豫光开展现场管理提升活动

屈联西 袁枚芝|文

10月21日～22日，河南豫光金铅集团公司组织所属的股份公司、锌业公司工段长（班长）以上管理人员140余人，先后到锌业公司、股份公司进行现场管理提升观摩与交流。

10月21日～22日，河南豫光金铅集团公司组织所属的股份公司、锌业公司工段长（班长）以上管理人员140余人，先后到锌业公司、股份公司进行现场管理提升观摩与交流。集团公司党委副书记张小国、股份公司总经理赵乐中等公司领导参加了此次观摩活动。

观摩开始前，张小国强调，现场管理提升作为劳动竞赛的一部分，各单位都按照提升方案付出了一定努力，希望大家认真观摩、相互交流。在观摩中大家要做到“三多”，即多动嘴提宝贵意见，多动手捡乱扔的垃圾，多动脑思考借鉴先进现场管理经验。观摩评比要由定性考核变为定量考核。同时，也希望大家拿起手机照相，掀起比学赶超的热潮。

10月21日早上8点30分，观摩人员劳保佩戴齐全，排着整齐的队伍，由锌业公司副总经理李拥军带队，先后到锌业二厂、锌业五厂、锌业三厂、锌业动力厂、锌业一厂、锌业四厂观摩。10月22日早上8点，观摩人员由股份公司副总经理翟居付带队，先后到原料厂、熔炼厂、综合回收厂、贵冶厂、氧化锌厂、合金公司、冶金机械公司、直炼厂、精炼厂、制氧厂、玉川冶炼厂、股份动力厂观摩。

不论锌业公司还是股份公司，观摩人员看到各生产厂生产现场干净整洁，安全通道及定置标识醒目，真正达到了“渣不落地、水不外流”的管理目标。现场管理水平明显提升的背后，是各级管理人员尤其是广大职工的智慧结晶和辛勤付出。公司各单位以劳动竞赛活动为契机，结合各自情况，按工段、班组开展不同层次的现场管理提升活动。

锌业一厂成立由厂长为一把手的“5S”提升管理小组，每周一组织由生产科牵头，各工段负责人参加的检查小组。所有参加人员实行打分管理，共同发现问题，并在周一下午生产例会上进行影像通报、考核，让各工段负责人“红红脸”，每月将每周考核情况在月刊上通报，并对责任单位工段长进行考核和奖励。这种“红红脸”和经济考核直接与工段长联系起来，无形中给工段长带来了压力与动力，促进“5S”管理能持续开展。设备的跑冒滴漏是“5S”现场管理提升工作的老大难问题。头疼医头、脚疼治脚的管理模式难以扭转现场提升的被动和重复性。该厂抓源头、治根本，通过小技小改和合理化建议活动，重拳治理设备的跑冒滴漏。对跑冒设备进行普查，能围则围，如焙烧系统的冷却圆筒和锅炉刮板长期冒灰，造成现场提升困难，重复性强，员工怨言多，该厂对冷却圆筒进料口制作了集灰箱，对锅炉刮板进行了防腐密封，一举解决了上述设备的跑冒顽疾。3月份，该厂开始开展“设备现场金视角”活动，通过对设备的持续改善，保证系统平稳运行的目的，1～10月份共收到职工现场、设备隐患等意见87条，并及时整改、解决。一系列措施为职工创造了良好的基础环境，使该厂5s管理现场大幅度提升。截至10月31日，该厂完成发烟酸52068吨，超额完成全年40000吨的生产任务。

锌业二厂以交接班管理为切入点，形成了岗位互管，班组自管的局面。同时，该厂提出了“源头治理”，推行工段长分片承包管理活动，将各班组现场提升成绩拿出来“亮”、“晒”。今年各工段共提出47项源头治理，共对现场成绩较好的班组进行了25次奖励，对优秀的工段进行了18次奖励，极大地改善了锌业二厂现场环境，减少了职工工作量。10月份，该厂析出锌质量含铅达到0．0012%，总锌含量达到99．9967%，再创历史新高。

