员工去哪了？

本刊记者 薛璇|文

网上流传所谓马云曾说过的一句话：“员工离职的原因林林总总，只有两点最真实，一是钱没给到位，二是心委屈了。”归根到底就是一条：干得不爽。有色行业的国企员工流失是一个老生常谈的话题，一边是离职和内退，一边是招不到员工，构成了两极分化的特殊职场生态。今天，我们再次透视这种生态，呈现普遍存在的阵痛，呼吁体制机制层面出台高层设计，呼吁企业畅通人才成长通道，实现企业与员工的共赢。

一位英国作家曾经说过：“历史涉及的只是一个民族生活的极小部分，人民的大部分生活和艰辛创业，过去和未来都不会有文字记载。”不错，古往今来，凡是史书列传，只是记载了王朝更迭和英雄人物，而对于万家百姓的柴米油盐和喜怒哀乐，却记录甚少，然而，只有这些，才距离我们最近，也最接地气。

当前，经济进入新常态，有色金属行业的改革发展正在不断推进，部分企业（特别是国企）身处产能过剩“穹顶”之下，市场不旺，效益不佳，于是通过解除劳动关系、内退等途径，缩减定员，以期减员增效；又有一部分掌握着技术、管理技能的干部员工以不同方式主动离开所在企业，走向新的旅途；当企业因生产经营需要招收员工时，却又遇到了“用工荒”。员工与企业，劳方与资方，暧昧微妙，去意徘徊……

那些离职的员工

本刊记者近期来到位于河北省的一家国有铝企业调研采访（以下简称“L公司”）。L公司成立至今已有30余年历史，属于国有大型综合性铝加工企业。

一天傍晚，张小强（化名）开着自己私家车，在县城里转悠，拉客挣钱。他是与L公司协商解除劳动关系的员工之一。张小强告诉记者，现在他每天晚上从7点跑到11点多，运气好的话，每天能收入100多元，一个月下来，2000元的收入是有的。

张小强出生于1981年，是L公司的子弟，部队退伍之后，2005年3月分配到L公司铸轧事业部，2007年担任轧机主操，一年后提升为班长。2008年，他在铸轧一段全年综合考核中，取得了10个月的第一、2个月第二的优异成绩，被评为当年度该公司“劳动模范”。他对记者说：“我去年（2014年）年底离开L公司，厂里补偿了我2万多块钱。”

“为什么要离开企业呢？”记者问。

“2012年10月，我转岗到生产计划管理岗位。两年来，扣除保险金，每月拿到手只有1500多元，爱人在辅助岗位，收入也是1500多元，还要养孩子，这个地方物价高，维持正常生活都成问题。”“铸轧生产线很热，我是当兵复员回来的，身体素质算比较好的，就这到了夏天都不好过。原来是四班三倒，上8个小时还行，现在变成三班三倒了，12个小时，加上班前班后准备、洗澡什么的，太辛苦了。当班长时每月能领3000多块，一般员工比我少六七百块钱。”

某铝加工厂生产车间

“培养一个主操需要多长时间？”

“不好培养呢，从青年工人到主操可得两年时间呢，他得适应环境、熟悉工艺。”

“你们那里有女工离职的吗？”

“有啊！铸轧就有一位女工辞职了。她以前是天车工，三班三倒，上12个小时，太累了休息不过来。她现在到开发区一家外企上班，离家近，走着去就可以了”

“那你下一步有什么打算？”

“如果附近有同样的企业招人的话，我肯定过去，像我们这样干了七八年的熟练工人，去了就能干，技术相当熟了。去年有个同事走了，去了河南洛阳一家铝加工厂（民营企业），我家里人嫌远，不让我走，我先开个车吧，过一段时间我再去找份工作。”说到这里，张小强点着一根烟，深深地吸了一口，看着窗外。

此刻，45岁的老赵（化名）准备休整一段时间后再另谋工作。1992年，老赵从有色金属行业一所知名学府毕业后，入职L公司，先后干过宣传干事、秘书等岗位，中间还干过操作工。离开L公司之前，他是党群系统的宣传干事，负责内部刊物、内部网站的编辑和企业对外宣传。他告诉记者，2014年，L公司到民营企业调研取经，学习民企的扁平化管理，压缩管理层级，经过专业咨询公司的调研设计，企业出台了“人力资源优化改革”方案。改革之后，原本9个岗位的党群工作部只保留5个岗位，并且在全公司内进行竞聘。因为老赵本人的职业愿景、收入、工作环境等诸多原因，他放弃了竞聘，产生了离职的想法，当时L公司出台了解除劳动协议的相关规定。2014年年底，老赵与L公司签订了“解除劳动合同协议书”，过了大约一个月，他拿到了46000多元的补偿金。现在，他办了“就业失业登记证”，每月领取1032元的失业保险金。

