医院管理“创新工场”实践与探索

■ 胡敏敏 邢 明 郝爱民 陆红霞 易利华

医院管理创新源于医院各种创新思维的凝聚与迸发。在公立医院综合改革不断深入的今天，如何在政府财政投入不足、社保基金保障不够顺畅，公立医院服务系统没有完全到位的环境下，通过医院内部管理运行机制的创新来更好地顺应社会发展变化、满足人民群众日益提升的保健服务需求，应当成为每个医院员工学会思考的问题。

1 医院管理的创新价值

医院管理是指按照客观规律要求科学、合理、高效地组织医院各项工作，以达到医院发展目标和完成社会责任的动态创造性活动[1]。医院管理创新则是结合医院实际情况，对人、财、物、技术、信息等各种生产要素，以及医疗、科研、服务等职能在内容和形式上作适当调整和新的结合，以实现医院管理效能的最优化[2]。现代医院管理创新应当着眼以下几个要素。

1.1 科学性

作为新兴科学，我国医院管理历经了借鉴管理、经验管理、惯性管理、科学管理四个阶段。医院管理创新活动必须紧紧围绕医院的主要管理活动即计划、组织、指挥、协调和控制，以科学理论为依据，遵循管理科学的科学性与系统性，使医疗活动更有效，资源配置更合理。

1.2 实用性

医院管理创新不仅要强调新颖性和创造性，更要强调针对性和有效性，即来源于医院的日常管理工作，最终也必将应用于医院的各项管理之中[3]。从现代医院管理运用角度看，应重点把握以下切入点：着眼医院的核心工作和医疗质量效果；从人才队伍建设与学科建设两大重要内涵上予以深化；追求医疗效率、效益和效能三方面提升空间；打造符合公立医院特点的绩效与薪酬奖惩体系；形成医院独特的组织文化特色。

1.3 先进性

先进性也是医院所选择的差异化战略。将自身医疗服务和质量区别于其他医院，创造出与众不同的东西，这就是现代医院的差异化战略[4]。医院管理创新先进性包含三层含义：一是在行业内或区域内居于领先地位；二是形成带有明显医院个性特征的品牌效应；三是体现医院管理创新的可持续性；四是差异化的精准定位，实现与众不同。

1.4 可复制性

衡量现代医院管理创新价值的一项重要指标就是具有推广意义，即能够针对医院运行管理中具有普遍性或特殊性的现象，在一定范围内开展创新实践并取得成效，然后被同行广泛借鉴和扩散，并持续发挥作用。

2 开展医院“创新工场”的实践与探索

创新是现代医院管理活动中关键性驱动力，也是医院发展的管理之源。管理创新不是院长一个人或管理干部几个人的事，全体医院管理者和广大医务人员都必须参与其中。南京医科大学附属无锡第二医院（以下简称无锡二院）于2013年起开展医院管理“创新工场”行动，注重发挥医院领导者、医院管理者和普通员工三个层次人群在医院管理创新中的不同作用，取得了初步成效。

2.1 注重引领，塑造医院领导者创新角色

院长在医院管理创新中有其独特作用，即院长的领导力。领导力是院长在领导活动中最重要的凝聚力、牵引力、推动力和发展力[5]，这其中既有院长的权力因素，也有院长的非权力因素，如人格力量和垂范作用。无锡二院在医院管理创新中注重发挥医院领导者的引领作用。近年来，医院管理团队在医院领导的带领下，对现代公立医院管理创新及运行机制改革进行了理论和实践的深入研究，医院院长作为项目主研人共主编出版了20部医院管理论著，发表医院管理类SCI论文2篇及100多篇医院管理论文，专著和论文他引率居国内医院管理界前列。先后荣获3项亚洲医院管理奖、2项中华医学科技奖卫生管理奖项、2项中国医院协会医院科技创新奖。在直接参与管理创新的过程中，院长通过个人的感受和体会，可以给员工更多具有可行性的建议，并影响更多的员工效仿并参与管理创新。