锌业三厂采取“每日一提升”的管理方式，集思广益组织开展工作。各工段每天组织班长召开班前班后会，会上安排“每日一提升”的项目及具体要求，小组成员依据班长的安排进行执行，下班前半小时，工段长去现场巡查提升情况，并做好记录。这种把5S管理根植入平常生产过程中，从一件小事做起、从每天清理一平方米做起，从而避免了集中突击清理带来人员的方案抵触情绪，使提升工作在潜移默化中持续推进。截至10月23日，该厂累计生产精铟20．59吨，铟直收率稳定在86%，提前两个多月完成了全年生产任务。

锌业四厂以工段自查自纠自改为突破口，该厂每周督查、每周通报、QQ平台曝光，进一步巩固现场提升成果，达到持续改善提升的目的。该厂回转炉二工段工段长李建成说：“在现场活动中，我们经历了从不理解、牢骚怨言、难推行，到有一定的自主性，做到了理通、气顺、心就齐，从而在生产、安全、环保上也就取得了好的效果。截至10月31日，该厂多膛炉每吨氧化锌综合能耗为50．06千克标煤，较计划指标65千克标煤节约14．94千克标煤。

玉川冶炼厂结合各工段实际

情况，编制并下发现场提升标准，使职工在现场提升中有标可依。进一步完善落实交接班制度，接班时做到“五不接”：不做好交班准备工作不接（如记录不清、交代不全等）；在事故处理和重要操作过程中不接；工具、配件不全不接；生产现场不清洁不接；上级命令或通知不明确，或有其他明显妨碍安全生产的情况不接。严格落实交接班制度后，班组间扯皮推诿现象得到明显改善，职工对5S现场管理要求抵触心理明显减少，促进现场管理提升活动的开展。该厂连吹一工段工段长许向波说：“经过本次活动的开展，工段现场水平得以提升，对生产形成促进，使公司在铜冶炼行业的形象也得以提升。”

精炼厂把现场、安环规章制度，提炼成各岗位一口清，通俗易懂，人人会背。同时，严抓交接班，狠抓执行力，班长对班长面对面现场交接，工段长要在场，有问题指出来、记下来、改过来，在班前会上通报。把不好保持的现场罗列出来，一项一项找问题查根源，通过技改来解决。通过5S促竞赛现场，形成班组之间相互竞争的局面，而且也带动了其他方面的竞赛。同时，加大设备技改，源头治理隐患，提升5S现场管理。

直炼厂在各工段实施5S活动督导员制度，督导该厂、工段各项制度的落实情况，督导各班组的5S管理活动的开展情况，督促5S管理活动的持续提升。该厂熔炼工段工段长翟灵帅说：“在今年的5S管理提升活动中，着重加强因设备原因造成的提升瓶颈，从技改、小改、合理化建议等多种途径解决重复出现的难题，减少职工重复清理的现象。通过对氧化还原炉下料口改造，杜绝了下料口漏料现象，改变了以前班中重复清料的现象；通过对烟灰计量的改造，增设卸灰阀、空气炮及电震等装置杜绝了频繁喷灰现象；通过对氧化炉铸铅机冷却水改造，把原来108预埋管改成400×200明渠，杜绝了炉前积水严重，频繁清理的情况等。”

股份动力厂坚持以检查—整改—提升的闭环管理方式，将现场管理融入工作的各个环节，并将其推向常态化和日常化。通过职责细化、标准量化、日常检查、班组竞赛、总结探讨等，营造了全员自觉、积极、主动参与的现场提升良好氛围。

观摩结束后，豫光集团公司副总工程师卢笛指出：下一步，公司的重点是持续深化现场管理提升工作。进行必要的外出观摩学习，不断总结现场提升的好经验和好做法。通过现场和经验交流两种方式学习，采取“三不两直”（不打招呼，不定时间，不定地点；直奔现场，直接查处）督导方式，引导督促大家持续深入开展，使现场清洁化生产管理自觉化、标准化、制度化、常态化。