基层销售人员胜任力模型研究

胡枚艳

摘要：经济社会的高速发展，对销售人员的要求也越来越高。本文通过文献研究、问卷调查与因子分析等建立了适用于基层销售人员的胜任力模型，通过探索性因子分析，构建了包括心理胜任力、人际沟通胜任力、发展胜任力三维机构的基层营销人员胜任力模型，共包含11项胜任因素。最后探讨了本模型在企业人力资源管理方面的应用。

关键词：胜任力；销售人员；探索性因子分析；人力资源管理

市场经济使得越来越多的企业组织对基层销售人员的需求与日俱增，但是同时，基层销售人员的离职率较高。本文通过建立基层销售人员的胜任力模型，并基于此模型对用人单位在基层销售人员的招聘甄选、绩效评估、培训等人力资源管理方面提供建议。

1.胜任力与胜任力模型概念

关于胜任力的概念在学术界还没有达成统一，1973年哈佛大学心理学教授麦克利兰（McClelland）认为胜任力就是“能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征[1]。但是有五点是为大多数学者所认同的分别是与高绩效相关、岗位匹配、基于一定的背景、可观测、动态发展。

本文认为基层销售人员的胜任力是与其工作绩效、工作内容紧密相关的，能够用科学的方法测定的，并且随着内外部环境的变化而发展着的个人特质。

胜任力模型是指能够顺利达成某任务或职位工作所需具备的各种知识、技能和特质的组合及高绩效所需的关键行为等不同胜任力要素的组合。目前较为成熟的胜任力基础模型是冰山模型和洋葱模型。

（1）胜任力的冰山模型将各种胜任特征描述成水中飘浮的一座冰山，并将其划分为“水面上的”和“水面下的”的两部分[2]在“水面上的”是外显的胜任力，代表表层的特征，包括知识和技能，不能区分绩效优异者与绩效一般者，从事某项工作起码应具备的素质，称为“基准性因素”；而“水面下的”则是内隐的胜任力，包括价值观，态度，自我形象，个性，品质，动机。

（2） 胜任力的洋葱模型可以说是冰山模型另一种解释。它像一颗洋葱，从外到内，逐层描述个体的胜任特征，外层是易于观察和培养的技能等，越往内层越难以观察培养比如动机特质等。

2.基层销售人员胜任力模型构建

本文基于相关文献和胜任力经典模型之上，通过文献分析法对高频胜任素质词汇进行统计分析，选取32个高频销售人员胜任素质因子，再通过访谈法和问卷调查法进行了胜任素质筛选，通过访谈去除了包括注重仪表、性格外向等在内的6个因素，通过开放式的问卷调查去除了包括人脉广泛、兴趣广泛等9个胜任因素。

在此基础上通过编造预调查问卷对收集的数据进行统计分析采用主成分分析删除了载荷小于0.4的3个因子，最后通过形成的正式调查问卷收集的230份有效问卷数据用SPSS20.0软件进行探索性因子分析法，经过分析，数据适合进行因子分析，故对旋转后的结果进行因子命名和结构建立，最终构建了三维并包含14个胜任素质的基层人员胜任力模型，每个胜任素质都有相对应的解释和五级的行为描述，其中心理胜任力包含抗压力、自我调节能力和责任心这3个素质；人际沟通胜任力包括语言表达及理解能力、沟通技巧、人际协调能力、反应灵敏和热情真诚这5个素质；发展胜任力包括经验积累、执行力、持久力、成就导向、专业知识和善于总结这6个素质。

