案例：门头沟的“组合拳”

文 / 李 昕 李永生 白丰莲

门头沟区位于北京市西部，是北京市最大的采矿棚户区，山区面积占全区总面积的98.5%。经济欠发达，教育布局分散，优质资源较少，教育发展不均衡，干部教师队伍整体素质不高，教师结构性超编严重，思想理念相对封闭，缺乏竞争意识，学校内部管理缺乏活力。

十八届三中全会提出了推进国家治理体系和治理能力现代化建设重大战略任务，提出的推进学校管办评分离、扩大学校办学自主权、完善学校内部治理结构等改革方略，为我区教育综合改革指明了方向。

2012年以来，门头沟区通过一系列改革，推进现代学校治理结构的变革，加强学校干部治理能力现代化建设，多管齐下，以“一盘棋”意识进行综合改革，教育质量显著提升，初步形成现代学校制度基本框架。

校长“任期目标责任制”

按照现行制度，校长只要在任职期间没有出现重大工作失误，一般都是到龄才退休。

校长任期制目前大多流于形式，校长的责任感和紧迫感不足。如何改变这种现状？当务之急是改革现行的校长任用制度，激发校长的主动性、积极性。

我区在全系统实施校长（园长）任期目标制，明确规定校长每个任期为3年，满3个任期进行轮岗交流。校长要深入研究学校现状，提出学校三年发展规划和自己的三年任期目标，与政府签订《任期目标责任书》，政府据此考核校长任期目标完成情况，确定对校长留任、任期终止、免职、降职、调离等。政府健全校长考核机制，构建了“校长—骨干校长—名校长”的校长职业荣誉晋升体系，科学设定考核内容，周密实施考核过程，发挥考核的导向作用和激励功能。2013年暑期，完成了全区60多所学校的校长任用。

“善政必简。”只有该简的简、该放的放，才能激发学校活力，才能对校长提任务、明责任。为此，我们加强教育行政部门作风建设，精简文件，严控会议与活动，规范检查与评比，减少对校长办学的干预。同时，将诸如学校干部任免、教师岗位配置、教师绩效工资发放、教师绩效考核与职称评定、学校运营方式、校园设施建设和设备购买等权力，依法依规尽可能地下放给学校，为校长释放更多的自主管理空间。

“校长轮岗交流制度”的落实不仅是贯彻国家政策的态度问题，还是教育行政管理的技术问题。山里交通不便，学校分散、规模小，学生少，教师少，教学质量相对较低。将城区优质学校的校长直接交流到山里学校和薄弱学校任职的做法简单、快捷，但交流以后，优质学校的校长由什么人来接任，又关系到平稳和发展问题。因此，我们尝试采取“提任交流”方式，即选拔一批优质学校的副校级干部提任到山里的学校担任校长，来提高政策落实的实效。这些校长在优质学校锻炼多年，有了先进的办学理念和丰富的管理经验，能很快将优质学校与山里学校实现对接。况且这些校长年富力强，有朝气、有干劲，有原来优质学校的资源援助，由此会形成一个新的管理生态。2013年暑期，近20位校级干部通过提拔、交流走上山里学校新岗位。两年来，实践效果良好。

副校级干部“校长组阁”

建立富有生机活力的中层管理人员任用机制，是理顺政校关系、扩大学校办学自主权的一项重要内容。我们推进学校副校级干部和中层管理人员由“身份管理”转变为“岗位管理”，实施“干部逐层岗位竞聘制度”。学校副校级干部与中层干部都经由公开竞争产生。每位干部都通过提名推荐或自主报名、考试、答辩、民主测评等环节，接受群众的考评与监督。学校按照考核结果公开认定，把能力强、人品好、有威信的人才提拔到学校管理岗位。

2013年下半年，在组织和监察部门的指导下，让校长按程序自主聘任副校长，实行“校长自主组阁”。全区60多所学校（单位）的副校级和所有中层干部全部重新竞争上岗，涉及岗位336个。在“校长组阁制”下，一个个效率高、凝聚力强的班子很快组建起来。竞争上岗和任期制的实施，营造了一个能力至上、能上能下、竞争激励的用人环境。

干部选拔告别论资排辈

按照中小学校干部任用的工作传统，学校干部晋级有一定的任职年限和工作业绩要求，一般来说，一个普通教师成长为一名校长的基本周期至少要12年，造成全区校长队伍年龄比较老化的状况。

为鼓励优秀人才脱颖而出，我们允许区级骨干教师直接竞聘学校副校级干部，降低一般教师竞聘学校中层干部的其他附加条件。

各单位还公开选拔产生了40多名30岁左右的校长助理，作为后备干部培养使用。一批优秀的年轻教师走上领导岗位，既是对干部队伍的补充和优化，也为优秀教师个人成长搭建了新的平台。

教职工全员竞聘上岗

随着城市化进程的加快，山里村镇人口越来越少，一些山区学校学生少则十几个，多则一百多个。没有规模，难以形成教研氛围，教师流失严重，学校不得已进行合并。为解决各学校教师交流静滞，人员结构性超编、缺编问题，特别是教师竞争意识薄弱、思想观念相对封闭等问题，政府制定政策，在教育系统全部正式在编教职工中实施全员岗位竞聘改革。

