医院服务与管理借助互联网从精细走向精益的策略

■ 阎惠中

医院服务与管理借助互联网从精细走向精益的策略

■ 阎惠中①

医院精益管理 精细化管理 互联网

医院服务与管理从粗放到精益是一个逻辑性的发展进程。优质服务是精益管理的持久目标，数字互联网为精益管理插上了翅膀，精细化管理逐步走向全面的精益管理。现今的公立医院受财力与人力限制，只能适度精细，不能搞过度精细，不要为难员工，浪费资源，要让患者得实惠。

Author's address：No.76140 of PLA., No.8 Yard, Xishan Road, Guilin, 541001, Guangxi Zhuang Autonomous Region, PRC

医院服务与管理由粗放到精细，再到精益，是一个逻辑性的发展进程。医学本身对疾病的认识越来越精细，对人的心理与人性的认识越来越精细；科学管理对人性的认识，从经济人、社会人到复杂人也越来越精细；信息化管理从使用计算机到数字互联网，也是越来越精细；医疗服务与管理也必然越来越精细。进入新世纪，我国越来越多的医院迈出了精细化管理的脚步。如何推进精细化管理，走向全面的精益管理，提上了所有医院的工作日程。

1 两本书的启示

关于医院精细化管理的书已不少，两本书读来更为有益。

一本是《向世界最好的医院学管理》，两位美国学者介绍了梅奥诊所[1]。实际上是3所大医院，非营利民营医院，共约2400床位，是一个医院集团。医院由小到大历经百年，高水准的服务、患者至上的核心价值观与对细节近乎苛刻的要求，铸造了梅奥品牌，形成了“持续努力，追求卓越”的梅奥精神。它的收费在美国是比较贵的，但被认为是“得了大病值得一去的医院，是医学诊断的最高法院”。连续20年在美国医院中名列前茅，2014年，被《美国新闻与世界报道》评为全美第一的综合性医院，可以说，是世界医疗护理行业的圣地，正在进军我国医疗市场。梅奥是民营医院，但对无力支付费用的患者减免费用，2007年的年收入约70亿美元，免费金额占总收入的2.6%。梅奥为患者服务，不仅考虑病情，还考虑家庭背景与经济承受能力，提供有形的专业服务，还提供感动人心的无形服务，不仅做好职责份内的事，还努力去做一些份外的事，可以为患者照料家中无人喂养的小狗。梅奥创造了一个“质量线索”的概念，是一个非常重要的管理理念。医院很多关键性的医疗质量，患者在诊疗期间难以判断，当时能看到、听到和感受到的就是一些零零星星的表面化的“质量线索”。梅奥认真去管理这些“质量线索”，让患者从众多的线索中获得被重视、被关爱的温暖感觉，从许多非技术性的线索中信赖医院的技术卓越。患者会想，对我的小狗都如此关心，对我能不重视吗！患者把很多线索连贯起来，线索被放大了，见微而知著。

