“西少爷”拆伙记

程建岗

2014年11月13日，西少爷肉夹馍中餐连锁品牌的创始人之一宋鑫在知乎上发布一篇名为《西少爷赖账，众筹的钱怎么还》，指责CEO孟兵将其逼走，并拖欠早期众筹股东的钱迟迟不还。11月14日晚间，“西少爷”官方以另外两位创始人罗高景、袁泽陆的身份发布公开信指责宋鑫，称其全文污蔑。主要当事人孟兵则以“新品研发”为由，表示不再对此事做进一步的解释说明。

从去年的4月8日开业，到6月中旬宋鑫离开，在短短两个月的时间里，这家由四名合伙人创办的明星创业公司开始分崩离析。“西少爷”拆伙事件归根到底，是“不成熟的合伙人（团队）”与“不成熟的管理机制”相互叠加、相互作用后的必然结果。

不成熟的“西少爷”

打造一个成功的创始人团队，固然需要具备诸多要素，但其中一个底线要素必不可少：那就是“成熟”。即，成功的创始人团队必须由“成熟的个体成员”组成。成熟的个体，才会有成熟的行为，才能建设性地解决分歧和冲突，推动共同目标的实现。而在“西少爷”拆伙事件中，我们看到的则是比比皆是的不成熟行为。

先来看孟兵一方，当他看到“西少爷”开始赢利，并且可能马上引入巨额融资、前景一片大好的时候，却在不与其他任何创始人商量的情况下，偷偷跑到天津，以隐瞒关键信息的方式劝退了西少爷母公司的一位原始投资人，并把此人退出的股权纳为己有。这一行为，直接破坏了创始人之间最宝贵的互信。而在清退与之发生分歧的合伙人宋鑫时，又在该创始股东不在场的情况下，推动形成股东决议并且以“微信”方式通知对方“已被清除”。这种试图回避正面冲突的做法，实际上反而更加激化了矛盾冲突，并最终导致宋鑫以发表公开信自曝家丑的极端方式做出回应。

而在宋鑫一方，我们则发现，在孟兵就其个人投票权倍数做出让步，并且另两位合伙人也都同意的情况下，依然没有表现出任何解决问题的诚意和行为，而是选择了坚持己见，绝不妥协，并且展示出不惜在投资人面前暴露内部冲突的姿态，使整个融资过程陷于停顿，其固执己见、不顾大局的做法，进一步丧失了另外两个合伙人对他的同情和支持。

此外，从公开披露出来的信息看，孟兵、宋鑫之间在整个创业过程中的多次发生争吵、冲突，矛盾不断积累、升级，却始终没有一个人尝试让大家坐下来把“疙瘩”解开，反而采取了假装没看见的“鸵鸟政策”，期待着问题会自行消失。

仔细梳理整个事件的来龙去脉，不难发现，这次西少爷拆伙事件，就是一群不成熟的合伙人（不成熟的能力、不成熟的心理），用不成熟的方式，不断制造出的合伙人矛盾不断积累后的总爆发事件。

及早确定游戏规则

合伙人的选拔与管理，应该成为一家创业企业的核心创始人首先关注的最重要的事，因为创业企业的合伙人选择中，最常见的一种错误就是合伙人团队形成的随意性。比如，西少爷的三个核心创始人团队的产生，就是源于一次校友会上的相识，大家都有创业想法，于是一拍即合，开始了共同创业之旅。

要看清楚合伙人的“后脑勺”。很多创业团队为了尽快地把事情做起来，一般更多关注的是合伙人外在的硬技能、硬实力，甚至只是表面的创业热情和纸面的履历，而很少去深入考察其深层次的东西，比如理念、心态、个性、价值观。否则，就会像西少爷这样，当矛盾冲突变得无法收拾时，才发现是“理念和价值观的冲突”。要知道，这种深层次的冲突几乎是不可调和的。

