建筑施工管理中的问题及应对措施

李伟 李序成|文

本文在深入剖析建筑施工管理中存在的普遍问题基础上，提出了具体应对措施，对建筑施工实施管理创新、确保在市场中占有一席之地具有现实指导意义。

建筑施工企业项目管理是通过项目经理直接实施的，项目经理的个人素质、管理水平、协调能力决定了合同目标及项目利润水平。随着建筑市场全面开放，伴随着经济形势下滑，建筑行业大幅萎缩，建筑施工市场竞争异常激烈，对建筑企业项目管理存在的问题深入研究，有利于项目管理的创新突破，也是当前施工企业生存与发展的当务课题。

普遍存在的问题

1．施工组织设计千篇一律，缺乏针对性，失去了对项目管理的指导作用

施工组织设计具有施工部署和过程安排的双重作用，是施工过程的指导书，体现了实现建设计划和设计的要求，提供了施工各阶段准备工作的内容，协调施工过程中各施工单位、各工种、各资源配置之间的相互关系。通过施工组织设计，可以根据具体情况的特定条件，拟定施工方案、确定施工顺序、施工方法、技术组织措施，可以保证拟建工程的工期完成，可以在开工前了解到所需资源数量及其使用的先后顺序，可以合理安排施工现场布置。而当前为数不少的施工企业只是应付性的编撰施工组织设计，具体表现：一是直接套用以往类似工程施工组织设计，没有因项目规模不同而对各类资源配置进行相应调整，很容易误导项目经理决策失误，造成项目开工前期的计划、管理、现场布置混乱，施工进展缓慢滞后，窝工或资源闲置浪费等现象的发生。二是从网上下载类似工程施工组织设计，或对多个类似项目进行剪辑拼凑后形成施工组织设计，这类施工组织设计往往仅对工程概况、组织架构、劳动力计划、工程机械计划、进度计划、施工现场平面布置等内容加以修正即大功告成，全然不顾忌工程实际特点、施工条件和技术水平，无法科学指导生产，导致施工方案失真、主要技术经济指标无法完成的严重后果，有的甚至导致工程亏损。

2．项目管理人员兼职严重，过度依赖分包企业管理力量，重检查，轻整改和落实工作

建筑行业各类专业施工队伍层出不穷，分工越来越细，技术力量越来越强，质量保证能力也有很大提高。总包单位为降低管理费用，尽量少派管理人员，以降低管理成本。例如：项目经理兼总工、技术员兼施工员、质检员兼施工员或技术员等，致使技术、安全等工作流于形式，只是制作相应的资料应付检查过关了事，这是导致工程质量、安全隐患、施工成本增加、工程滞后延期的主要重要原因之一。

3．缺乏成本管理的预测、核算、分析观念，成本控制盲目

成本管理控制存在问题突出表现在成本分析薄弱，成本计划基础资料不完善，核算方法简单，缺乏成本预测能力。导致成本管理分析存在问题有四个方面的原因：一是分析方式主要是根据成本报表进行分析，局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。二是由于缺乏责任成本核算的资料，成本分析仅局限于产品成本分析，没有开展责任成本分析。三是成本分析仅限于经济分析，未能深入开展技术经济分析。四是成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。成本预测是成本计划的基础，要结合中标价，根据项目工程管理的施工条件、机械设备人员素质等对项目工程管理的成本目标进行预测。成本管理是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。因此，项目经理必须更加关注项目工程管理成本管理。

4．施工管理缺乏计划性，往往造成整体工期延误或工程后期集中赶工

进度计划的目的是提前做好后续工作准备，避免造成因资金、材料、机械、技术、环境的预测不足造成停工、窝工。而项目部普遍存在施工计划简单化，只是按常规经验编制施工总进度计划横道图，其他二级计划只是简单罗列而已，不做具体详细分析，在管理控制过程中不编制、不对照短期计划检查纠偏，事后不分析总结。表现为施工组织的盲从性，手忙脚乱，想到哪干到哪，造成整体工期延误或工程后期不计成本的集中赶工。施工进度计划是一个计划系统，工期总目标明确后应该逐级分解目标，依次分解到各个层级的项目部上，形成总进度计划系统。总进度计划是编制各类支持性二级计划的依据，包括：人力资源计划、物资供应计划、施工机械设备需求计划、资金供应计划等。二、三级计划是真正指导施工的具体计划，没有详细的二、三级计划，必然导致混乱的管理现状，窝工、待工等现象必然发生。人常说的“吃不穷、花不穷，计划不到就受穷”就是这个道理，事不同理同。

提高施工项目管理水平的对策建议

1．优化项目生产要素资源的配置

如何充分利用企业有限的资源，使之充分优化配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节，资源的科学合理配置直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益。一是要根据企业项目施工及环境地理因素等特点，统筹安排项目管理人员配置、资金需求、生产要素分配等总计划。二是要按照工程规模与管理水平相适应、工程技术难度与技术实力相适应、工程总量与机械设备力量相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行安排。三是完善建立企业人才库并完善考核、培养、选拔机制。要加强企业项目管理团队的建设，重点培养项目经理及高级技术人才，遵循“公开考核、竞聘选拔，量力而用”的原则，既注重业务素质，又注重个人思想品德。四是建立互利协作单位资源信息库。建立主要材料供应、专业分包、劳务分包等协作单位信息库，定期跟踪考察，及时掌握他们的经营情况、诚信度趋势实力变化，加强过程控制和跟踪管理，以便在招标过程中准确选择合作伙伴。

2．建立和完善成本管理控制体系

成本控制体系是指建筑企业要对各项目部设定总的成本控制目标，项目经理为第一责任人，将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统。成本管理体系看起来控制责任主要是项目经理，实际上项目亏损的主要原因还是因为对项目管理的失误造成的，须采取以下措施进行有效防控。一是要管理工程中项目经理责任制总控目标必须明确、科学、可操作；二是成本管理的预测、核算、分析体系要认真执行；三是公司管理层面明确责任人和奖罚办法，根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。四是加强过程控制，定期监督检查落实控制情况，必要时及时调整和完善。五是加强公司层面对主要材料、分包、劳务定价、设备核算的招标控制。

3．健全有效的激励、约束、调控机制

建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工、调动积极性、激发创造性、确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理、收益与奉献挂钩的原则，可适当拉开差距，并兼顾公平，认真分析、定位每个岗位的价值奉献。要特别注意测算技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程企业项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。中