扩大学校岗位聘任权，鼓励学校结合课程改革和学校发展实际，按照编制对学校的组织机构进行再造，对教师的岗位职责进行再设计，同时系统设计学校绩效工资分配方案。改变教师只在校内竞聘模式，将全区缺编岗位公布，面向全区岗位竞聘。鼓励骨干教师向山里和薄弱校流动，高学段教师向低学段流动。推进学校内部和校际间岗位竞聘，促进教职工由“单位人”向“系统人”转变，促进教师合理流动，盘活教师资源。

为防止学前教育“小学化”，鼓励小学与幼儿园一体化设计、一体化管理，顺利做好幼小衔接，发动优质小学举办附属幼儿园。目前，全区小学和幼儿园实施全员岗位竞聘，110名小学教师平稳转岗分流到幼儿园，合理配置了小学和幼儿园师资。针对中学教师结构性超编的实际，实施“一年脱产跟岗轮训”制度，拟用6年时间对全区中学教师培训一轮，提高教师的专业素质。

实施岗位绩效工资制度

按照传统的结构工资制度，教职工在完成基本的工作量以后，每增加一定工作量就增加一定的报酬。而新型的岗位绩效工资制度是一种薪酬递减机制，它要求学校在工作岗位设置过程中尽可能科学地穷尽工作职责内容。各学校在实施教职工全员岗位竞聘的过程中，按编设岗，根据岗位职责、工作性质和难易程度等，确定新的校级绩效工资发放方案，以岗定薪、岗变薪变，实现岗位职责与绩效工资的统一。

同时，建立校长绩效奖励基金，推动各单位合理拉开岗位间的校级绩效工资差距，体现多劳多得、优绩优酬的分配原则，充分发挥绩效工资的激励作用。

变“教研员”为“研修员”

教师进修学校按照市级对口工作原则，原来形成了11个职能部门，直接面对基层学校，如九龙治水，各自为政，给基层学校及教师带来很大负担。

通过改革，打破传统的组织机构设置，整合工作职能，建立了以学段为基础的管理体制，让“管理重心下移，核心功能上移”，推进研训一体化。学校内部治理结构的变革实现了教育教学研究、教师培训等多职责的整合，提高了效能，也减轻了基层的负担。

变“教研员”为“研修员”，面向全区公开招考。研修员的职责由改革前的只负责单一的教研工作变成集五项职能于一体——全面负责所辖领域的教师业务指导、教师专业发展、教育科学研究、德育、课程改革与考试评价等工作。高中研修员从各学校选拔各年级、各学科领军型的教师兼任，全部到高中学校带课，根植于一线。改革促进了研修员的专业化与复合型的融合发展。

改革后，进修学校职能部门由11个减少为6个，领导干部职数减少3个，非研修员职数减少了30个，教师进修学校教研指导的功能更加突出。

新型“导—督分离”制度

在加强政府督导的同时，我们充分考虑学校教育管理的专业性，尝试把督评学校与指导学校适当分离，借脑引智、购买服务，为学校提供专业性指导服务，构建新型政校关系，整合教育行政部门、优秀校长以及大学专家的力量，对学校进行诊断、把脉，帮助学校拟订个性化发展方案，提升学校管理水平，促进学校内涵发展。

2013年，我区尝试让不能任满一个3年任期、即将退休的14名正校级干部提前离岗，组成“教育巡视组”，发挥他们经验丰富的优势，负责对学校工作进行指导、诊断，了解学校对教育行政部门各项改革措施的推进落实情况，并就巡视中发现的问题及时向上级和学校反馈，成效显著。

我们与北师大教育学部合作，聘请10名教授组成专家组。每位教授负责4～5所学校，定时深入学校进行专业指导，提升了学校教育品质。

引入第三方评估

长期以来，年度学校工作绩效考评主要由教育行政部门各科室和教育督导部门进行逐项评价打分。这种系统内部“一刀切”式的目标评价存在弊端。一方面，行政考核目标单一，另一方面，它忽视了学生不同的起点水平，采用同一条标准去评价学生、教师与学校的努力和成效，而对学校的教育成本输入和教育成果输出关注较少，有欠公平。

从2013年开始，我们与北师大合作，引进专业评估机构，对学校办学质量进行第三方评估，探索建立管办评分离机制。在学校评价过程中，关注在一定时间内，学校在原有基础上通过改革创新所达到的“实际综合进步程度”和社会的满意情况，剔除学校之间因为社会、历史、地理等客观条件不同所造成的办学质量上的不平等因素。这种评价方式更加客观、科学、准确，促进了各级各类学校的健康发展。

我们通过教育治理现代化建设，扩大了学校办学自主权，激发了学校的办学活力。全区优质校数量不断增加。到2014年，全区3所高中有2所进入北京市84所优质高中行列。教师队伍水平迅速提升，全区目前特级教师已有17人，是3年前的3倍。教育质量不断提高，2014年全区中、高考学生学业水平分别比上年提高17个百分点，为近几年最好水平。全区教育工作者的教育自信和百姓的教育满意度也在不断提升。