记者通过各种渠道了解到，在以不同方式离开L公司的干部员工中，不但有张小强这样的熟练操作工，有老赵这样的基层管理人员，还有一部分企业中高层管理人员、中高级技术人员、销售人员、设备维护管理人员等，他们中有人去了民营铝加工企业，干起了自己的老本行；有人自己开办了铝加工厂、铝箔(材)销售公司、（铝加工）设备加工厂；还有少数员工离开了铝行业，入职其他行业。

五斗米与五十斗米

“当我离开这里时，屈指一算，在此地已经工作生活了近十年，此刻，收拾行囊，带着家小，奔赴一个陌生的地方，我或许永远回不到这种生活状态了，注定飘零于体制之外，成为一个自由职业者。”这是李明亮（化名）离开郑州市的某国有企业时，在微信朋友圈发的一段话，听起来有淡淡的忧伤。39岁的李明亮现在的职称是高级工程师，之前他一直在这家国企从事自动化控制方面的研究和实践。近十年来，该企业以完善的社区生活配套、按部就班的工作、父母子女天伦之乐让他甘于留在此地，唯一不满足的就是收入。经过反复的斟酌，他选择了辞职。辞职之后，他入职于浙江的一家著名汽车公司，从事的还是自动化控制方面的工作。

当记者问及李明亮现在的收入时，他不方便直说，只是说，相当于以前收入的四倍，并提供住房（只有使用权）和交通补贴。记者又问及他在民企有什么不适应之处时，他答：“智慧的本质就是适应，这里与国企差别较大，比如归属感、上下级关系等等，但是，我会通过角色变换、情绪调节和行为校正，去适应这一切的。”

2014年，记者在山东某国有企业采访时，一位不愿具名的员工告诉记者：“国有企业成了民营企业的‘黄埔军校’了。2000年到2010年这十年之间，国有企业的人才流失是最为严重的，企业很多的中坚力量就是在此期间流失的。有的人先是在国有企业上班，然后离职之后，去外面自己搞同样的行业，再反过来和国有企业竞争。”

一位有色国企的董事长曾对记者说过这样一段话，至今记忆犹新：“国有企业多年来辛辛苦苦培养出来的技术人才，被社会上其他单位高薪挖走，我们十分被动，但是没有办法，更没有法律依据去制止。我们也试图通过分配机制的调整和倾斜，给拥有技术特长、管理专长、知识专长的人员以特殊的待遇，但我们所做的这些，只能说是适当倾斜，就以薪酬来说，我本人的权限就是给高级职称的员工每月加四五百块钱，仅此而已，但民营企业挖人时开出年薪二三十万，我作为一个国企的一把手，根本无法做到。”

在马斯洛需要层次论中，人的需求分为五个等级。依此理论，对国有企业人才流失现象就不难理解了。

采访中，李明亮告诉我：“人是有感情的动物，也有底线和原则，工作了这么多年，与企业是有感情的。但是我的收入太低啊，如果是中层，拿上年薪倒还过得去，可是在原企业论资排辈，等我熬上中层（当上当不上还未可知），那得等多少年？我工作再努力，表现再出色，也许就这样了，我甚至能想象得出我后半辈子是什么德性！一眼就望到头了，现在就能预测出来。”

“人不会为五斗米而折腰，但是为五十斗米可就不好说了。换成是你，你会怎么做？”李明亮反问记者。

针对上述现象，中国铝业公司研究室主任杨燕青告诉记者，人才的流失会带来无形资产的严重流失。国有企业的技术、管理、业务骨干流失后，导致大量技术秘密、管理经验、商业情报、固定客户、商业伙伴等资源受损，造成难以估量的损失，同时，对员工稳定和企业形象带来冲击，给企业员工心理蒙上阴影，容易导致人心涣散，企业形象和社会声誉大打折扣。