另一本《医院精益管理链》，是我国无锡市第二医院易利华院长写的[2]。之前已出版过两部同内容的书。医院认真抓医疗服务的精细化管理，把人才培养、绩效与薪酬管理以及医院文化建设，都纳入了精细化管理，这是一个宽阔的视野，形成了精细化管理的整体构思。这一系列相互关联的工作，有些具有链的关系，有些是层次关系，都是医院管理的大题目。很多医院都在抓，但无锡二院抓得更精细，形成了自己的工作方式与管理模式。抓人才培养，创造了“人才树模式”，获得了“亚洲医院管理奖”。他们每抓一件工作，就要抓得最细最好。医院构建中心化联合诊疗模式，以前是一位患者找多位医生看病，现在是多位医生同时为一位患者看病。脑科中心成为省级临床重点专科，中心主任成为省级领军人才，开展了脑卒中科研项目，成为卫生计生委脑卒中防治基地。建立了联合急诊制度，每周有一天固定的联合门诊，每月有两次联合查房，每周用一个中午举行学术周会，每季举行死亡病例全院大讨论。从院内联合扩展到院外联合，聘请院外专家做学术顾问，与北京、上海的专科医院结对发展，建立了院士工作站，每年举办国际性学术研讨会，请海外专家授课，为院外同行举办培训班。从一个患者到一种病，从一个医生到工作团队，从每天每周每月到一年，都有精细化安排。从院内到院外，从一省到全国，从国内到国外，从医疗到科研与教学，形成了一个宏大又精细的布局。员工对院长的看法是：每天都有新想法，一刻也停不下来，善于发现别人视而不见、听而不闻的问题，努力一一破解。无锡二院的精细化管理突显了“院长推动”的特色，如果员工们，尤其是中层，都成为推动者，工作将持续发展下去。2014年，医院申请J CI认证，会登上一个新的台阶。无锡二院的经验与理论是可贵的，能否称为“经典”，需要时间的考验。

我国公立医院正处于转型期。后发国家的创新，需要学习领会发达国家的经验，并与自己的国情和院情相结合。改革开放以来，很多医院的管理创新是在医院畸形发展的背景下产生的，这是应该认识到的。

2 优质服务是精细化管理的持久目标

患者需求是精细化管理的推动力量。把病看细一些，把病说细一些，护理细心一些，把医疗费用算细一些，从有效医疗走向优质医疗，从高价医疗走向平价医疗，这些要求随着社会发展会越来越高，随着医患关系的紧张会更为强烈。奥巴马总统在2015年国情咨文中推出了“精准医学计划”。精准医学是以个体化医疗为基础，通过基因组、蛋白质组等前沿技术，精确寻找病因和治疗的靶点，最终实现个体化的精准医疗。这符合患者的最大利益。我国医院在过度扩张之后，已认识到精细化管理的必要性。在主管部门推动下，抓优质护理，开展预约门诊，强化安全管理，很多医院取得了明显收效[3-6]。有些医院申请JCI认证，把美国医院的精细化管理引了进来。下面介绍他们的一些做法，以认识和评估目前医院的精细化管理。

安全管理是精细化管理的大题目。引进国际的安全目标是巨大的推动。手术切皮前暂停，进行核对，手术结束前暂停，进行核对，建立起精细化的工作制度。强调对患者的识别，使用腕带，门诊患者同时使用姓名与登记号，住院患者同时使用姓名与病案号，用两种以上的方法识别患者。在门诊与病房的一些位点，装配电除颤器，对猝死患者及时抢救。为了防止患者跌倒，院内坡道加装扶手，树立“小心滑倒”的标识，洗漱间铺上防滑垫，保洁员清洗地面时，树立警示牌。北京市属医院设计了4套4级人性化的导医标识，更方便了患者。为了麻醉安全，诱导前进行评估，术中建立生命体征监测系统。为了杜绝设备故障，建立设备档案，操作人员每天检查，特殊设备专人专管，有设备工程师24小时服务，每周进行维修检查，有的医院建立了工程师查房制。

门诊开展预约服务，认真解决挂号、交费、检查、取药、排队的问题。2009年，卫生部要求三级医院开展预约诊疗服务，推动了门诊精细化管理。门诊大厅预约、诊室预约、电话预约、手机预约，让患者享受到了方便。有的医院将检查预约集中管理，患者一早来到门诊，先做空腹抽血，而后做B超，接着做胃镜，吃早点后，再做心电图检查，下午能拿到检查结果。医院各个科室不是各做各的事，而是整合起来为患者提供有序的服务。

