装备制造业服务型制造发展的模式与路径

2015-01-27李晶莹

机电产品开发与创新 2015年6期

李晶莹

（机械科学研究总院中机生产力促进中心，北京 100044）

0 引言

2015 年5 月，国务院印发了《中国制造2025》，将“积极发展服务型制造和生产性”作为九大战略任务之一，提出要“加快制造与服务的协同发展，推动商业模式创新和业态创新，促进生产型制造向服务型制造转变”，服务型制造首次列为国家层面战略。振兴装备制造业是中国实现制造强国的必由之路。而目前，虽然我国是装备制造业的大国，却仍不在强国之列。自主创新能力总体薄弱，关键技术与核心技术的自主知识产权不足，众多制造业区域粗放发展方式没有根本转变，基础元器件、关键原材料、基础制造装备发展仍比较落后，新一代信息技术等高新技术与装备工业改造结合不够、装备制造服务化进程缓慢等问题，都制约着中国装备制造业的整体发展。要实现装备制造强国的战略目标，必须促进粗放型经济向集约型经济转型、大规模生产向定制化生产转型、生产型制造向服务型制造转型。发展服务型制造是我国经济、生态和社会可持续发展的基础战略，是提高装备制造业水平的重要途径。

1 服务型制造概念范畴

随着制造业与服务业融合互动逐步加快，制造企业的业务模式逐渐从以产品为中心向以提供满足客户需求的服务为中心转变。服务型制造体现为制造投入与产出的双向服务化。制造投入服务化是制造企业以产品制造为核心，加大生产性服务对制造的支撑作用，以及企业通过提高研发设计能力、优化供应链管理、外包非核心业务等增强制造企业的核心竞争能力。制造产出服务化是制造企业以满足客户需求为核心，对外提供产品服务系统，以及在制造企业之间相互提供制造服务。

2 装备制造业服务型制造发展条件

服务型制造对制造企业的规模和技术能力均有较高的要求，通过国内外服务型制造的实践可以发现，大型企业集团更容易在发展服务型制造上取得成功。如GE等大型制造企业早期通过“工业＋服务”发展多元化战略，助推GE 集团的发展进入了快车道。陕鼓集团通过“两个转变”发展战略，实现了向服务型制造企业的转变。而大多数以生产能力见长的中小型装备制造企业，在向服务型制造转变过程中发展重心容易发生偏离，甚至出现以服务替代制造本身，造成空心化发展。对于绝大多数中小装备制造企业来说，夯实制造基础、加强产品质量和品牌建设仍然是发展重心，也是实施服务型制造战略的基础保证。

企业成功实施服务型制造战略至少应具备以下条件之一：装备制造业企业发展服务型制造战略需要具备先进的战略理念，即认识到服务型战略对自身业务拓展、利润增长、核心竞争力提升的重要意义，且对企业未来发展做出了明晰的规划；坚实的制造基础是企业实施服务型制造战略的根基，以保证主导产品质量为基础拓展服务型业务，使制造企业不会做空核心业务。较强的规模经济为发展服务型制造提供了有利条件，大型企业或初创的中小企业一般会具备相对灵活的运营体系，而规模较小的传统制造企业往往无力应对商业模式变化带来的组织模式和生产模式的变革；复合型的人才储备帮助企业组织迅速适应新的变革及战略落地，而优质的客户资源为企业获取客户需求，引导客户全程参与制造服务提供了可能。生产性服务业对制造企业的支撑、政策措施的引导与保障是企业发展服务型制造有利的外部条件。

3 装备制造业服务型制造发展条件

本文从装备制造业投入服务化和产出服务化两个角度分析，基于产品策划、研发设计、加工制造、交易过程、售后服务等装备全生命周期过程，对服务型制造的业态进行梳理，提出了装备发展服务型制造的四大基本模式。

图1 装备制造业服务型制造基本业态Fig.1 The service modes of service-oriented equipment manufacturing industry

3.1 基于产品效能提升的第三方服务模式

第三方服务是围绕制造业生产过程的各种业务开展的专业服务活动。随着新兴的生产性服务业不断涌现，越来越多的制造服务作为一种新的商品形态出现，制造企业逐渐向创造价值和传递价值的全价值网络覆盖。第三方服务模式强调制造企业利用生产性服务对制造全过程的支撑，咨询服务、工业设计、检验检测、物流服务、金融服务、电商平台等第三方制造服务，以及基于互联网技术的新型服务机构的支持，提高了装备制造企业的生产及服务效能。典型第三方服务模式如图2 所示。

图2 基于产品效能提升的第三方服务模式Fig.2 Third-party service modes for improving product performance

典型案例如微展世北京数字有限公司在工业领域推出三维互动技术解决方案，面向制造企业开展工业设计、3D 互动展示、可视化研发、数字化生产过程、模拟培训等服务。沈阳机床集团在“i5 系列智能机床”开发过程中与与微展世开展合作，应用其三维解决方案对新产品决策、能效评估、成本核算等方面起到了有力支撑作用。