离职的无奈

奇特的“内退”潮

“你是我的小呀小苹果……”每天，当这首“神曲”在山西某企业职工俱乐部前的广场上响起时，胡玉梅（化名）必然准时出现在跳舞的人群中。内退之后，像她这样的“准老年妇女”每天的生活就是做饭、跳广场舞。现年48岁的她，原是企业的天车工，去年办了内退。与她一同退休的女职工中，有的人闲不住，就去了离家不远的民营铝加工企业打工，工种仍然是天车工。“我们都有证啊（天车工属于特种行业，必须持有安监局发的上岗证），内退后去了私人企业打工，直接就上岗，根本不需要培训。”与胡玉梅一同跳舞的一位内退女工对记者说。类似这种情况很普遍，不仅仅是天车工，还包括了电工、铸造工、叉车工等等，“我都内退了，我干什么你管不着啊！”一位员工说。

在中国，国有企业普遍存在着一种奇特的用工形态：一边叹气熟练工人流失，一边又掀起内退之潮。这种矛盾之下，一大批身怀熟练工作技能的中年男女离开了企业的怀抱。过剩的劳动力则又分成两派：一派是熟练的技术工人，他们被同类民企、社会用工单位请去，重新焕发光彩；一派是涌向广场舞群和麻将桌，真正退休赋闲。

“内退”这种制度在中国运行了多少年，记者并没有去查阅，究其原因和运行状态，有很多不得不说的广泛话题：有企业层面用人制度的改革、减员增效的愿景，也有员工层面的个人意愿，或家庭原因，或身体原因，或发挥余热的想法，不一而足。其中还有一种特殊的情况，一些企业效益较好，而员工本人又不愿意内退（内退之后，拿的钱比在岗时要少得多），这时，违反员工意愿的扭曲现象就出现了，甚至会出现劳动纠纷案例。

然而，部分员工内退之后，企业的负担到底减少到什么程度？有业内人士给记者算了一笔账：以某个年产30万吨的国有电解铝企业为例，职工人数约为2500人，其应发工资总额仅占到产值的4%左右。即使内退500人，在产能过剩的格局之下，仅靠此举扭亏显然是杯水车薪。再者，记者查阅相关政策，根据政策规定，职工内退后仍属于企业在编职工，其生活费应该在企业的“应付工资”科目中列支。

内退后的业余生活

遭遇“用工荒”

在采访中，L公司人力资源部相关人员告诉记者，目前该公司从技术骨干、管理人员到一线工人，都不同程度地出现流失，相对而言，一线工人和技术人员流失的比较多，管理干部比较少一些。

这位相关人员给记者提供的资料显示，2014年L公司内退的人员有100多人，与企业解除劳动关系的有30人左右，还有个别主动离职的人员，而L公司2014年几乎没有新进员工。“总的来说，目前生产一线熟练工流失，存在一定的缺口，天天都有下属单位给我们打报告，要求配备工人。我们这种企业特点是连续生产的，我们希望招的人能稳定、长期干下去。”

一边是缺员工，一边是招工难。上述人员说，最近这一两个月以来，企业一直在组织招工，到农村贴广告，去职业技术学院走访，和部队复转军人联系。但是不太好招到合适的人员，待遇是一方面，另外还有工作环境、岗位等等综合因素。

开车拉客的张小强也提到这个问题：“一个月2000多块钱，本地人不想干，人家随便干个什么活都能挣到这钱数。比如说买个电三轮拉客。听说厂里现在正在易县、涞源那些山区县里招工人。”

L公司距离北京较近，这样的地理区位，反而成了一把“双刃剑”：对企业来说，与大城市距离近，产品运距短，相关服务方便；对于员工来说，离北京近，人就很容易流失到大城市去。

L公司另一位管理人员告诉记者：“技术人员不是一天两天能培养出来的，有五到十年的成熟期；培养一个熟练的轧机手，最快也得半年，一般得一两年。这是企业付出成堆废料的代价换来的。如果主操、副操走得多了，将来新入手的员工可能连机器都不知道怎么开。”

记者在当地采访时，在L公司生活区就看到了当地民营铝加工企业的招聘广告。“有一些技术人员、高级工程师每月3000多块钱工资，而民营企业能出到年薪10万，他们就去了，在法律上也没有明确的规定不许他们（离职之后）从事相同的工作。”L公司一位不愿具名的干部有些无奈地说。