复旦华东医院门诊有782张铁坐椅，患者冬天坐着冷，他们就安装座垫，为了便于清洁擦洗，从多种面料中选择了棕色人造革面料。在一个小小座垫上，用足了脑筋。

优质护理使精细化服务突显了患者至上的方针，对整个医院的优质服务起了引领作用。2009年，原卫生部要求“加强基础护理服务”，启动了“优质护理示范工程”，下发了“分级护理指导原则”与“住院患者基础护理服务项目”，为精细化服务提供了标准化指南。每项服务规定了内容，如晨间护理包括整理床单位、面部清洁和梳头与口腔护理3项内容，对整理床单位、洗头、洗脚、床上使用便器，提出了操作要点。对23项常用临床护理操作进行了技术规范。护理部和护士们在医院最听话，最能吃苦，为服务精细化起了模范作用。医院对护士的关心越来越细，有的医院把护士长送国外学习，有些优秀护士也送出国学习。有的医院对护士进行“三师”培训，培养健康教育指导师、心理咨询师、用药指导师，一个月讲理论，一个月临床培训，而后发“三师”证书，佩戴徽章上岗。责任护士都是“三师”。2002年突然停下来的整体护理，有些医院又重新探索写护理入院评估，除了生命体征，还包括营养状况、疼痛程度、心理状况、宗教信仰、文化背景、经济能力与跌倒风险。许多护士能做到良心服务，做口腔护理时，把舌面、舌底都擦到。儿科做术前肺功能训练时，孩子们不愿意对着器械吹，就吹风车和纸蛤蟆。产房护士用手机把宝宝的照片发给妈妈看，每天把体重也告诉妈妈。冬天给输液的患者戴上保暖手套。护士们“用心服务，创造感动”。

医生的服务也有许多改进。临床路径使诊疗有了日程安排，入径与出径的判断更注意观察患者的个人情况，提高了诊疗标准化与个性化的意识。多数医院建立了主诊医师制，让高职称医师走上临床一线。每天把房查好、查细，下午下班前再查一次房，把各种检查结果告诉患者。医院注意抓查房质量，请院外知名专家做讲座与示范，院内开展查房比赛，请专家点评。知情同意书写得更细，把费用预计也写上，哪些诊疗场合会有实习、进修人员参与，也一并告知。对出院患者有跟踪服务，必要时安排家访。医院对非计划再次手术、非计划再入院、24小时重返ICU、围手术期死亡与住院30天以上的患者加强了质量检控。有的专家看完病送给患者一张联谊卡，告知出诊时间与手机号码。

为了合理使用抗菌药物，主管部门下发了一系列规定，对抗生素实行分级、分层使用，加强了细菌耐药监测，建立了监控制度，数据统计到医生，对处方进行点评。建立了临床药师制度，开展用药咨询，开展药学查房，为患者提供更适宜的药物、适宜的剂量、适宜的疗程。临床路径使药师成为临床医疗团队的成员。

协和医院试探着让艺术走进医院。为医生与患者举办古典音乐会，让医生获得身心的愉悦，减轻工作压力与困扰。邀请美国医院艺术基金会来医院举办艺术彩绘活动，利用艺术激活患者对生活的热爱，用绘画活动提高医生的观察能力。医院管理艺术化的构想，使精细化管理重视到对人的关怀。医院还自编自演舞台剧，探讨生与死，探索医患人员的内心。浙江省湖州市中心医院每周二下午召开“我与院长面对面”座谈会，轮流请8-10名一线员工参加，倾听员工心声，关注医务人员身心疲惫的问题。有些医院成立了社工部，让社会学工作者参与调理医患关系，调理工作人员之间的关系。

作家季志敏在广东省中医院住院一年，写了一本日记《这世界不哭》[7]。国内一名诗人写过一句“世界总在哭”。季志敏注意研究医院这个小世界。他发现，大医院并不像很多人说的那样黑暗和功利，有很多积极的、阳光的东西。阴影犹在，但有希望。努力使医院成为抚慰心灵的殿堂，是精细化服务与管理的重要任务。