如格微软件为制造企业提供大数据支撑业务，参与企业的决策、设计过程。如针对沈阳某机械制造公司的“立体车库”项目构建专属大数据平台，对全国立体车库市场招标中标情况进行实时跟踪，将东北的市场与全国情况进行对比分析，判断市场热度和潜力。对现有立体车库技术专利进行分析、了解最新技术，协助企业确定技术方案。

3.2 基于产品延伸服务的制造服务模式

制造企业围绕价值链上下游环节开展基于产品的相关增值服务，包括以下几种典型模式：

基于研发设计的服务化。制造企业依托研发设计部门或成立工业设计中心，在提供有形产品的同时，向客户提供产品方案设计、研发服务。基于销售领域的服务化，整体解决方案、融资解决方案服务、工程承包等。

基于售后领域的服务化。挖掘客户需求，拓展售后部门的服务支撑能力，为客户提供解决方案式售后服务，由传统成本中心，转变为重要的盈利中心。由传统的产品安装、调试、维修及备品备件服务，拓展到设备检测诊断、长期维护保养、实时远程监控检修、设备更新及升级改造等。

典型案例如ARM 公司将设计方案IP 和使用许可提供给合伙伴，合作公司支付一笔入门的授权费获得技术方案，基于ARM 方案、根据市场需求修改并集成自己的技术，生产出各式芯片产品。当合作伙伴的芯片开始出货时，ARM 能从每一片基于其架构的芯片获得1%～2%的版税。这种合作方式保证了ARM 设计方案应用于多种终端应用，同时又能获得多年的版税现金流，摊薄了微型处理器的研发成本，也加速了业内技术升级。

如西开电气本着全生命周期管理理念，对产品从设计、制造到运营，再到报废，提供一整套系统方案。通过一体化设计、一体化试验、一体化交付的方法，西开电气研制了系列先进、可靠的智能GIS，工厂已形成全套智能高压开关生产、检测设备和技术体系，具有承担智能高压开关总集成、总调试、总负责的服务能力。

如陕鼓2005 年提出了“两个转变”发展战略：“从提供单一产品的供应商，向全方位提供动力设备系统问题的解决方案商和系统服务商转变，从产品经营向品牌经营、资本运作转变”。在“两个转变”发展战略指导下，公司的主营业务主要发展为三大板块，即能量转换设备、能量转换系统服务和能源基础设施运营。2014 年上半年，上述三大业务板块的市场订货占比分别为45.34%、42.20%、12.47%。

3.3 基于供应链服务的制造服务模式

制造业企业将为自身企业服务的供应链体系向上下游进行延展，为上下游的合作伙伴进行服务，实现企业与合作伙伴利益上的双赢。一方面促进制造业企业与合作伙伴的战略联盟的建立，一方面优化交易流程来降低交易成本，进而提高双方的效益水平。原本依附于传统制造业中的供应链管理体系也逐步独立出来，基于供应链服务化的模式也不断涌现。基于供应链服务的典型制造服务模式如下：

精准供应链模式。制造企业通过整合上下游资源，以云计算、大数据、物联网为代表的新一代信息技术进行供应链的优化和重组，建立产供销各方的制造能力、信息流、物流、资金流协同一体的运作体系，实现生产体系、流通体系、销售体系、服务体系和支付体系的快速响应和协作，建立精准供应链，快速响应客户C2B 定制需求，提高供应链整体的竞争力。

库存管理模式。为下游企业管理原材料和零部件库存，降低库存成本，减少零部件下单和递送时间。

逆向物流／再制造模式。运用现代先进制造工艺技术、信息技术、数控及自动化技术等高新技术对废旧机械进行可再制造性评估、拆卸以及创新再设计、再制造、再装配服务。

融资租赁模式。设备直接融资租赁、售后回租、杠杆租赁、结构化共享式租赁等模式。

典型案例如联想的“黄金供应链”，在北京、上海、惠阳三地工厂设立供应商管理库存，依托库存管理者第三方物流（伯灵顿全球货运物流工资）完成对生产线的配送，实现供应商、第三方物流、联想之间的信息共享与及时传递。采用集成分销战略，面向客户需求把所有合作者视为整体，一体化设计运营。

如徐工集团2007 年成立了徐工租赁，主要经营业务包括工程机械融资租赁、设备租赁、整机销售、备件销售、二手机械经营、道路施工项目咨询及方案设计、工程机械职业技能培训等。2012 年营业收入超过75 亿元。

如瑞典Boliden 矿业公司通过建立电子废品处理渠道，为欧盟25 个国家的电子产品制造商们提供电子废品逆向物流服务。进入21 世纪，Boliden 公司成为了世界上最大的电子废品再利用企业之一，Boliden 的电子废品逆向物流服务方案扩大了商业领域，与处于供应链下游的制造商建立了密切的商业关系，消除了制造商对于电子废品处理的后顾之忧，促进了企业间的战略合作。同时，通过电子废品逆向物流不仅降低了公司对矿石的依赖性，提升了正向原材料供应链上的价格优势，推动企业的市场份额扩大。正向的原材料供货物流与电子废品的逆向物流服务完整地形成了Boliden 闭环状的供应链体系，强化了整个供应链的竞争优势。

