企业内部控制中预算管控解读

成都西南民航空管工程建设有限责任公司 曹锦玉

A公司成立于1994年初，是当时国家为了提升国有资本运营效率而组建的试点企业之一，是规模很大的集团公司，集团性质属于国有企业。集团所处省份拥有得天独厚的森林资源条件，因此，其业务主要都是以森林资源为中心开展的。发展至今，集团已经成功实现了经营范围的延伸与扩展，形成了自己完整的产业体系，基于森林资源集团涉足了木材加工行业、水电行业、食品行业等，不但拥有多个国家知名品牌，还是行业内无可争议的龙头企业。企业采取现代的组织结构方式，运营的决策由董事会决议产生，整体的运营控制由总经理全权负责。

一、A公司健全预算管控机制的迫切性

通过A公司的实地调研，仔细阅读并研究了企业内部的管理以及控制制度，发现虽然企业近年来不断采取措施完善预算管控机制，但整体的效果并不理想。A公司预算管控机制中存在的问题，具体如下：

（一）预算考评机制未能与奖惩机制有效对接 由于集团拥有多家子公司，各子公司的经营范围就算偶尔有些交叉，但是仍然有自己特殊的经营业务，而这些公司的负责人享受的薪资以及福利待遇却有着天壤之别。这种公司之间先天条件的差别导致了两种消极的现象：首先，拥有优势资源的子公司负责人认为，既然公司掌握重要的行业资源，就无需在经营方面下太多功夫，都一定可以取得不错的经济收益，从而导致公司错过很多发展的好机会；其次，严重打击了其他子公司负责人的工作热情，这样自然会令A公司的内部激励机制成为一纸空文。因此，将预算考评机制与奖惩机制有效对接对企业的预算管控工作有着重要影响。

（二）预算管理机制不健全 经过调研发现，A公司暂时还没能建立起全面、科学、系统的预算管控机制，也没有具体的操作办法，导致A公司每年进行的预算工作没有统一的方向，这不但致使企业的预算管控工作纯粹为了完成任务，不重视具体管控环节的衔接，令预算变得非常主观与随意；同时，导致A公司每年的预算之间没有统一的连接机制，使企业的预算管控无从下手。完善的预算管控机制能够帮助A公司从全局的角度把握好预算管控工作。

二、A公司预算管控工作中存在的问题及完善建议

（一）预算编制方面的不足与改善

（1）未能科学合理地拆分各子公司具体年度预算目标。不同子公司处于不同的发展阶段，因此不能盲目套用同样的预算目标以及毫无差异性的预算管控。而A公司当前的情况是，对于所有子公司都采取同样的预算管控措施，无视子公司的经营活动特点，导致预算管控工作收效甚微。笔者综合分析了A公司子公司的发展阶段与企业特点，为其量身定制了一套综合预算管控方法：其一，子公司如果处于收获前期投资效益的阶段，那么A公司应将其净利润摆在预算管控首位，之后是其主营业务的收入，最后是其成本费用；其二，子公司如果处于成长的阶段，那么A公司应将主营业务的收入摆在预算管控首位，之后是其成本费用，最后是净利润；其三，子公司如果拥有特殊的属性或者发展意义，那么A公司应将其成本费用摆在预算管控首位，之后是净利润，最后是主营业务收入。上述拆分方式有效避免了当前A公司拆分各子公司预算目标方式的弊端，并反映出A公司对每个子公司都有针对性的发展规划与管控重点。如果按照经营业务类型来划分，子公司同样需要制定适合自身业务情况的预算编制方法。如果子公司的主营业务是生产以及制造，应采取图1的预算编制流程。

图1 主营业务为生产与制造子公司的预算编制流程

如果子公司的主营业务是商业贸易，那么应该采取图2的预算编制流程。

图2 主营业务为商业贸易子公司的预算编制流程

如果子公司的主营业务是提供服务，那么应该采取图3的预算编制流程。

图3 主营业务为提供服务子公司的预算编制流程

（2）年初为各子公司设定的预算指标和年度末预算考评时选择的衡量指标不统一。因为各子公司的预算执行结果都直接决定着该公司负责人的薪资待遇，所以这种指标选择不统一造成的考评结果不准确会使子公司的负责人受益。虽然A公司以这种方式鼓励新的投资项目有一定道理，不过，如果能够完善考评指标，体现预算执行的公平性，可以有效激发各子公司负责人的工作热情。所以，笔者基于A公司的子公司情况，认为暂时可以继续沿用当前的做法，但是需要在对各子公司负责人的年底考核当中设定预算考评系数，这样能够有效解决A公司当前面临的难题。