3 数字互联网给医院精细化服务与管理插上翅膀

医院在上个世纪90年代加快了信息化建设，进入新世纪，少数医院摸索数字化医院的建设，建立了自己的网站，进入了数字互联网时代。患者通过网络与医院在线交流，服务有了新的载体。院内构建数字化工作模式，引入云计算技术，覆盖医疗、护理、行政、后勤所有科室，彻底改变了分散的手工作业方式，加强了及时的相互通联，提高了工作效率，大大提升了精细、精准、精巧、快速的管理水平，部分缓解了人力的不足[8-9]。

前些年，许多医院依靠互联网开展了远程医疗，开始认识与体验到了信息化与网络化的功能。近几年，远程医疗有更快的发展。国内已有了远程病理会诊系统，数字病理切片比玻璃切片扩展了图像信息，提高了诊断水平，尤其提高了肿瘤的诊断水平。深圳市成立了面向全国的影象会诊中心。

互联网和移动互联技术的快速发展，手机等科技智能终端的广泛应用，为解决挂号难、看病难做出了重大贡献。有的医院在门诊实行条形码管理。病历封面加上条形码。分诊、挂号、叫号、交费、取药、调取检查报告，都扫描条形码。在诊室与病室，医生通过条形码调阅患者本次与历次的诊疗信息。各收费窗口扫描条形码，无需划价与录入收费项目。有收费电子查询机，每天用了什么药，做了什么检查，共多少钱，能报销多少，一目了然。在检验科，自动条码机打印出标有患者姓名与检验项目的信息条码，自动贴在试管上，条码机轨道自动将试管传送至采血窗口，显示屏实时呼叫患者到窗口采血，检验结果自动传输到打印机，发现异常值及时向医生发出危急值提示。现今更多的医院使用了一卡通，实现了先看病后交费。湘雅医院门诊建立了24小时呼叫中心，提供预约挂号，安排就诊时间，并实行挂号实时扣费，爽约率从17%下降到6%。

许多医院使用了电子病历系统，开发了电子病历质控系统，解决电子签名问题。电子模板上有若干结构模块，引领医生按要求书写病历，能自动纠错，防止跨结构点复制病历。许多核心制度进入了电子病历系统，不符合规定，自动识别并提示。诊疗计划未经批准、会诊没有按时完成、手术记录未按时书写、未按规定进行病例讨论，都会有提示。病案室专家点击“病历自动质控”，会自动显示病历的缺陷，要求医生纠正，有不同意见可及时沟通。对所有出院病历进行全面检查，有的检查两次。医生下医嘱时，“用药安全防火墙”会提出警示，对麻醉精神药品单独确认，保证用药安全；电脑上同时显示药品费用，便于与患者沟通。

有些病房装备了无线查房车，实现了移动查房与移动护理。病历与各种检查结果都在电脑里，便于床旁调阅和下医嘱，护士站电脑上立即显示，立即打印执行。护士测完体温，输入EDA，护士站自动生成体温单。在ICU，用EDA实时记录出入量，采集相关数据，自动输入并贮存于电子病历中。

手术室门口有指纹触摸考勤机，记录进入和离开的时间，显示医生护士当天的工作岗位安排。对手术通知单进行监控，对手术医生资质不符与知情同意书、血型、出凝血时间检查没有完成的，不安排手术。手术室下病室进行术前与术后访视时，使用EDA，生成访视记录。麻醉医生工作站可以调阅患者的电子病历与各种检查图像。术中查对器械物品时，应用EDA，数量不符时，提示再核对。手术中收集到患者的各种数据，自动生成麻醉记录单，而且不可更改。

药品采购供应、药房管理、特殊药品管理、效期管理实行信息化管理。药品入库实行条码验收。药品出库与领药，使用EDA完成。药品管理精确到每一支、每一片。中心摆药室使用药品分包机，一天3次口服药分别装袋，袋上有用药说明。高值耗材建有身份条码，以收费为消耗的唯一标志。

