平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析

王咏梅

【摘 要】 20世纪90年代，平衡计分卡作为一种新型绩效管理工具被引进，给现代管理带来了思维上的根本改革，历经多年发展，其应用价值在企业中得到了广泛的肯定。文章运用平衡计分卡构建出绩效考核指标体系，确定各指标的权重，以我国某银行Y支行为例对绩效考核指标体系进行阐述，最后利用建立好的绩效考核指标体系对Y支行经营绩效进行考核，得出绩效考核结果。

【关键词】 绩效考核; 指标体系; 平衡计分卡

中图分类号：F272.92  文献标识码：A  文章编号：1004-5937（2015）02-0067-05

平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论最早由罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫·诺顿（David P.Norton）在20世纪90年代提出，被《哈佛商业评论》评为“75 年来最有影响力的管理工具”。平衡计分卡已经被日益增多的企业和组织所接受并应用。最近的一份管理实践调查报告显示，被调查的60%的美国公司和50%的欧洲公司称他们正在应用平衡计分卡建立战略中心型组织，并执行其发展战略。全球500强企业中约四百家企业使用了平衡计分卡。在亚洲，新加坡是最主要的应用平衡计分卡的国家，有超过70%的公司采用平衡计分卡作为其实施战略管理的工具。随着社会的日益发展及人们对其实用性和有效性的认可，平衡计分卡必将拥有更加广阔的发展前景。

一、平衡计分卡简介

平衡计分卡是一个系统全面的战略实施和绩效管理的框架体系，在考核维度指标上保留了传统的衡量当前业绩的财务指标，同时引入了衡量公司未来业绩的驱动因素指标，包括客户、内部流程、学习和成长三个层面的指标，并通过一个自上而下且具有因果关系的过程，将公司的战略转化为四个层面特定的目标和指标体系，实现股东、客户等外部指标与关键业务流程创新、学习和成长等内部指标的平衡，实现短期与长期目标、财务和非财务指标、滞后与领先指标之间的平衡，从而避免了传统的以财务指标为主导的战略实施和绩效体系可能出现的弊端（为了追求短期绩效而作出短期行为，牺牲长期的价值创造过程）。平衡计分卡理论的要素构成包括维度、目标、指标、目标值、行动等。维度包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。各个维度之间是一种自上而下的因果关系，下层的内部业务流程、学习与成长的不断改进都与上层的客户满意以及财务绩效存在着因果关系。企业的目标就是为股东创造价值，而为了获得卓越的财务绩效，就必须要有良好的客户购买与客户满意，从而获得市场份额。为使客户满意获取市场的份额就必须不断地改善企业内部的业务流程，而业务流程是否有效则最终取决于员工自身的学习和成长。图1描述了这四个维度之间的相互关系。

二、基于平衡计分卡构建的绩效考核指标体系

本文对平衡计分卡绩效考核指标体系的设计以中国大陆某银行Y支行的绩效考核为基础。Y支行的主要业务重点放在经营和收益上，因此，作为量化经营效果的财务指标在绩效考核体制中占绝对比重，而如客户忠诚度、内部创新能力、员工满意度并不是由财务指标体现出来的，但这些非财务性指标同样为顾客创造价值，促进银行的长远发展。另外，Y支行的绩效考核指标体系大部分以省行主管部门下达的指标为依据，缺乏整体性。由于省行各主管部门只是根据自身的业务情况和历史指标给支行下达任务计划，对支行的实际经营和发展状况缺乏了解，因此这些指标体系与支行的整体发展战略并不匹配，导致支行的绩效指标体系缺乏整体性。Y支行原有的绩效考核体系存在一系列问题，无法适应银行现阶段战略发展的需要，不利于银行组织绩效和人力资源管理水平的提升，也无法使银行在同业竞争中处于有利地位。在这种背景下，新的绩效考核体系应运而生。新的绩效考核体系的构建必须满足一定的目标，才能保障其有效支撑银行的战略发展，为银行带来持久的竞争力。

（一）绩效考核指标体系设计

1.财务维度

财务指标为平衡计分卡指标选取的首要指标，主要为结果性指标，是衡量经营效果的体现，位于平衡计分卡金字塔的顶端。根据Y支行的实际经营情况，其财务战略指标为：利润、存贷款的增加、中间业务收入的增加。利润主要包括两个具体指标：一是支行净利润的增加，二是支行人均净利润。存款指标主要可分为：人民币金融机构存款（主要指期货保证金存款）、人民币公司存款、人民币个人存款。由于Y支行现阶段主营业务仍为期货业务，因此还需考核人民币金融机构存款市场份额指标。Y支行的贷款指标可分解为对公贷款增长、个人贷款增长、中间业务收入指标（主要包括中间业务收入增加和中间业务收入贡献度）。