（3）没有科学论证年度预算目标合理性的方法。导致这种情况的原因主要有：A公司没有公开化预算目标的制定过程；A公司尚未建立起完善的质询以及调整机制。基于此，笔者进行了两方面的研究：其一，应公开预算目标的制定过程，让各子公司明确预算制定的理据，并联系自身的经营情况提出适当的质询以及调整申请。其二，对于子公司提出的质询以及调整申请，A公司需要以既定的流程展开相关调研与确认工作，尽量保证评价结果的客观性。具体流程见图4。根据图4流程指引：子公司向A公司的财务部提出调整预算目标的申请，财务部汇总并审核子公司提交的申请，如果认定申请的要求不合理，可以直接拒绝；初步认定合理之后，将申请提交到预算管理委员会，预算委员会组织进行质询，将最后的结果汇总为报告提交到董事会。

图4 预算目标的质询及调整流程

（二）预算执行方面的不足与改善

（1）没有建立起科学的预算执行跟踪机制。A公司当前并没有针对预算执行的跟踪机制，对于预算的具体执行情况主管机构并不了解，而且也没有可以获得相关信息的渠道，导致预算执行与预算目标严重不符的现象时有发生。基于这种情况，笔者认为A公司应该建立起科学的预算跟踪机制，全程掌握预算的具体执行情况，并对那些与预算目标严重不符的预算进行预警提醒。A公司可以通过自身已经建设好的信息系统进行这项工作，采集预算执行的相关数据，并对数据进行数学处理，从而快速发现预算执行中存在的问题，及时采取相应解决措施。例如：假设子公司的某项业务支出超过了一定额度，那么就必须根据图5的流程来对其进行审批。

图5 超额支出申请及审批流程

从图5不难看出，审批权限应设定不同的层级，A公司中的不同层级负责人拥有各自的审批权限，如果超出了自己的权限范围必须向更高一级的管理层申请，特别大笔的金额最终要由董事会决议审核，通过之后会将结果下发到财务部；财务部收到通知后，首先要明确该项预算是否属于原定预算目录之中；如果是，就可以直接同意子公司执行；如果不是，财务部需要做好相关资料的存档，年度末进行预算考评的时候将其作为一项考评依据。子公司需要提交详尽的月度报告，汇报预算执行的实际情况。以销售预算为例的话，可以选择表1所列项目。

表1 销售预算执行反馈报告

财务部收到子公司的反馈报告之后，会把它作为该子公司实际预算执行情况的重要参考。按照子公司的反馈报告、相关负责部门收集与整理的执行数据，A公司需要组织总经理、相关领导以及子公司的负责人召开检讨季度预算执行情况的大会，深入分析各子公司在预算执行过程中存在的问题，并及时采取相应的解决措施。

（2）预算调整理据不足。企业的实际经营情况不一定严格按照预期那样顺利进行，难免会出现一些预算执行方面的偏差，A公司在管控子公司的预算调整时，需要注意以下两方面：其一，调整原因。子公司申请的预算调整必须有合理的原因，这些原因包括宏观层面和企业自身层面。其二，调整流程。具体流程与上一节构建的流程相同，只是申请的项目改为预算调整，操作仍然还是按照上面的步骤，经过各主管部门审批合格之后，会接到财务部的批复，从而进行相应的预算调整。

（三）预算考评方面的不足与改善 A公司这方面的不足比较多，不过最为突出的就是预算考评缺乏科学性与客观性，导致考评工作流于形式，没有激励的作用。要完善A公司的预算考评机制，可以从四个方面进行：科学设定考评目标、与负责人的薪资待遇对接、进行独立的审计、使用规范的考评流程。A公司进行子公司的预算考评时，应科学设定考评的目标，针对子公司的具体经营类型以及业务类型，设定不同的考评指标，从而综合反映出A公司对其管控重点，进一步推动子公司的发展；预算考评结果必须和子公司负责人的薪资待遇对接，这样能够有效激发他们的工作热情，也能提升预算考评的管控效率；将独立审计引入到预算考评机制中来，以子公司实际的经营数据为切入点，审计其提交的会计信息以及其它业务数据的真实性，防止子公司为了蒙混过关而对数据造假。

进行审计时，应遵循A公司的审计制度，从而体现出集团对各子公司的监督与控制，全面审核子公司的各项经营数据。A公司还需要组建专门的薪资审计小组，审计各子公司负责人的薪资待遇是否合理，完成审计之后，要向主管部门提交审核报告，并给出相应的薪资待遇调整建议。A公司的审计部门需要在每个年度的3月份之前完成对上年度的审计，从而保证考评结果能够作为下一期预算编制的参考；A公司需要使用规范的考评流程，这样才能保证预算考评的有效性，让整个预算考评工作更加连贯。

子公司必须每年向A公司提交财务以及预算执行报告。A公司的财务部会进行汇总整理，并注明相关的考评信息。预算管理委员会组织考评会议，A公司的总经理以及各子公司负责人都要参加。会议内容大致为：A公司介绍该年度的预算完成情况，并提出与预算目标之间存在的差异，分析产生差异的深层原因，并将其作为下年度的预算注意事项。会议结束之后，财务部根据具体的预算考评结果确定子公司负责人的薪资待遇。

［1］孙丽红、张亮：《企业集团发展不同时期的预算管理的模式选择》，《商业经济》2005年第12期。