而对一个人深层次的内在特质的了解，实际上是需要时间和事件的磨砺和检验的。如果你是认真的，你应该像为自己选配偶一样，投入足够长的时间、足够充分的精力，学习和运用各种你必须掌握的人才鉴别方法和工具，来对你的合伙人进行筛选、判断和甄别。

必须建立起充分的理解和“背靠背”的信任。创业是一个长期艰苦的过程，充满了意外、困难和不确定性。没有足够的相互理解和充分的互信，创业团队将很难走远。而理解和互信的建立，离不开对彼此人格、能力、价值与贡献的认同（如果能够做到相互欣赏和惺惺相惜那就更好了），离不开充分、坦诚地面对面交流与沟通。像西少爷这样，相互指责和抱怨对方没有贡献、相互指责对方人格有问题，面对矛盾不是坦诚面对，而是采取回避或者决裂的极端方式来处理，都必然会导致创业团队的分崩离析。

合伙创业中，对互信最具杀伤力的做法就是“独断”和“私心”。如果你想当然地认为自己能力最强、决定最正确，事事都要自己做主，不尊重、不顾及其他合伙人的意见和感受，不去赢得同伴的理解、认可和支持，独断专行而且拒绝解释和说明，那么信任的基石就会被动摇。股东之间一旦彼此起了疑心，就等于在团队中培植了一条“腐蚀之虫”，如果任其繁殖下去，总有一天会走向散伙的路子。在西少爷案例中，孟兵和宋鑫的不信任，就是由一方的强势、独断和不透明引发的。

为团队建设和管理建立根本的原则与底线。要处理好合伙人在商业环境中的相互关系，最重要的一条就是要建立起对制度、规则、职责、分工的尊重和敬畏。大家事先确定好职责分工和游戏规则，然后就要按照职责要求和制度规定来行事，即便你觉得制度不合理，也要通过正当的程序来修订制度和游戏规则。你对很多事情都可以“容忍”，比如不同的个性、不同的行事风格、不同的行为习惯等，但有一些东西必须做到“零容忍”，比如危害公司利益、破坏公司制度和文化、伤害创业团队信任基石的行为等。

首先要确立明确的股权分配与获取原则。刚创业时，公司发展形势不明朗，大家不会太在意股权占比和投票权的分配问题，等到公司的“钱景”越来越清晰、可见的价值越来越大时，再去讨论股权怎么调整，就很容易导致出现西少爷这样的问题——分配方式不能满足所有人预期，导致团队分裂。因此，要必须明确建立“价值创造与股权分享”紧密挂钩的原则。

其次，多用现金补偿，少用、慎用股权激励。西少爷的案例中，宋鑫对孟兵赎买自己股权价格不认可的一个重要理由是：自己一直没领工资，所以要在股权/股权赎回价格上给自己补偿。其实，对于这种情况，比较好的一种方式是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。该方法也可同样用于解决那些为公司提供场地、设备、专利、知识产权等各种有价物的合伙人。通过合理溢价的方式开欠条，公司有钱后再补偿。因为，现金补偿永远比给股权更有主动性、可控性和回旋余地。

再者，及早确定相关游戏规则，最重要的是 “合伙人股权退出机制”。特别是约定必须要退回的股权、退回的条件、拒绝退回的处罚机制。为保证公司长期可持续发展，创业公司的股权应该授予那些仍然在为公司持续创造价值的合伙人/员工。因此，当合伙人退出公司后，其所持的股权应该退出。而退出时的股权回购价格可以参照公司当时的估值，基于下列原则来确定——要在给予合理投资回报的基础上（股权回报其实就是投资回报），充分体现退出合伙人的历史贡献。同时，为了防止合伙人退出公司却拒不接受公司回购股权，可以实现在股东协议中设定相应的违约处罚机制。

其实，日常的创业管理实践中，像西少爷案例中遇到的这些问题，都是早已经就有成熟解决方案和解决对策的。关键的问题是：是不是真的用心去考虑过这些问题？是不是真的用心钻研过如何学习和借鉴别人的经验、教训？是不是为了创业的成功，真正采取了行动提升自己的相关能力？