人才的“国与民之争”

我们再重复网上流传所谓马云曾说过的话：员工的离职原因很多，只有两点最真实，钱没给到位，心委屈了，归根到底就是干得不爽。

中国电力投资集团旗下铝企业一位管理人员告诉记者，国企技术工人和管理骨干流失，薪酬待遇起到了最后的决定性作用，但不是促成这些人离职的唯一原因。他说，毕竟出于感情依恋（或者说叫归属感）、家庭负担等因素，不是每个人一开始都是为了“钱”而跳槽的。国有企业现行体制下，责任主体的模糊、形式主义的作风、效率低下、推诿扯皮以及企业发展的停滞等导致员工的价值难以实现才是造成骨干员工离职的主要原因。相比较而言，民营企业出于对效益和利润的追求，更加尊重知识和技术，对人才的渴望更强烈，在薪酬待遇上也会更优厚。因此，那些在国企干得不爽的技术工人和管理骨干们，遇到合适的岗位、合适的待遇，跳槽也就水到渠成了。

原在一家国有铜冶炼企业上班、现通过公务员考试在政府任职的一位朋友告诉记者，通过他在国有企业和政府部门工作的体验来看，国企在机构、人事、办事风格等很多方面一直参照国家机关的管理模式。他说：“你看现在有些国企的办事机构还叫什么处、什么科，领导们还以自己是正处级、副厅级自居，办起事来就像政府机关一样慢条斯理按程序走，命令式管理，反应迟钝。企业就是经济组织，就是以盈利为目的，不能有衙门的影子。”

江西宜春某国企一位不愿具名的基层管理人员告诉记者，技术工人和关键管理岗位青黄不接，究其原因是：有的国企的技术人员、管理人员如果长期得不到提拔和重用，对企业归属感就会产生怀疑，消极怠工，在私企（民营企业）高薪诱导下，就会放弃国企职工身份，去私企（民营企业）赚取更高的收入。据他了解，宜春当地普通技术工人和管理人员月薪多为3000～4000元，而私企（民营企业）愿以1～2万元月薪聘请。另外，私企（民营企业）瞄准国企有专长的技术工人和管理人员，不惜花高价挖走人才，反过来又与国企形成强力竞争，并通过灵活的机制与国企抢市场，导致国有企业出现严重的人才流失和效益滑坡。

中国铝业公司研究室主任杨燕青则指出了一条容易被人忽视的原因：在国有企业员工中，艰苦奋斗、敢于奉献的精神逐渐弱化了。随着社会转型和市场化报酬差距的拉大，艰苦奋斗、以厂为家、甘于奉献的精神在一些员工、特别是青年员工身上有不同程度的弱化，大家都在讲“实际利益”、讲“薪酬待遇”，尤其在传统国有制造企业，一旦经营不景气，福利待遇差，员工更容易选择“跳槽”。

针对这个话题，湖南柿竹园有色金属有限责任公司办公室的曾鑫波指出，不仅仅是哪家的收入高低，主要是现在年轻人的职业观念变了，认为国企不再是铁饭碗，认为民企的管理更系统、更精细，很多年轻的创业者更想在民企内学到开办企业的先进经验，将来自己也能成为老板。

退休 欲说还休

不得不承认，“内退”现象是新旧用人体制交替时一种无奈的选择。至于内退是否合情、合理、合法，在我国，眼下似乎还是个盲区，暂由企业自行研究实施，企业员工延长退休的方案还未出台呢，顾不上研究这一领域。

中组部、人力资源和社会保障部早些时候发布通知，党政机关、人民团体和事业单位中的正、副处级女干部、具有高级职称的女性专业技术人员，将年满六十周岁退休。通知自今年3月1日起执行。不过《通知》中也称，上述女干部和具有高级职称的女性专业技术人员如本人申请，可以在年满55周岁时自愿退休。

