浅谈国际工程公司事业部的市场开发与管理

张永利|文

本文将从当前有色金属国际工程市场开发面临的经济形势、开发思路等几个方面论述笔者对于国际工程市场开发工作的理解和设想。国际工程公司事业部现阶段的重点在开发，开发工作的重点在人力资源，人力资源现阶段重点在激励制度，长远在团队梯队建设。

开发工作对国际工程公司的重要性

随着国际工程建设225强的做大做强，工艺包专利的高度垄断化，国际工程建设市场的集中化程度越来越高，市场开发呈现出了一种弱肉强食的局面。同时当前国际经济形势的下滑给工程市场带来更多的不确定性。在这种背景下，认清自身形势，选好定位，在夹缝中求生存，在逆境中求发展，是工程公司渡过难关实现可持续性发展的关键。

为了应对当前形势，提高公司的效率，如很多其他大型工程公司一样，笔者所在公司也进行了内部调整，成立了工程承包事业部来承担公司在工程承包领域的责任。通过成立独立的利润中心和实体，以期提高该板块的积极性和创造力，用变革的红利激发公司的竞争力。对于新成立的工程事业部，当前会面对很多具有挑战性的工作，比如调整本事业部的资源配置，理顺部门间的管理和协调程序等。

对当前市场的认识

不断下跌的大宗有色金属价格以及不断紧缺的资金和融资难度，无疑会使国际上很多有色金属企业缩减投资，取消、减少、推迟新增或者是改造项目。另一方面，对于市场上减少的项目机会，工程开发市场上的竞争也将变得更加激烈，甚至充满火药味，弱肉强食。

当然危机也是一分为二的，有危就有机，经济低迷也正是一些强势企业进行抄底扩张的良机，辅助这些企业实现他们战略也正是实现我们这种国际承包商自身价值的时机。根据二八定律，我们应该集中我们的主要精力，创造性的服务好这些强势企业，结合国内在铅锌铜等行业的设计、生产经验，在这些企业进行推介和宣传，获得新的机会。

当然机遇同时也存在另一方面。目前市场项目机会可能会出现下降，工程管理公司之间的竞争也会变得激烈。基于我们公司目前的管理水平，在和发展中国家进行工程项目合作时候（比如印度、伊朗等国家），我们还是很有信心的。但是如果和发达国家进行合作时，我们的管理水平，客观上还有一定差距。一个方面就是有待建立并完善目前国际流行的项目管理体系（PMBOK）。这一点上在和一些国际上发达国家的公司合作时，在管理方面有很多差异，不能很好地和他们对接，存在着很多不适应的情况。以项目进度管理为例，目前通用的是以Primavera工具为代表的管理思路，项目管理以进度为主线，综合其他的各种管理过程随着工程进展不断推进；成本管理，国际上通用的是以工时为基础的管理体系，我们是另一套体系。我们有我们的优势，但如果能有和这些西方公司用同类的管理语言对接，无疑可以很大程度上增进和改善彼此的合作。基于这种现实，在未来的这个阶段，如果我们能够有机会和一些优秀的国际管理公司合作或是吸收一些这类公司，对于提升自身的实力，将大有裨益。

市场开发管理的三个层次

事物的发展，内因起主要作用。因此，事业的发展更重要的是增强自身能力，提高和健全自身管理体系。只有一个好的管理体系，才能够更好地整合各种资源，充分发挥他们的优势，实现1+1＞2的目标。笔者个人认为管理应该分三个层次。第一，是公司或者团队的发展战略或者规划，解决往哪走的问题，它的成果是发展战略；第二，是基于这个战略，团队的工作规划，它解决的是怎么走的问题，它的成果是开发规划，表现的是团队的工作计划、制度、流程等；第三，是基于工作规划的执行表现，他的成果是团队工作中用的各种表格、图线、记录等等，这些协助团队做好日常工作。以上这三各层次，组成一个系统，并根据工作的实际进展，在过程中不断动态改进，成为一个有生命的系统。

