方向。其次，横店集团对土地这一生产要素的支配权也通过与国家和集体签订长期租赁使用权协议得到保证，这就为土地使用的统一规划，产业集群的长期统一运营提供了保障。第三，企业在获取技术方面，主要是靠买断专利的方式，不存在技术入股的现象。职业的劳动力更是只支付报酬，而不存在入股分红的分配方式。这样就把企业的经营决策权牢牢地掌握在核心管理层手中。这也为产业集群的统一运营提供了条件。第四，为了保证经营规模不断扩大的同时，企业的利润水平不下降，横店集团对下属公司进行了严格的财务控制。集团对下属子公司实行一年一包的经营承包制，每年年末集团对下属各企业的各项财务指标进行考核，综合企业类型及发展势头、市场变化等因素，制定下一年度各企业的利润指标及分成比例，集团及下属企业的所有净利润总体采取35%用于个人分配、65%留给创利企业与社团二级分配。留给社团的资金由集团总部管理与支配，主要用于开创新的投资领域及改善横店地区的基础设施，包括交通、电力、文化娱乐、学校、医院等方面，以改善投资与居住环境。承包人事先要拿出一定数量的资产作为抵押。如果企业发生亏损，剔除不可抗拒的因素后，承包人必须以个人财产赔偿一定比例的亏损额。这样的分配制度，保证了集团利润水平不会因为多行业主体参与经营各自为政而下降。为了保证统一运营，横店集团实际上打造了内部的金融体系。他们不仅每年修订一次内控制度，实行资金、人员、供销、信贷四统一，他们还组建了内部银行，建立了资金结算中心，还建立内部审计制度，统一控制与调剂下属各单位的资金活动，对企业实行流动资金限额使用管理办法，促使各企业加强内部管理，降低资金占用。这实际上就等于给产业集群的打造了一个融资平台甚至金融体系。为产业集群的各行各业、各企业的发展提供金融服务，同时集团真正完成了全产业链的运营和盈利模式。

四、全产业链的网络效应

横店起步时期显然走的是低成本策略。起步以后，横店选择了全产业链战略。看起来是蝇头小利。但规模扩大后利润比较稳定。“剧本进来、钱拿回去”是横店的口号。

按照价值链理论，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助生产过程中进行种种活动的集合体，这些活动构成了一个创造价值的动态生成过程，即价值链。在价值链生成的每一个环节上不同企业、组织、机构、人员就像一个个排队啄食的鸟一样。根据价值链理论分析横店的盈利模式可以发现横店集团的经营已经不是一条产业链了，它包括影视拍摄为主要生产活动的摄影棚、道具服装、灯光、美工、家具制作等的影视制作产业链，还包括影视旅游产业链：歌舞、演艺、导游、酒店、餐厅、购物；第三条产业链可以叫做衍生产品链：广告、玩具服装制作、旅游纪念品、网络游戏、印刷设计；第四条产业链可以叫做基础服务产业链：园林、学校、医院、金融服务等等。第五条产业链为基础设施产业链：包括房地产开发、机场车站建设、水、电、气、热、垃圾处理等。这些产业链相互补充联连，极大地提高产业集群的凝聚力。

这种统一规划、统一经营、长期投资、全产业链的运营模式和盈利模式，使横店基团的利润源是多元的、立体的、持续的。这使它敢于率先提出了免场租费的营销策略。横店在全国各影视基地中是最先提出免场租费的，此举看似损失了一两个亿的租金收入，但是，它吸引来平均一年150个以上的剧组来横店拍戏，剧组的人员在横店吃住购物却给横店带来近几十亿的上下游服务行业的收入。剧组拍戏时，游人可以观看，就象看一场大戏一样，每个场景都有不同的大戏在上演。旅游者得到了身临其境的体验，这就又大大提高了旅游者的口碑传播的影响力，人们奔走相传见到了某某大明星的趣闻，加上各种现场的描述，比任何广告的效果都好。仅旅游收入中门票一项就增加到二十多亿元。一个明星带来成千上万的影迷来横店住店吃饭购物，带来的收入远远大过免场租的成本，等于是免了场租费却请来了大明星为横店做广告。旅游都不仅带来了现金收入，反过来又吸引了大量的商家、企业的进入，在横店的人口中一半以上是外来人口，他们常住横店经营生意，于是他们本身的需求又带来了基础服务业，包括园林、通路、医院、学校、房地产开发、房产中介等市场。这个地方的土地价值亦不断提高，房价也升到万元以上。

横店的全产业链布局的战略是有风险的。如果规模做不上去，全产业链布局是无法运营的，巨大基础设施投资无法收回。但横店通过不断转型，构建全产业链网的盈利模式，做到了资源整合全面收获的目的。横店起初只是制造销售产品的典型的乡镇企业，借拍摄电影的契机，转型到产品制造加文化服务业，免场租费的措施有力地保证了生产经营规模，使单纯的产品经济转型为范围经济、产业链网经济。这种从单一制造到产业链网经济的转型，使横店的盈利模式得到了根本性的改变。营利收入从单点到多点，再到线到面、甚至到基地价值的整体提升，多家企业、不同行业、不同产业在集团坚实的内控管理制度下，整个成一个整体，协调成一个客户与厂家良性互动的平台。产业基地越有效率，客源、厂商聚集的规模就越大，彼此都获得更大的收益。也就是平台一边的用户（客户方）数量增加会提高平台另一边用户（商家方）的效用，客户和商家都是平台的用户，两边用户相互需求相互依存、相互良性互动，形成一种平台的规模效应，当平台规模没有达到临界点时，市场就会萎缩甚至为零；但一旦超过临界点，就会表现出很强的规模效应，引发正反馈机制，产生“赢者通吃”的市场现象。在横店这个成功案例中，文化产业集群把不同性质的企业、行业、产业聚集成功整合在一起。这个集群就是一个平台。横店就是这个“赢者通吃”的平台的主人！

总之，横店集团超越了一般企业的产品、产品链、产业链的盈利模式，而且打造了一种具有网络效应的范围经济规模化的盈利模式。而在达到这种境界的过程中，他们的“人无我有”、“人有我廉”、“人廉我全”、“人全我优”的竞争策略，对各地的影视城、产业园、文化地产开发区，提供了有益的经验。

责任编辑：钱亚仙

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1008-4479（2015）03-0106-04

2015-03-20

郑华，中国人民大学继续教育学院副教授，中国人民大学公共管理学院土地管理系博士、硕士生导师，主要研究方向是土地经济、房地产市场和区域经济。