上述政策只是针对党政机关和事业单位，然而关于延长企业退休人员的年龄限制，各方观点众说纷纭，专家学者莫衷一是，政府部门无暇顾及，广大职工茫然无措。

“国家层面这项政策（企业人员延迟退休）不出台，对企业人才留用和人员稳定十分不利。”全国人大代表、金龙精密铜管集团股份有限公司董事长李长杰在接受本刊记者采访时说。他在十二届人大三次会议上提出了自己的建议：抓紧出台关于企业员工的延退方案，企业十分需要有经验和技术的员工，特别是在技术、管理岗位上的一些富有经验的骨干员工，他们大都在50～60岁左右，年富力强，正处于事业的顶峰。一旦他们退休，让这些企业的技术管理骨干早早地到社会上“压马路”或“跳广场舞”对企业是损失。更有甚者，企业将出现技术流失。对此，他建议人社部门对这部分人要尽快出台延退政策，如男的一律到65岁，女的一律到60岁，以保证企业技术的传承和经验的传授。

李长杰认为，要实行差异化的退休政策，根据每个人的不同情况，分别实施，对于有技术专长的人，企业一定要挽留。他同时指出，对企业的普通一线员工的延退要广泛听取基层的意见和建议。虽然延迟退休年龄乃大势所趋，但退休年龄的延长关乎百姓的切身利益，切忌不能搞一刀切模式。此次女干部延长退休年龄的规定就体现了差异化原则。

留住人才 尊重人才

近期，网上流传着一个段子，很火：带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？带团队做好这8条：

1、授人以鱼：给员工养家糊口的钱。

2、授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；

3、授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；

4、授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；

5、授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧；

6、授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生；

7、授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖；

8、授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。

人才是企业最核心和最具竞争力的资源，只有人尽其才，企业才会生存，才会繁荣和发展。这一点毋庸置疑。民营经济的飞速发展，自然引发了一场人才的“国与民之争”，有人认为，国有企业成了这场争夺战中的输家。但是，也有人站在不同角度提出自己的见解，云南铜业集团党群工作部向红指出，从社会的角度讲，国企培养人才，社会使用人才，也是国企对社会的一个贡献；江西荡坪钨业一位员工说，离开也是暂时的，为了生存、养家糊口，将来国企转型发展成功了，人才一定会回来的，又会发生一个逆转。

问及对企业的建议，杨燕青告诉记者三点：

一是要营造人才干事创业的氛围。企业竞争靠产品、靠技术，人才是第一要素。要让技术和人才融入企业的发展中，搭建人才干事创业的平台，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。发挥国企的政治优势，树立搞好国企的使命感和责任感，弘扬艰苦奋斗、无私奉献的精神，传播正能量。

二是搭建员工的职业发展通道。要让具有管理智慧、敢于担当的人才，通过公平竞争，赢得管理序列职业通道的晋升；要让技术能手、敢于创新的人才，通过技术攻关，赢得专业技术序列职业通道的晋升，如采用首席、主任、主管、区域、支持的五级工程师序列。职业通道要做到能者上、劣者下、庸者让。

三是深化国有企业分配制度改革。建立市场化的薪酬体系。薪酬标准要逐步体现出技术人才和管理骨干的市场价值。在考核分配上，真正体现人才的劳动管理和技术创新贡献。对有条件的开发项目，应采用期权、股权的激励机制。

在L公司采访结束时，该公司人力资源部相关人员也告诉记者，2014年，在整个市场环境不好的情况下，公司还是为全体员工争取了一些待遇，涨了一些工资和奖金。“我们通过政策设计，分配到各个岗位，体现了向一线人员倾斜。虽然和民营企业相比幅度不是很大，但是我们也是做出了最大的努力。”

在本文即将成稿时，抚顺铝业公司梁国锋给记者发来这么一段话：“在广州恒大足球队中，我最喜欢的球员不是曾经呼风唤雨的天体之王孔卡，也不是现今如日中天的高拉特，而是雷内。他如工蚁一般的勤奋、低调、实用。在制造业企业中，我们同样需要千千万万个‘雷内’，他们耕耘一线、技艺娴熟、任劳任怨，内心却又凝聚着细密、温润、无限的团队情怀。情怀由何而来？被尊重=归属感，归属=情怀，情怀=凝聚，凝聚=力量，而这种力量历经磨砺和积淀将无比强大和坚韧。”他接着讲：“尊重很广义也很宽泛，透明合理的薪酬评估体系、张弛有度的绩效激励方法、积极良性的职业成长规划、公平公正的员工竞争平台、细致入微的人文关怀都是一种尊重。”

因此，心理学家指出，企业留人的过程，也就是人性得到满足的过程，必须给员工做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会；必须让员工有目标感，安全感，归属感，成就感。如果做到这些，留住人才并非难事。

师傅带徒弟