消毒供应中心全部洗消流程使用条码管理，各控点的操作者姓名与时间自动记录。护士长在电脑上可以监控科室灭菌包的效期与使用情况，过期的会强制回收。

医院转向数字互联网运营模式，将对人员、技术与流程产生深远影响，从单一追求流程效率与效果，转为与患者、员工及相关方的互动，不断提升服务与管理能力，开发新的服务，创造了一个新的服务空间。患者的消费形态在变化，被消费的不仅仅是诊疗服务，还有更丰富的医疗保健信息，还包括医患关系。有的医院提出了建设网络医院、智慧医院、云医院的目标。这是一个长远的发展过程。

4 精细化管理走向全面的精益管理

精细化管理起源于日本丰田生产方式，经过了20世纪50—70年代逐步完善，取得了很好的经济效益。它的基本理念是在产品设计、制造、现场管理与库存的各个环节，消除一切不必要的浪费。进入20世纪90年代，吸引了美国学者专家去考察，肯定了精细化管理的重要性与必要性。消除浪费，提高效率，产品让顾客满意，最终产生经济效益与社会效益，概括为“精益思想”、“精益生产”，并提出了“精益服务”、“精益机构”、“精益建筑”、“精益医疗”、“精益政府”等一系列概念。“精益管理”（Lean Management）成为一种管理模式[10]。原来着重是生产现场、微观层面的精细化管理，现在上升到宏观层面，成为一种战略性思维与全面的管理。我国医院在今后很长时间，就是在学习与领会现代管理原理的基础上，不断提升精益管理水平，追求管理卓越，这是管理演进的总趋势。

无锡二院的精细化管理已从医护服务上升到整个医院管理，走向了精益管理。北大人民医院为了推进精益管理，2005年，引进了HRP系统（医院资源整体规划），2008年正式上线，2013年进行了效果小结[11]。突出点在于对医院的经济运行加强了管理。为了精细化设计医院管理的整个流程，对流程进行再造与优化，需要深入了解医院的运营情况，知道投入是多少，投在了什么地方，弄清医院每一分钱是怎么来的，又是怎么花出去的。现今医院的账本，外人无缘看，自己也不全看得懂。北大医院聘请专业公司，把医院物流、业务流、财务流、数据流一体化，建立起了可供交互的数据库，从中提取指标供监测。一直以来，医院业务与财务在统计上是分开的，数据滞后，收支与业务量常常对不上，日报与月报有时对不上，固定资产中一般设备与专用设备计算不清，而且很少实行折旧管理。把医院的业务系统、物流系统与财务系统模块与已有的HIS系统集成，就形成了整体化的精益管理。

利用HR P系统改进临床管理，改进临床路径管理。利用集成的医嘱模块，以医嘱为主线，将每天的诊疗项目与药物归类，自动生成临床路径报表。医护人员的奖金与收支结余脱钩，实行新的绩效管理，在完成医教研任务的情况下，主要考核总出院人数与主要疾病出院人数。

为了建立合理的筹资体系，通过HRP系统把医疗收费、药品收入与财政补助弄清楚。在做好清产核资的基础上，开展成本核算，实行院、科、组三级核算，各种原始数据的采集、处理自动生成，并进行综合校验，对各核算单元的成本与收入，实现从时段到时点的数据记录与分析，自动生成成本分析、收入分析、效益分析、绩效分析，并生成各种报表。大型设备单机核算，通过HRP系统把成本核算与财务核算建立在同一个核算平台上，跟踪临床收支、药品收支到核算单位，实现及时监控，将前端的HIS收费系统与后台的财务系统定时交换，实现同步核算确认。

通过HR P系统加强对耗材的管理。HRP系统对耗材的采购、申领与发放和记录全程信息化管理。建立了字典管理，对高值耗材建立物品分类与供应商分类管理，对供应商的资质进行审核，导入字典，解决了多部门管理的漏洞。建立科室基数与安全库存的采购计划，实现零库存管理。将科室领用、医嘱计费与院内物流有效整合，全流程可追溯管理。