3.基于基层销售人员胜任力模型的人力资源应用

基层销售人员胜任力模型的构建是为了能够更好的为企业的人力资源管理与开发提供有效的帮助。以下将从招聘甄选、绩效评估、培训、职业生涯规划等人力资源管理方面提供建议。

3.1 基于基层销售人员胜任力模型的招聘甄选

传统的招聘甄选过程更多的会考虑外显的能力知识等素质，而深层次难以测量的核心素质等却没有得到很好的考虑[3]。以此招聘的员工可能会在一些难以培训与培养的能力上有所欠缺，不仅会造成更多的企业资源浪费，也可能会造成员工能力开发受阻而影响对组织认同和组织承诺造成离职形成损失，如果招到不合适的人，将会造成招聘者工资3到5 倍的损失[4]。

基于基层销售人员胜任力模型的招聘甄选是在结合岗位说明书和胜任力模型的基础上，对照每个胜任因素的五级行为表现进行评分，可以采用李克特五级量表，改进招聘甄选的过程可打分标准，使得招聘更加客观。通过简历筛选之后，在工作申请书中，可以设置一定的问题，比如关于相关工作经验的情况。还可以考虑进行笔试和面试，笔试中设计题目考察表达能力理解能力、专业知识、总结能力；在面试中可以通过结构型面试、小组面试法、即兴演讲以及无领导小组面试等等方法考察其抗压能力、责任心、热情真诚、反应能力、沟通能力、人际协调能力、成就导向和执行力。还有一些难以短时间内可以考察的胜任素质比如自我调节、持久力等可以在实习期间进行考察。

3.2 基于基层销售人员胜任力模型的绩效评估

在绩效评估方面，将基层销售人员的销售业绩于胜任力模型相结合，使它们能够更好的相互促进，按照一定的权重对销售业绩与胜任力评估进行合理的融合，使得胜任力评估的结果与绩效挂钩，可以采取奖金制，在销售业绩的奖励之外，对胜任力评估表现优异的基础销售员工进行奖励，并且除了金钱奖励还有内在奖励，采取领导或主管当众表扬或者评选“勝任力之星”等方式，对于销售业绩与胜任力评估都很优秀的基层员工设立为员工的榜样和标杆，激励基层销售人员，促进他们的积极性和主动性。对于每次的评估结果要及时进行反馈，让基层销售人员能够自己进行反省，不过反馈的时候要注意方式方法，对事不对人，以免伤害基层销售人员的自尊心和面子。

3.3 基于基层销售人员胜任力模型的培训

在培训方面，针对基层销售人员胜任力模型的评估结果，进行统计分析，定位培训需求，设计好培训计划，做好培训实施以及反馈。除了定期的销售知识更新之外，还要针对基层销售人员在胜任力方面表现出的不足进行培训，根据整体销售人员的不足与个别基层销售人员的不足进行恰当的培训设计安排，例如案例研究，模拟演习，“师傅带徒弟”等等方式相结合。 在培训实施完成之后还要对培训的结果进行评价，以反馈培训信息，为下次培训提供参考。

4.小结

本文基于胜任力模型，通过文献研究，问卷调查等方法建立了基层销售人员的胜任力模型，并基于此模型在针对基层销售人员的人力资源管理招聘甄选、绩效评估和培训方面的应用进行了简单的说明，本研究可以做为相关研究的基础，当然在研究过程中存在样本数据不够大、样本对象不够丰富的问题，以后可以进一步改进。在未来的研究中，将结合实际利用本模型对某个企业的基层销售人员进行胜任力模型的人力资源管理，并追踪绩效情况，以验证模型的适应性并进行相应的调整。（作者单位：安徽理工大学）

参考文献：

[1]David C. McClelland. Testing for competence rather than for intelligence [J]. American Psychologist， 1973， 28（1）： 1-14.

[2]MCCLELLAND D C.Identifying Competencies with Behavioral-event Iinterviews. Psychological Science， 1998， 9（5）： 331-339.

[3]王年军.胜任力模型在企业人力资源管理中的应用[J].统计与决策.2008年第12期（总第264期）：184-185.

[4]赵曙明；罗伯特·马西斯；约翰·杰克逊.人力资源管理（第九版）[M].电子工业出版社.北京.2004（8）：173.