3.4 基于新业态的制造服务模式

互联网与装备制造业的融合，带来的新产品类型、新产品价值、新服务模式、新利润来源等一批新服务业态。以工业物联网的深化应用为前提，实现装备、产品的智能互联，建立大数据模型分析数据库，实现远程运维等服务模式创新及企业平台化、服务化转型。依托互联网技术整合上下游制造企业，在机械、汽车等领域众包设计、云制造、网络协同制造等新模式新应用，打造开放共享的虚拟化企业组织，促进生产能力与市场需求的集聚与对接。在消费领域开展电子商务、远程设计制造、个性化定制等商业模式创新，实现企业与市场实时化、个性化互动。

典型案例如杭州制氧机集团以空分设备为主线纵向拓展，向下延伸通过投资为客户提供工业气体业务，向上延伸至工程成套为客户实施“交钥匙”工程服务的完整产业链，实现了设备制造商向设备营运商的转型，形成空分设备制造和工业气体运营相辅相成的经营格局，。服务收入达到了销售收入的一半。

如东莞易事特将自身定义为全球电能质量解决方案供应商。依靠“自主技术，自主品牌”推动转型升级，快速发展成为中国UPS 电源、光伏发电和新能源汽车充电桩领域龙头企业。形成了“开发－建设－转让”的光伏新能源项目发展模式、“新能源整车＋充电”模式、“数据中心运营管理”模式等。

4 装备制造业服务型制造发展路径

4.1 重塑产品价值定位，实施差异化发展战略

先进的装备制造企业除了提供有形的产品，还需要通过新技术、新模式改善和变革现有的产品附加服务流程、提高服务的质量和效率、扩大服务范围和内容，从而为客户提供更专业、标准化或个性化的“产品+服务”系统。传统的装备制造企业应明确创新产品形式、创新商业模式对企业发展的重要意义，把握客户的价值主张，通过重新定义产品服务系统范畴，延长产品价值链，确定产品新的价值定位，有助于更好的实施产品差异化发展战略，形成新的竞争优势。

4.2 强化企业自主创新能力，增强品牌配套能力

强化企业自主技术创新能力，通过提升产品水平打造品牌，增强与产业链长下游企业的配套服务能力。支持攻克装备制造业从关键材料到关键工艺、从零部件到大部件的核心技术，向产业链下游拓展，进军多元化的应用服务领域。培育高端装备的工艺研发条件，加强引进科研院所、专业研发机构对装备制造企业的支撑服务。

4.3 加强供应链优化管理，实现产品精准营销

中小型制造企业应积极加强制造过程智能化改造、优化供应链管理，提高精准制造及敏捷制造能力。加强工业大数据在制造与服务过程的集成应用，实现产品精准营销。促进企业运营模式向由终端市场拉动的供应链快速响应模式转变，实现供应链系统整体优化与升级。

4.4 推动资源整合增值，打造专业化整体解决方案

装备企业可采用主机产品云制造等“轻”资产经营模式，强化核心零配件加工和装配检验等核心环节，外包非核心制造及服务环节，完善供应链协作网络。整合优质的专业化协作配套资源，与产业链上下游企业建立战略合作关系，形成相互依存、相互协调的稳定的专业化制造服务分工体系。有条件的企业可依托整合化的制造服务体系，打造集咨询规划、研发设计、加工制造、检测调试、销售服务、维修保养直至产品报废回收等一体化的产业服务链，提高系统解决方案的实施能力。

4.5 推动业务流程标准化，提高服务型制造效率

根据市场需求决定业务协调原则，理顺、简化各业务流程并推进标准化；建立信息共享平台，通过不同流程之间知识接口的对接，实现不同流程的衔接与协作，有助于服务流的快速流动及内部服务链的高效协同，提高企业快速响应客户需求的能力。企业各部门之间、各个配套企业之间的业务流程的优化及标准化，有助于服务型制造的高效开展，是装备制造企业实现服务化转型的关键路径。

4.6 借力互联网创新模式，推荐制造业服务化进程

装备企业应积极拥抱互联网，基于互联网技术促进装备制造业服务化进程，以装备产品为基础，依托新一代信息技术拓展远程运维、远程监控等增值服务；积极开展基于云计算和大数据的在线服务等虚拟营销渠道建设；促进个性化定制、创客、众包设计、工业互联网、融资租赁等新型制造服务业态的发展。立足于产品制造，实施“互联网+装备制造业”发展战略，利用互联网创新商业模式、组织模式及制造模式，加快促进装备制造业由生产型制造转向服务型制造转型。