服务与管理既精细又有效益，是一种理想状态，高技术与低成本，医疗费用合理，是医院持久追求的目标。经济管理的精细化对多数医院是一个陌生课题，专家型医院领导要像经济学家一样思考，要下更多的功夫。

5 现阶段应以务实精神为适度精益管理创造条件

精益管理就是追求工作的尽善尽美，让所有人，包括患者、工作人员与全体居民对医院感到满意。但很不容易做到，是有条件的，也是永无止境的。

服务与管理的精细化与人性化，在基础建设上需要巨大投资，网络化与移动网络化也需要巨大投资。由于我国总体信息化水平比较落后，标准化与规范化水平不高，缺乏顶层设计，各公司水平不齐，投资过程中会走很多弯路，花很多冤枉钱，对财力不雄厚的医院是沉重的压力。我们的公立医院还不到锦上添花的时候，需要雪中送炭的项目很多很多，不要跟着财力雄厚的大医院追求华而不实的目标。某大医院刚刚通过了美国医疗机构信息化最高的7级认证，在美国之外全球只有6家。如果更多的医院跟风去认证，就是灾难。主管部门应该把关，媒体不要凑热闹。如果不是政府投资，信息化建设的巨大投资将转嫁到患者身上。信息化应稳步推进。互联网对精益管理是重要的，但更关键的还是医生护士对患者面对面的服务，这是永远的管理重点，是当前最应该抓好的事。

我国医院现时的财力与人力条件，只能是“3-5分钟的精细”。精细是人做出来的。梅奥诊所2400病床，有4万多名员工。从1983年到2007年，患者增长了一倍，医生和科研人员增长2倍多。美国麻省总医院床位与医生的比例是1∶2.7，床位与护士的比例是1∶4.4。我们的床工比是多少？医生一天的门诊量40—90名，不论怎样地分级诊疗、预约门诊和分时就诊，医生与患者有效的接触时间就是3—5分钟。无锡二院也只能承诺查房时医生停留在床前5分钟。尽管通过信息化、网络化手段，减少了翻病历、开单子、等待检查结果的一些时间，但排队看病的人数没有减少，短期内也不会减少。中国医生非常劳累，据中国医师协会调查，90%的医生每天工作超过8小时，13.5%的超过12小时，80%的医生没有双休日。白天看病，晚上看书、查资料，还要为患者制定诊疗计划。长期超体力劳动，54%的处于亚健康状态，医生猝死晕倒在手术室多有发生[12]。在这种情况下，看病能做到怎样的精细呢？国内有几家医院宣称，门诊为患者保证不少于30分钟的服务，但挂号费几百元、上千元，一般百姓享受不到。护士缺编更是人所共知，优质服务要求为病人洗头、洗脚、剪指甲，能落实多少？现时的精细化并没有让患者感受到更多的温暖，高技术并没有让患者对诊疗更为放心，交费方便了但负担没有太大的减轻，倡导人性化但医疗纠纷没有明显减少。提高精细化服务水平，需要努力创造条件。首先要研究医院编制。这些年，医院收入的相当一部分用于盖房子、买设备，医改后这部分开支将逐步由政府承担，医院应增加对人员的投入。在人员投入方面，不能过多地偏向高层次人才，能为医院挣大钱的人，要多聘些本科医生与护士。要对医生的最大工作量，每天的门诊人数与管床数有个规定。对护士的编制更要严格执行，不能把护士当成海绵，只要使劲捏，就能挤出水来。对患者精细化服务，对医生护士要人性化管理。要根据医院编制与财政投入水平，提出适宜的精细化目标，不必过度精细，提出来也难以实现，只能为难工作人员，浪费资源。今天只能做好今天的事，处理好现在与未来的关系。德国有个规定，医生带病工作，医院要被罚款，这就是现代医院的人性化管理，我们还不敢想。