2.客户维度

客户维度的指标是Y支行赖以生存的根本，根据Y支行的情况，主要选择以下几类客户指标来考核：（1）客户增长率（客户增长率即指Y支行的客户增长幅度）;（2）核心客户占比，根据“二八”理论，Y支行利润中80%来源于20%的核心客户，因此，核心客户对于Y支行的持续发展至关重要，需对此指标进行评价;（3）客户满意度，银行业绩与客户满意度存在高度正相关的联系，调查显示，客户对银行的满意度每提高5%，客户忠诚度便能提高75%，而客户忠诚度每提高5%，便能使银行利润增加85%，因此，客户满意度是衡量银行经营效果的有效指标。

3.内部业务流程维度

在内部业务流程维度方面，Y支行主要面临提高业务效率、提升服务水平、风险控制和响应客户需求等方面的问题。具体指标可分为业务效率的提升、风险控制能力、新产品和服务的投入三个方面。

4.学习与成长维度

学习与成长的提升是Y支行持续发展的原动力。在该维度的设计中，主要考虑以下四个指标：员工满意度、核心员工的保留（核心员工的保留支撑支行未来的发展，代表了Y支行在银行市场的竞争力）、员工业务能力的提升（直接影响Y支行内部业务流程的改善和顾客满意度的提升）、以客户为中心的企业文化建设。

综上所述，基于平衡计分卡的Y支行绩效考核指标体系是从其整体战略出发，着眼于Y支行，根据系统平衡性和实用性原则设计的。具体的绩效考核指标体系如表1所示。

（二）指标体系的权重分配

1.成立绩效考核指标权重评价专家小组

专家小组主要包括省行主管领导、省行人力资源部绩效管理组、支行高层领导等10名成员。由于这10位专家对支行的业务和发展十分熟悉，因此，他们的观点对权重的结果十分重要。专家小组对两两重要性量表进行评价，并赋予相应的分值。对专家所填的评估表进行统计，最后汇总，并进行加权平均，得出Y支行绩效考核指标体系的权重。

2.绩效考核指标权重确定

通过设计好的Y支行绩效考核指标体系，编制各个层次指标体系之间的两两重要性比较的量表并赋予相应的分值，最后得出的各指标权重如表2。

（三）绩效考核评价

1.绩效指标体系分值确定

在进行考核之前，必须先了解各项指标所占分值。目前，省行对Y支行绩效考核体系的评价总目标分值为100分，现根据各个指标在整个绩效考核体系中所占权重分别赋予对应的分值，具体如表3。

2.绩效指标数据获取及界定

绩效考核数据的获取也至关重要。Y支行的绩效考核指标获取具体为：财务维度的数据全部通过财务管理系统获取;客户维度的数据主要从两方面获得，客户增长率与核心客户占比通过国内结算与现金管理部客户分析系统获得，客户满意度通过前台客户评价系统获取;内部业务流程维度，出入金故障次数通过信科系统获取，业务处理效率通过运行控制系统获得，不良贷款发生额通过信贷系统获取，业务差错率通过后台稽核系统获取，新产品和服务的投入通过创新科技系统获取;学习与成长方面，员工满意度通过在线调查系统获取，核心员工保留率、员工业务能力的提升通过EHR系统获得，以客户为中心的企业文化通过客户调查问卷获取。

在对Y支行进行绩效考核之前，需要对相关绩效指标标准进行界定，并列举具体计分方法，其中，绩效标准主要根据Y支行战略计划指标分解而来，计分方法主要根据省行人力资源管理部绩效考核办法制定（表4）。

计算方法是用所确定的绩效指标与实际所获得的绩效比乘以各指标所赋分值，例如：净利润得分=实际净利润/绩效标准*分值，以此类推计算出各指标分数最后汇总就是Y支行综合绩效考核得分。需要特殊说明的是由于内部流程各指标绩效标准的特殊性，其计算方法也有所不同，具体如下：（1）业务处理效率：参照运营控制系统;（2）不良贷款发生额：50万元以内2分，50万元～100万元1分，100万元以上得分=（100万元-实际发生额）/50万元;（3）业务差错率：1%以下2分，1%～2%1分，2%以上不计分;（4）新产品和服务的投入：2件及以上4分，1件2分，0件不计分。

3.绩效等级划分

绩效考核等级划分是省行对支行过去一年所取得经营业绩的评级。绩效考核小组在对Y支行的经营绩效进行考核后，需要按照相应得分进行绩效等级划分，现阶段，省行绩效考核小组对分支行的绩效考核分级如表5所示。

通过数据系统搜集Y支行绩效信息，根据绩效考核得分计算方法，Y支行的绩效考核各项得分信息具体如表6所示。对各项指标得分进行汇总，便得到Y支行综合绩效考核得分，总分为101.2分，在直属支行中属于A+等级。总体来说，基于平衡计分卡的Y支行绩效考核指标体系的设计与实施较为顺利，取得了预期的成效。

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