2.2 注重提升，培育医院管理创新团队

自2013年起，无锡二院借鉴亚洲医院管理金奖得主——印度阿波罗医院的理念及做法，连续两年在全院开展医院管理“创新工场”行动。该行动面向全院行政及临床管理人员，围绕医院管理实践命题，以对医院管理工作的改善、提升、创新和突破为目标，总结和寻找管理创新工具和方法。参照“亚洲医院管理奖”申报方法及要求，共设立10个类别奖项，包括：医院管理创新类项目、人力资源发展类项目、医疗质量改进和患者安全类项目、服务改进类项目、医疗IT及设施设备改进类项目、国际医院标准改进类项目、治顽症提服务类项目、绩效与降低成本类项目、护理管理与改进类项目以及“普仁”创新大奖。所有员工可通过医院内网直接下载申报说明及表格，并可自由组建团队。对于所有申报项目均采取院内、院外两轮专家审查制度，其中院内专家比例不超过40%、院外专家比例不低于60%，均遵循回避和双盲原则。对项目的评价更侧重于管理创新意义、是否有利于患者、能否持续改进、能否降低成本以及实施的具体效果，同时要求附有客观、可量化、可验证的数据支撑及第三方或媒体推广证明。每个项目类别设金奖1个，银奖1-2个。两年来全院共申报管理创新项目355项，经过严格审查，其中26项获得金、银奖。“创新工场”为医院管理创新奠定了较好的基础，获奖项目中被推荐参与亚洲医院管理奖、中华医学科技奖、中国医院协会医院科技创新奖申报项目共10项，其中获奖项目2项，被医院列入重点改革项目予以督查督办共70余项。

2.3 注重参与，打造民主化医院管理创新机制

无锡二院每年在全院职工中开展医院管理“金点子”征集活动，围绕服务改进、技术创新、人才培养、管理提升以及医院阶段重点工作如等级医院评审、JCI认证等内容，精心设计征集主题，鼓励全院职工立足本职岗位，从基层及一线角度、从患者角度发现管理死角和漏洞，为医院管理献计献策。近两年共征集各类建议1880条，经过职能部门和医院领导逐级评审，评出“金点子”98条、“银点子”54条，其中超过100条建议被院部采纳，一方面书面下达职能部门要求限时督办并答复，另一方面被写入医院年度重点工作项目中。如一位普通科主任提出在全院开展“专科技术扫盲行动”，通过该行动可实现一、二专科技术的全面达标，三类技术完成率大幅度提升。该建议得到了医院领导层高度重视，并被列为年度十二项主要工作任务之一。再如一名员工提出将JCI标准中院内推行最为困难的服务内容以“公开承诺”方式提请社会大众予以监督执行，据此医院开展了“治顽症、提服务”八项承诺活动，对整改最不到位的医患沟通、核查制度、准点手术、院内会诊、洗手操作、诊间接听手机、健康教育等内容列出具体执行标准和时限，并主动接受患者和群众监督。实施一年来取得了显著成效，在江苏省卫计委组织的第三方满意度问卷调查中，医院综合满意度达95.49%，其中护理满意度达100%，居全省第一。

3 讨论

3.1 院长在医院管理创新中具有不可替代的独特作用

院长不仅要正确运用手中的权力进行管理，对非权力影响力所具有的作用也不应忽视[6]。在现代医院管理创新中，院长应当发挥好以下作用：一是引领作用，院长是引导和推进医院变革的杠杆和原动力，应是医院创新总工程师，带动医院整体创新，提供牵引动力，创造创新环境；二是影响作用，院长自身创新意识与行为可以辐射影响到医院每位员工，以个人品质提升医院整体创新水平；三是激励作用，院长要建立创新的制度保障，强化激励机制，提供创新加速的正向能源。

3.2 全员参与民主化氛围是医院管理创新的沃土

现代医院管理创新必须培养和造就一批具有创新精神、远见卓识和战略眼光的管理队伍和员工队伍，注重发挥全体员工在医院管理中的正效应。通过全院管理，可以改变以往医院管理中仅靠院长或高层管理人员单车头牵引现象，提高医院管理的整体效率和效能。同时，管理创新作为一种思维和实践结合的创新活动，必然要以知识的占有作为前提条件，因此要注重提升医院整体学习能力，如建立健全全院学习的基础设施、激活员工个人学习的成就动机、创造医院学习的制度环境、营造全院学习的文化氛围。

3.3 中国医院管理创新应具备国际化视角

随着经济全球化发展，中国医院越来越多地感受到来自国外医疗行业的竞争和威胁。事实证明，发达国家的医院管理经验正引导着国际医疗行业发展的未来走向。走国际化之路，融入全球医院管理潮流已成为大多数中国公立医院的共识。无论是将国外医院管理创新做法“引进来”，还是“走出去”学习掌握国外先进的医院管理经验，都将对中国公立医院管理创新起到极大的促进作用。

[1]易利华.医院精益管理链[M].北京:中国协和医科大学出版社,2014:356-358.

[2]易利华.医院管理创新[M].北京:中国协和医科大学出版社,2005:100-101.

[3]朱宏,廖四照,王晋豫,等.精益管理在医院管理中的应用[J].中华医院管理杂志,2008,24(5):292-294.

[4]邢永杰,吕爱芝.关于医院服务营销的分析[J].中华医院管理杂志,2003,19(1):33-36.

[5]刘峰著.新领导观[M].北京:北京大学出版社,2005:9.

[6]王国玉,陈石.谈医院院长的人格魅力与作用[J].中华医院管理杂志,2001,17(2):29-30.