精细化服务需要有动力，不是提些口号、加点压力就能实现的。精神动力与物质动力是紧密结合在一起的。梅奥诊所的薪资很高，“各个级别的员工都能得到不菲的报酬”，“高于市场同等条件下的其他医院”，“医生不会从任何检查与治疗上获取利益”，梅奥员工“没有几个是因为对薪水不满意离开的”。可以肯定，我国公立医院医务人员的待遇在不断提高。但医务人员经常讲“付出与所得不相符合”。在编与非编同工不同酬更是反映强烈。医改后，能改变这种局面吗？政府会尽力而为，但要让医务人员乐意接受，并努力工作，不仅是薪酬问题，还需要思想教育的配合。现今很多医院（包括无锡二院）尚没有真正针对“过度医疗”下功夫，都不想也不敢切断这条财路。对医院精细化管理的动力，应该有一个实事求是的估计。

改革开放以来，医院的服务与管理在不断进步，但目前存在问题仍不少。青海省红十字会医院张建青院长有这样的看法，“医院机构臃肿，不产生效益的员工太多，行政管理人员与工勤人员数量大，专业技术人员比例不足。制度重复繁杂，管理过头。医务人员填写表单太多，参加会议与活动过多，检查考核占去很大精力。职能科室外出学习多、会议多、文件多、事务多，学习别院经验不结合实际，整天忙于写材料，下基层少。过度重视经济考核指标，医务人员的精力在经济利益上使用过多，诱导了过度医疗，服务质量下降”[13]。西北人是直率的，医院领导能公开讲出这些问题，很难得。要先抓这些“粗”问题、基础性的问题。精益管理不是用来给医院抹粉的，要针对工作缺陷解决存在的问题，抓主要问题，解决患者最迫切的问题，把服务与管理提升到新水平。

[1]（美）利奥纳多L·贝瑞，肯特D·赛尔曼.向世界最好的医院学管理[M].北京:机械工业出版社,2014.

[2] 易利华.医院精益管理链[M].北京:中国协和医科大学出版社,2014.

[3] 刘平安,闫丽新.让医务人员心无旁骛服务病人[N].健康报,(2010-12-30).

[4] 刘海慧,彭璐.JCL认证：撬动医改的杠杆[N].健康报,(2014-03-21).

[5] 杨立勇.追求精益求精无止境[N].健康报,(2012-10-12).

[6] 郭晶.走进医院让我们随时与艺术相遇[N].健康报,(2014-08-08).

[7] 季志敏.这世界不哭[M].北京:作家出版社,2014.

[8] 曹政.数字化建设推进医院现代化管理[N].健康报,(2011-01-13).

[9] 曹颖坤.信息化助推智慧医疗[N].健康报,(2015-03-03).

[10] 戚维明.全面质量管理[M].北京:中国科学技术出版社,2014.

[11] 王杉.精细化管理：一分钱进出都留痕[N].健康报,(2013-12-16).

[12] 荆伟龙.关心医生健康应尽快提上议事日程[N].健康报,(2014-12-12).

[13] 张建青.公立医院易染哪些痼疾[N].健康报,(2014-8-25).

Discussion on refined hospital service and management to lean management strategy by utilizing website /

YAN Huizhong// Chinese Hospitals. -2015，19（9 ）：14-18

hospital lean management, refined management, website

It is a logic progress that hospital service and management coming from extensive to lean. Excellent service provision is the constant goal for lean management. By the utilization of website technology, hospital management has the opportunity to come from refined to lean. Limited by the finance and human resources in public hospital, it can only achieve part lean management. Otherwise, it will waste resources.

2015-06-10］（责任编辑 郝秀兰）

①中国人民解放军76140部队，541001 广西桂林市西山路8号大院

阎惠中：广州军区联勤部原研究室研究员，全军第二届医院管理学会副主任委员

E-mail：718413244@qq.com