对于开发工作，我们应结合公司的整体战略，以及团队对目前市场理解，形成团队自身项目开发战略和目标。比如，我们应该确定团队努力的方向，确定主要的业务方向，确定主要的客户等等。这个是开发部的灵魂，将决定着市场开发的最终业绩。

然后就是在一个大目标下，优化我们日常管理，为了实现最终目标，建立一系列的制度和流程，优化大家的工作，使大家各司其职，权责明确，减少工作内耗，提高效率。工作可以分为两种，一种是程序化的日常工作，比如团队考勤、业绩考核、设计评审、设备询价等，只要我们按部就班执行就可以了。另一种是创造性的工作，比如设计开发工作战略，比如投标和报价策略，又比如和业主谈判沟通，这些没有固定的程式可依执行，需要我们基于自身的知识经验，结合具体的实际情况，运用创造性的思维，提出解决方案并执行。对于程序化的日常工作，我们设计必要的规则和流程，这些流程不是为了增加大家负担，而是为了理顺工作程序，减少大家在程序性工作上的时间消耗，使大家能有更多的时间进行创造性活动。比如明确工作的接口，使大家知道每个人的工作边界是什么，这样就会消除或者减少工作推诿；比如建立某一具体工作的流程，这样成员就可以依此顺序执行，就不会有工作遗漏，又可以使工作不至于某一个人的缺席而中断，另一个人按照流程可以迅速接手。总之，以上的制度和流程，目的不是为了束缚大家，而是为了减少大家负担；在这个基础上，大家可以有更多的空间和时间进行更富创造性更具价值的工作。

最后，就是在各种制度和流程之下建立各种表格、图线、记录。这些是每个成员工作的共同依据，完成这些表格或记录，相关工作即告一段落；这些信息代表着团队的执行过程，是重要的信息，便于统计和管理，也是管理者进行决策的基础。最重要的是，这些记录是一个公司重要的知识库储备，有价值的过程资产，最终可以逐渐成为公司的核心竞争力之一。

人力资源

如果说市场开发工作是事业部的重中之重，那么部门内人力资源开发和培养就是开发工作的重中之重。人力资源是成功各种因素中最具决定性的一个，如果没有合格的人员，再高明的决策也要打折扣。培养一批合格员工，能够打硬仗，能够打赢硬仗，具有这样的团队，事业部才能健康长远地发展。

再好的计划，也需要执行；能力再强的个人，单打独斗也无法和优秀的团队合作相比。制定人员培养方案，培养开发部的工作人员，一方面可以使大家能够在思想、思路方面保持一致；另一方面也同时培养团队成员具有开发项目具体工作的各种必备技能。国际工程开发需要国际化的人才；人才的建设需要提高人员的语言能力、技术能力和管理能力。这三者需要工作中不断的锤炼和积累，有一个时间过程。我们培养人才需要国际化的思维，除了理论学习，必须在实践中给予足够的历练机会，使他们经受更多的摔打和锤炼，成长为合格的人才。

团队建设也不能缺少一套有效的激励制度；一个好的制度可以追求团队和个人利益的统一，可以充分发挥个人的主观能动性和积极性，进而形成一个高效的团队。

同时，公司和事业部的长远发展，既要立足于现阶段具体开发工作，更要着眼于长远的梯队人才建设，在人员年龄、能力范围和层次、核心人员层次等方面进行精心布局，实现可持续发展。

总之，在纷繁复杂的国际承包市场上，项目千差万别，有机会有挑战。但具体是机会还是幻影，取决于我们自身能力，取决于我们是不是从内到外都做好了充足的准备。市场总是不缺少机会，但也不缺少竞争；我们没有别的选择，只能是在竞争中求生存，创新中求发展。市场开发工作，是公司发展的前沿阵地，没有退路，只能顶着压力迎难而上，牢牢把握每个机会。这个过程中，我们会坚守企业精神：诚信为本、创新为实、追求卓越；这个过程中，我们会努力践行并实现公司愿景：成为国际有色金属行业知名的跨国公司和具有国际影响力的承包商的企业。